Название: Управление проектом. Основы проектного управления - Мазур И.И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 10123


1.6. подсистемы управления проектом

Деятельность по управлению проектом подразумевает управление перечисленными выше четырьмя базовыми элементами, а также осуще­ствление обозначенных видов управленческой и обеспечивающей деятель­ности и процессов принятия управленческих решений. Кроме того, управ­ление проектом имеет восемь интегральных направлений. Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом (рис. 1.10). К ним относятся:

управление содержанием;

управление продолжительностью;

управление стоимостью;

управление качеством;

управление персоналом, или управление человеческими ресурсами;

управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными);

управление коммуникациями (информационными ресурсами);

управление рисками.

Рис. 1.10. Подсистемы управления проектом •

Управление содержанием

 

Управление Управление рисками          v продолжительностью

 

.,          •      1 Управление

Управление   ' г

стоимостью

коммуникациями

 

Управление   " Управление

материально-техническим качеством обеспечением

Управление персоналом

і I

J

 

 

 

 

 

Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми эле­ментами. Управление содержанием путем формирования системы целей определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью прежде всего направлено на работы, а также затрагивает ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание ра­бот означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается на продолжительности проекта). Управ­ление стоимостью и управление качеством направлены на все базовые элементы. Управление персоналом, управление материально-техническим обеспечением и управление коммуникациями прежде всего направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и ин­формационные). Управление рисками направлено на оптимизацию взаи­модействия всего проекта с окружающей средой. 1

Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключа­ется в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза раз­работки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реали­зации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реали­зации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. Таким образом, уп­равляющая модель — это не абстрактное отображение действительно­сти, а реальный инструмент управления. В таблице 1.2 показано, какие базовые элементы затрагиваются при функционировании каждой подси­стемы управления проектом и какие управляющие модели при этом ис­пользуются.

Окончание табл. 1.2

 

Подпись: Управляющие моделиТаблица 1.2

Связи подсистем управления проектом, базовых элементов и управляющих моделей

 

Базовые элементы. Подсистема управления затрагиваемые

проектом        при функционировании

подсистемы

Работы, ресурсы, результаты, риски

Управление содержанием

Управление продолжительностью

 

Дерево целей, структура работ, жизненный цикл проекта, технический проект

Работы

Сетевая модель, календарный график, расписание работ

 

Управление содержанием проекта представляет собой деятельность, на­правленную на определение структуры целей и обеспечение их реализа­ции. Под содержанием проекта следует понимать совокупность постав­ленных перед проектом целей и связей между ними.

В фазе разработки проекта в качестве основы используется дерево целей, которое определяет все другие иерархические модели, такие, как структу­ра работ, структура стоимости, структура результатов, структура ресур­сов, организационная структура, структура документации.

В фазе реализации происходит выполнение работ с использованием ре­сурсов и достижение результатов проекта. В ходе контроля осуществляет­ся сопоставление достигнутых результатов и поставленных целей. При обнаружении отклонений вырабатываются корректирующие и предупреж­дающие мероприятия. При этом более эффективными являются преду­преждающие мероприятия, позволяющие устранить или минимизировать несоответствия в будущем.

Следует отметить, что часто в рамках одного проекта возникает несколько целей, максимизация достижения которых взаимно исключается. В таких случаях строится несколько иерархических структур (деревьев) этих це­лей, определяются связи и характер взаимодействия между ними и выра­батываются оптимальные значения их одновременного достижения.

Управление продолжительностью проекта представляет собой деятель­ность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необхо­димые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупно­сти связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достижение собственной цели (результата работы) и длящуюся определенный период времени. В фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерар­хической структуры работ (дерево работ), сетевых моделей и календар­ных графиков (чаще всего в виде графика Гантта).

Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество различных типов сетевых моде­лей, к наиболее распространенным из них можно отнести:

сетевые графики метода критического пути;

сетевые модели методов PERT, COST, PERT/COST;

сетевые матрицы.

В фазе реализации осуществляется управление выполнением работ, при этом в рамках данной подсистемы контролируются сроки выполнения работ. По результатам работ составляются фактические графики выпол­нения работ. При необходимости вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия.

