Название: Менеджмент персонала - Самыгин С. И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 9788

§ 2. стратегический менеджмент

Слово «стратегия» греческого происхождения и озна­чает «искусство развертывания войск в бою». Однако этот термин за последние 20 лет широко вошел в обиход спе­циалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия

43

Менеджмент персонала

представляет собой набор правил, которыми руководству­ется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осу­ществления миссии и достижения хозяйственных целей ор­ганизации.

Выделяют следующие типы управления:

— Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и, соответственно, адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

— Управление на основе экстраполяции, когда темп из­менений ускоряется, но будущее еще можно предсказы­вать путем экстраполяции прошлых тенденций (долго­срочное планирование).

— Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп измене­ний ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденциии определить реакцию на них путем выработки соответствующей стра­тегии (стратегическое планирование).

— Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, ког­да многие важные задачи возникают настолько стремитель­но, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратеги­ческое управление). В стратегическом планировании важ­ное место отводится анализу перспектив организации, за­дачей которого является выяснение тех направлений, опас­ностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тен­денции. Этот анализ дополняется анализом позиций в кон­курентной борьбе.

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущ­ностную основу.

44

ГЛАВА IL Менеджмент, его типы

Система управления коммерческой организацией вклю­чает два взаимодополняющих вида управленческой дея­тельности — стратегическое управление, связанное с раз­витием будущего потенциала организации, и оперативное управление, которое функционирует на базе приростного поведения.

Приростный стиль поведения организации, как показы­вает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого» и направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Органи­зации, придерживающиеся этого стиля поведения, стре­мятся избежать изменений, ограничить их и минимизиро­вать.

Предпринимательский стиль характеризуется стремлени­ем к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управлен­ческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпри­нимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эф­фективность и успех.

Стратегическое управление связано с постановкой це­лей организации и с поддержанием определенных взаи­моотношений с окружающей средой, которые позволя­ют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Стратегическое управле­ние требует предпринимательского организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации и управления стратегическими про­блемами в реальном масштабе времени.

Планирование стратегии или стратегическое плани­рование — это процесс формулирования миссии и це­лей организации, выбора специфических стратегий для получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем (рис. 2.1).

45

Менеджмент персонала

Миссия и цели

—*—

Анализ

внешней

среды

Анализ сильных и слабых сторон

Рис.2.1. Процесс стратегического планирования

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом пла­нировании.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддерживание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем.

Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль — сугубо внут­ренняя проблема, хотя и очень важная.

Хозяйственные цели устанавливаются в рамках миссии. Миссия фирмы заключается в реализации удовлетворения тех или иных значимых потребностей населения или госу­дарства, ибо только в этом случае выпускаемые товары и услуги будут пользоваться спросом.

Анализ внешней среды проводится в целях предвидения потенциальных угроз для фирмы, а также выявления вновь открывающихся новых возможностей развития.

Анализируются следующие внешние факторы:

— экономические (темпы инфляции, налоговые ставки, платежеспособность предприятий; и т. п.);

— политические (торговые соглашения между страна­ми, таможенная политика, нормативные акты местных ор­ганов власти и центрального правительства; и т. д.);

— рыночные (спрос на товары, доходы населения, уро­вень конкуренции в отрасли, емкость рынка; и т. п.);

46

ГЛАВА IL Менеджмент, его типы

— технологические (изменения в технологии производ­ства, появление новых технологий, новых товаров; и т. п.);

— конкурентные (что делают конкуренты, что могут сде­лать, каковы их цели, стратегии, перспективы, сильные и слабые стороны);

— социальные (изменения общественных ожиданий, цен­ностей, нравов, отношений);

— международные (анализ международного рынка, по­литики правительств других стран по защите националь­ного рынка или отдельных отраслей; и т. п.).

Анализ внешней среды следует заканчивать составле­нием перечня внешних опасностей и возможностей, с ко­торыми фирма сталкивается или столкнется в будущем. Факторы возможностей и факторы угроз ранжируются по значимости, по степени воздействия на организацию.