Управление стоимостью проекта представляет собой деятельность, направ­ленную на определение необходимого финансового результата и его дос­тижение. В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться:

в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюдже­те проекта;

достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане проекта).

Последний результат характерен для коммерческих проектов.

В англоязычной и англоориентированной литературе управление стоимо­стью является переводом термина cost management, при этом cosi* означает исключительно затраты,, и сам термин cost management означает управле­ние затратами, т.е. управление проектом при соблюдении заданных огра­ничений по бюджету. Ввиду того что проект состоит не только из расход­ной, но и из доходной части, под управлением стоимостью нужно пони­мать такие мероприятия, которые направлены на достижение необходи­мых результатов как по расходам, так и по доходам. Управление доходами связано в первую очередь с результатами проекта и возможными риска­ми, управление расходами связано с ресурсами и работами по проекту при учете соответствующих рисков.

Под бюджетом проекта обычно понимается структура, состав и значе­ния статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статьей до­ходов, возникающих в результате проекта. Но чаще под бюджетом пони­мается структура расходов по проекту. В строительных и некоторых дру­гих проектах документ, отражающий состав, структуру и значение статей расходов, имеет название смета.

В ходе разработки проекта определяются структура расходов (дерево стои­мости) и структура доходов проекта, которые изображаются в виде иерар­хических графов или иерархических списков, так называемых планов счетов.'Количественная оценка статей расходов и доходов заносится в бюджет проекта, который может иметь календарную разбивку, т.е. но­сить характер финансового плана. В случае реализации коммерческого про­екта обязательной составляющей финансового плана является план денеж­ных потоков, отражающих разницу между доходами и расходами на каж­дом этапе, а также результирующие интегральные финансовые показатели проекта: чистый дисконтированный доход, внутреннюю норму рентабель­ности, период окупаемости.

Оценка стоимости проекта на протяжении его жизненного цикла имеет различную точность. Так, на начальных этапах фазы разработки стоимость оценивается с большой погрешностью. К концу этой фазы погрешность в оценке стоимости снижается и составляет не более 5\%. В ходе выполне­ния проекта плановая стоимость превращается в фактическую, отража­ющую реальное состояние дел.

В качестве объектов — источников стоимости проекта выступают ресур­сы. При этом некоторые ресурсы (такие, как материалы) создают (перено­сят) стоимость по мере их закупки и поставки, другие (такие, как основ­ные средства и персонал) по мере участия в выполнении работ создают новую стоимость, зависящую от стоимости ресурсов и продолжительно­сти работ. Стоимость результата проекта складывается из перенесенной и вновь созданной стоимости используемых ресурсов.

В ходе приобретения ресурсов и выполнения работ происходит исполь­зование финансовых средств, при этом осуществляется контроль за со­блюдением бюджетных ограничений. Затем за счет реализации (прода­жи) результатов проекта потребителям появляются новые финансовые средства.

Управление качеством проекта представляет собой деятельность, направ­ленную на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям. Потребности обычно сводятся:

к требованиям к эксплутационным характеристикам;

функциональным требованиям;

требованиям надежности (готовности к использованию, безотказ­ности, ремонтопригодности);

требованиям безопасности;

экологическим требованиям;

экономическим требованиям;

эстетическим требованиям;

культурно-историческим требованиям.

Перечисленные требования соединяются в одном понятии качества. Таким образом, качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Принято различать четыре ключевых аспекта качества:

качество, обусловленное соответствием результатов проекта рьшоч-ным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается бла­годаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя;

качество разработки (проектных решений) и планирования проекта. Достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции. Этот аспект определяется как соответствие проектных ре­шений выявленным потребностям и ожиданиям потребителей, с одной стороны, и существующим технологиям — с другой стороны;

качество вьтолнения работ по проекту в соответствии с проектной и плановой документацией. Обеспечивается благодаря поддержанию

соответствия результатов проекта его плану и проектной документа­ции. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества работ заданным проектным решениям;

4) качество ресурсного обеспечения. Достигается благодаря использова­нию на протяжении всего проектного цикла качественных ресурсов, таких, как материалы, комплектующие, машины и оборудование, пер­сонал и технологии. Этот аспект определяется как соответствие пока­зателей качества ресурсов заданным проектным решениям.

В фазе разработки проекта в качестве базовой модели используется иерархический граф продукции проекта (структура продукции) и ее раз­личных качеств (как отправные точки могут использоваться структура потребностей и ожиданий потребителя, модели функционального пози­ционирования и пр.). Более подробно требования к качеству продукции отражаются в проектной документации, которая для каждого вида про­дукции разрабатывается в соответствии с существующими нормативны­ми и методическими документами (нормами, правилами, стандартами). В фазе реализации закладываются основы соблюдения первых двух ас­пектов качества.

Также в фазе реализации осуществляются процессы обеспечения и конт­роля качества, направленные на создание продукции, имеющей допусти­мые нормы отклонений от ранее заданных параметров. В ходе выполне­ния работ осуществляются:

входной контроль качества, предназначенный для обеспечения ка­чества входных ресурсов и соблюдения необходимых начальных ус­ловий;

технологический контроль качества, направленный на проверку соблюдения технологии и контроль качества промежуточной про­дукции;

результирующий контроль качества, осуществляющий проверку соответствия полученных результатов заданным ранее требованиям.

Контроль качества основывается на использовании контрольных карт, диаграмм Парето и иных более сложных статистических методах. В фазе реализации обеспечивается качество выполнения работ по проекту в со­ответствии с проектной и плановой документацией и качество ресурсного обеспечения.

Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направ­ленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование. Человеческие ресурсы — это особый, пожалуй, наиболее важный и сложный в управлении вид ресурса.

В фазе разработки на основе анализа структуры работ определяются по­требности в необходимых человеческих ресурсах, после чего производит­ся организационное проектирование и создание основной модели — орга­низационной структуры управления проектом. Более детальные организа­ционные решения закрепляются в положениях о структурных подразде­лениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения администра­тивных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах.

В фазе реализации производятся поиск и подбор кадров, их адаптация и обучение, распределение и контроль выполнения работ, мотивация и развитие персонала и пр. Особое место в управлении персоналом зани­мает управление командой. В команде не отменяются формализованная структура подчинения, распределение обязанностей, прав и ответствен­ности. Однако, как отмечалось выше, команда — это нечто большее, чем совокупность сотрудников, непосредственно работающих в проекте. Это коллектив единомышленников, действующих как единое целое.

Большое внимание при управлении персоналом проекта следует уделять конфликтам, которые являются неотъемлемой частью любой человече­ской деятельности и помимо деструктивной составляющей содержат в себе возможности развития. Поэтому опытный руководитель стремится не к подавлению конфликтов, а к конструктивному управлению ими.

Управление материально-техническим обеспечением проекта представ­ляет собой деятельность, направленную на обеспечение работ всеми необ­ходимыми материальными ресурсами при соблюдении ранее запланиро­ванных сроков и качества. В рамках этой подсистемы происходит управ­ление материальными ресурсами, такими, как средства производства и материалы.

В управлении материально-техническим обеспечением принято выделять управление закупками и управление поставками, а также управление за­пасами и производственно-техническую комплектацию. Управление закупками направлено на поиск поставщиков необходимых ресурсов, ус­тановление с поставщиками деловых отношений, согласование договор­ной документации и-приобретение прав на использование ресурсов. Под управлением поставками следует понимать деятельность по своевре­менной доставке материальных ресурсов к местам их использования, орга­низацию их приемки, входного контроля, хранения и передачи в исполь­зование.

В фазе разработки проекта определяются потребности во всех материаль­но-технических ресурсах, их качественные характеристики и требования к срокам поставки. Основной моделью при этом служит иерархическая структура ресурсов (дерево ресурсов). Более детально требования к ре­сурсам определяются в спецификациях, технических требованиях и объем­но-календарных планах поставок. Обеспечейие своевременности поста­вок является задачей, решаемой совместно с подсистемами управления продолжительностью и управления ресурсами.

В фазе реализации решаются задачи по поиску поставщиков ресурсов, по организации и проведению конкурсов (тендеров) на поставку, по уп­равлению контрактами и договорами с поставщиками, по организации по­ставок, приемки, учета, контроля, хранения и передачи ресурсов в произ­водство.