Анализ сильных и слабых сторон организации предпо­лагает изучение текущего состояния фирмы, ее внутрен­них возможностей, недостатков, слабостей. Обычно обсле­дуют пять функциональных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также ор­ганизационную культуру и имидж организации. Все полу­ченные данные необходимо проанализировать и ответить на вопросы:

Каково качество и разнообразие ассортимента?

Разработаны ли новые товары, услуги?

Успешно ли ведется реклама, сбыт продукции?

Какова прибыль?

Каково финансовое состояние фирмы? Может ли фирма производить товары с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? Как новое или старое оборудование фирмы обслу­живается?

Можно ли улучшить процесс производства и кон­троль качества продукции?

Какова компетентность рядового персонала и руко­водства фирмы?

Как функционирует система оценки работы персонала? Насколько эффективна система мотивации и возна-I граждения?

47

Менеджмент персонала

IКаков имидж организации? Как выглядит фирма по сравнению с другими орга­низациями данной отрасли? На основе проведенного анализа определяют функцио­нальные зоны, которые требуют немедленного вмешатель­ства и исправления.

АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Выделяют базовые стратегии:

— ограниченный рост производства;

— рост (значительное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года);

— сокращение (установление целей ниже уровня, до­стигнутого в прошлом);

— комбинированная стратегия (фирма ликвидирует одно из своих производств и взамен приобретает другое).

Выбор стратегий может осуществляться на основе мат­рицы «возможностей по товарам (рынкам)» (рис. 2.2 и 2.3)

рынки

существующие

ТОВАРЫ

существующие

новые

Рис. 2.2. Матрица возможностей по товарам (рынкам)

48

ГЛАВА IL Менеджмент, его типы

Относительная доля на рынке высокая

Рост

объема

спроса

низкая

Рис. 2.3. Матрица Бостонской консультационной группы

Сплошная линия показывает перераспределение ресур­сов от «Дойных коров», оказывающих финансовую под­держку развивающимся хозяйственным подразделениям.

Чтобы оценить стратегические альтернативы развития фирмы, можно использовать «Бостонскую матрицу» (рис.2.3.), которая учитывает два показателя: 1) рост объ­ема спроса; 2) соотношение доли рынка, принадлежащей ведущим конкурентам

Матрица выделяет стратегии хозяйственных подразде­лений 4 типов: «Звезды», «Дойные коровы», «Дикие кош­ки», «Собаки».

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли, приносят значительные прибы­ли, но требуют крупного финансирования для продолжа­ющегося роста и увеличения доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преиму­ществ продукции организации в условиях растущей кон­куренции. По мере замедления темпов развития отрасли «Звезда» превращается в «Дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в стабильной отрасли, сбыт без дополнительных затрат, при­были большие, стремится сохранить лидирующее положе­ние как можно дольше, предлагает новые модели товаров, проводит периодическую рекламу и ценовые скидки.

49

Менеджмент персонала

«Дикая кошка» имеет слабое воздействие, малую долю на рынке в развивающейся отрасли, уступает конкурен­там. Ее стратегия — интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

Для поддержания или увеличения доли на рынке в ус­ловиях сильной конкуренции требуются большие средст­ва. Если маловероятно улучшение характеристик товара, снижение цен и нахождение новых каналов сбыта, то «Ди­кой кошке» лучше уйти с данного рынка.

«Собака» имеет малый объем сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли, существенно уступает конкурен­там. «Собака» может попытаться временно увеличить при­быль путем проникновения на специальные рынки и со­кращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Пунктирная линия на рис. 2.3.показывает, что «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «Звезда­ми», а «Звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «Дойных коров», а затем и в «Собак».

На основе Бостонской матрицы можно анализировать тенденции как по отдельным изделиям ассортимента и выбирать для них соответствующую стратегию, так и в целом по всей продукции и положению фирмы.

Управление реализацией стратегии предполагает разра­ботку взаимосвязанных плановых документов, регулирую­щих деятельность фирмы:

— основные направления деятельности;

— план развития организации на срок от 1 года до 5 лет (совершенствование производства, переход на новую про­дукцию, новую технологию);

— тактические планы, регламентирующие текущую де­ятельность организации;

— программы и планы-проекты, которые носят целе­вой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресур­сов, проникновение на новые рынки и т. п.

50

ГЛАВА II. Менеджмент, его типы