Под управлением запасами понимается совокупность процедур, правил и работ, направленных на обеспечение оптимального запаса ресурсов, не­обходимого для бесперебойного осуществления работ.

Важным аспектом управления ресурсами является производственно-тех­ническая комплектация, направленная на обеспечение комплектности поставок. Под комплектностью следует понимать соответствие поставок качественным и количественным требованиям.

Управление коммуникациями проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предо­ставления информации, необходимой участникам проекта для эффектив­ного выполнения работ.

В фазе разработки происходит определение информационных потребно­стей участников проекта, проектирование структуры документации (дере­во документации, номенклатура дел) и баз данных, а также создание про­екта информационной системы, включающей схемы аппаратной и про­граммной составляющих.

В ходе разработки и реализации проекта происходит выработка решений, закрепляемых в тех или иных документах, и выполнение решений, сопро­вождаемых накоплением учетных данных и представлением отчетов о промежуточных и окончательных результатах работ. Обязательным яв­ляется создание документов, отражающих фактически достигнутые резуль­таты, т.е. так называемой исполнительской документации, являющейся основной для контроля и корректировки решений, а также дальнейшего развития продукции.

Необходимым средством управления коммуникациями проекта является программное обеспечение. Эффективное программное обеспечение дол­жно давать возможность создавать все необходимые для управления про­ектом документы, организовывать их хранение, обработку, передачу уча­стникам проекта. На сегодняшний день не существует программного обес­печения, полностью покрывающего все информационные потребности проекта, что неизбежно приводит к возникновению «лоскутной» инфор­мационной системы. Тем не менее есть ряд программ, позволяющих выполнять большую часть операций по созданию и распределению базо­вых документов по управлению временем, стоимостью и ресурсами про­екта. Среди таких программ можно выделить следующие:

Microsoft Project;

SureTrack, Project Planner, Expedition, Monte Carlo (Primavera);

TimeLine (Symantec);

Artemis ProjectView/TrackView/CostView/GIobalView;

OpenPlan (Welcom Corp.);

Project Scheduler (Scitor);

TurboProject (IMSI).

Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направ­ленную на оптимизацию взаимодействия проекта с внешней средой в целях минимизации отклонений проекта от ранее поставленных целей. Риск — это потенциальная возможность наступления события, являюще­гося причиной воздействия на проект, приводящего к отклонениям от ранее поставленных целей, принятых решений. Риски возникают на границе проекта с внешней средой. Факторы риска всегда располагают­ся за рамками проекта, даже если само негативное событие проявляется внутри проекта.

В фазе разработки проекта управление рисками подразумевает выявле­ние факторов риска, их анализ и количественную оценку, а затем постро­ение управляющих моделей, таких, как дерево рисков и дерево решений. В ходе анализа рисков используются такие методы, как:

метод анализа чувствительности;

метод Монте-Карло;

метод формализованных сценариев;

метод экспертной оценки рисков;

метод дерева решений.

Затем на основе полученных результатов планируются мероприятия, по­зволяющие снизить выявленные риски и таким образом повысить устой­чивость всего проекта.

В фазе реализации по мере необходимости происходит реализация меро­приятий по снижению рисков. Кроме того, работа по выявлению, оценке и анализу рисков продолжается ввиду того, что окружающая среда проек­та постоянно находится в состоянии изменений, и то, что ранее представ­ляло собой стабильность, сейчас может выглядеть как источник неопреде­ленности и рисков.

К методам, позволяющим снизить риски, в проектном управлении отно­сятся:

распределение рисков;

страхование;

создание резервов (внутреннее страхование);

хеджирование;

предоставление гарантий или залогов.

Таким образом, в основе управления проектом лежит системное взаимо­действие следующих составляющих:

окружения и участников проекта;

жизненного цикла проекта;

базовых элементов проекта;

видов управленческой и обеспечивающей деятельности;

процессов принятия управленческих решений;

подсистем управления проектом.

 

Тесты

 

Выберите один или несколько правильных ответов.

1.1.    Проект можно определить как:

а)         совокупность мероприятий, направленных на достижение уни- кальной цели и ограниченных по ресурсам и времени;

б)         систему целей, результатов, технической и организационной документации, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению;

в) системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение ори­гинальной цели.

Окружающая среда проекта — это:

а)         совокупность факторов и объектов, непосредственно не при- нимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуще- ствляющих взаимодействие с проектом и отдельными его эле- ментами;

б)         совокупность всех участников проекта и других физических и юридических лиц, заинтересованных в его результатах;

в)         совокупность независимых хозяйствующих субъектов, взаимо- действующих с участниками проекта напрямую.

Субъекты, самостоятельно реализующие деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодей­ствуют с проектом), — это:

а)         пассивные участники проекта;

б)         активные участники проекта;

в)         косвенные участники проекта.

Руководитель проекта относится:

а)         к активным непосредственным участникам;

б)         пассивным участникам;

в)         пассивным непосредственным участникам;

г)         непосредственным участникам;

д)         пассивным косвенным участникам.

Инициатором проекта является:

а)         субъект деятельности, заинтересованный в достижении основ- ной цели результатов проекта;

б)         участник, осуществляющий финансирование проекта и заинте- ресованный в достижении финансовых результатов проекта;

в)         субъект, являющийся носителем основной идеи проекта и ини- циативы по его реализации.

Общая структура жизненного цикла проекта включает в себя:

а)         прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную стадии;

б)         предпроектные исследования, проектный анализ, строительство, эксплуатацию;

в)         обоснование инвестиций, разработку бизнес-плана, технико- экономическое обоснование проекта, строительство, освоение производственной мощности, эксплуатацию, завершение про- екта;

г)         фазу разработки, фазу реализации,

Возможность участников проекта воздействовать на него:

а)         в фазе разработки больше, чем в фазе реализации;

б)         в фазе разработки меньше, чем в фазе реализации;

в)         одинакова в фазе реализации и в фазе разработки.

Полный перечень базовых элементов управления проектом включа­ет в себя:

а)         ресурсы, работы, результаты;

б)         цели, ресурсы, работы;

в)         время, стоимость, качество;

г)         ресурсы, работы, результаты, риски;

д)         цели и мероприятия по их достижению.

К видам управленческой деятельности относятся:

а)         анализ;

б)         прогнозирование;

в)         учет;

г)         контроль;

д)         администрирование.

Планирование — это:

а)         определение оптимального результата при заданных ограниче- ниях времени и ресурсов;

б)         определение путей, методов и средств достижения поставленной цели;

в)         установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отно- шений между участниками совместного труда;

г)         создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей.

Основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воз­действия субъекта управления на объект — это:

а)         управление;

б)         управление проектом;

в)         администрирование;

г)         координация;

д)         управленческое решение.

Полный перечень подсистем управления проектом включает в себя:

а)         управление содержанием, управление продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление ре- сурсами, управление рисками, интеграцию проекта;

б)         управление содержанием, управление продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление пер- соналом, управление материально-техническим обеспечением, уп- равление коммуникациями, управление рисками;

в)         планирование, организацию, координацию, активизацию, конт- роль;

г)         анализ, учет, организацию осуществления, администрирование, экспертизу, бухгалтерский и управленческий учет, торги и кон- тракты, отчетность, оценку;

д)         концептуальное проектирование, проектный анализ, реализацию проекта, мониторинг и контроль, завершение проекта.

Содержание проекта — это:

а)         совокупность целей, работ и участников проекта;

б)         перечень целей, работ и ресурсов проекта;

в)         совокупность поставленных целей и связей между ними;

г)         предметная область, ограниченная рамками окружения проекта.

При управлении продолжительностью проекта используется:

а)         дерево целей;

б)         сетевая матрица;

в)         структура стоимости;

г)         дерево решений;

д)         график денежных потоков.

Команда проекта — это:

а)         совокупность всех заинтересованных в проекте лиц;

б)         совокупность действующих как единое целое участников проек- та, обеспечивающая под руководством проект-менеджера дости- жение целей проекта;

в)         персонал проекта.

В качестве финансового результата проекта можно рассматривать:

а)         стоимость произведенной продукции;

б)         достижение необходимого соотношения между доходами и рас- ходами;

в)         внедрение системы бюджетирования проекта.

Бюджет проекта — это:

а)         себестоимость продукции проекта;

б)         объем всех затрат, необходимых и достаточных для успешной реализации проекта;

в)         структура, состав и значение статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статей доходов, возникающих в ре- зультате проекта.

Полный перечень ключевых аспектов качества проекта включает в себя:

а)         качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям; качество разработки и планирования проекта; качество выполнения работ; качество ресурсного обеспечения проекта;

б)         концентрацию усилий на удовлетворении потребностей клиента, участие высшего руководства в производстве продукции, посто- янное совершенствование процессов, системный подход;

в)         планирование качества, обеспечение качества, контроль качества, анализ данных о качестве.

1.19.    Управление закупками представляет собой:

а)         деятельность, направленную на поиск и выбор поставщиков не- обходимых ресурсов, установление с ними деловых отношений, согласование договорной документации и приобретение прав на использование ресурсов;

б)         деятельность, направленную на обеспечение работ всеми необ- ходимыми материальными ресурсами при соблюдении ранее за- планированных сроков и качества;

в)         деятельность по своевременной доставке материальных ресур- сов к местам их использования, организацию их приемки, вход- ного контроля, хранения и передачи в использование.

Управление запасами представляет собой:

а)         деятельность по поиску и выбору поставщиков ресурсов, по орга- низации и проведению конкурсов (тендеров) на поставку, по управлению контрактами и договорами с поставщиками, по организации поставок, приемки, учета, контроля, хранения и передачи ресурсов в производство;

б)         совокупность процедур, правил и работ, направленных на обес- печение оптимального запаса ресурсов, необходимого для беспе- ребойного производства работ;

в)         обеспечение своевременности поставок.

В рамках управления коммуникациями проекта в фазе разработки решаются такие задачи, как:

а)         определение информационных потребностей участников проек- та, проектирование структуры документации и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включаю- щей схемы аппаратной и программной составляющих;

б)         разработка технического задания, разработка технического проекта информационной системы, создание информационной системы, включающей аппаратную и программную состав- ляющие;

в)         определение структуры баз данных, разработка проекта локаль- ной вычислительной сети, выбор программного обеспечения, настройка программного обеспечения.

При анализе и оценке рисков проекта используется: а)  метод критического пути;

б)         метод дерева решений;

в)         симплекс-метод.

Снизить риски проекта позволяет:

а)         функционально-стоимостный анализ;

б)         метод сбалансированных показателей;

в)         создание резервов;

г)         календарное планирование;

д)         управление конфликтами.

Субконтрактором является:

а)         участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрак- тором за выполнение отдельных работ, предоставление продук- ции или услуг;

б)         участник проекта, которому делегированы полномочия по управле- нию деятельностью, направленной на достижение целей проекта;

в)         юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта.

Детальные решения по организационной структуре управления про­ектом закрепляются:

а)         в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах;

б)         календарных планах, сетевых графиках и графиках Гантта;

в)         технических спецификациях, технических заданиях и рабочих проектах.

Полный перечень видов деятельности, обеспечивающих управление проектом, включает в себя:

а)         согласование, визирование, исполнение работ, предоставление информации, подготовку предложений;

б)         инициацию, планирование, обеспечение, контроль;

в)         управление ресурсами, управление работами, управление резуль- татами, управление рисками;

г)         планирование, организацию, координацию, активизацию, конт- роль.

 

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

шшшшшшшшшяшшшш

 

Деятельность по управлению проектом, направленная на достиже­ние соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям, представляет собой подсистему:

а)         управления содержанием;

б)         управления качеством;

в)         управления ресурсами;

г)         управления рисками;

д)         управления персоналом.

Задача по управлению комплектацией решается в рамках под­системы:

а)         управления коммуникациями;

б)         управления содержанием;

в)         управления качеством;

г)         управления материально-техническим обеспечением;

д)         управления рисками.

В рамках управления стоимостью проекта используются следующие управляющие модели:

а)         организационная структура, штатное расписание, матрица ответ- ственности, сетевая матрица;

б)         структура продукции, структура потребностей (требований к про- дукции);

в)         структура расходов (дерево стоимости), структура доходов, бюд- жет, график денежных потоков.

2

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5