Название: Управление проектом. Основы проектного управления - Мазур И.И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 9193


4.3. организационная структура управления и содержание проекта

 

Содержание проекта предъявляет требования к оптимальной организаци­онной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда в организацион­ной структуре.

Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур управ­ления проектом можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальному (функционально-административному) и горизонтальному (проектно-целе-вому). В данном случае под вертикальным разделением труда понимается не традиционное разделение обязанностей по уровням иерархии, а разде­ление труда в зависимости от участия в различных вертикальных процес­сах управления и в зависимости от управленческих функций. Под гори­зонтальным разделением труда понимается разделение обязанностей со­трудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Функциональная организационная структура является классическим вариантом вертикального разделения труда (рис. 4.8).

, a.

 

5

S 5

о

 

Главныйбухгалтер

Руководитель казначейства

Руководитель отдела финансового анализа

Руководитель отдела внутреннего аудита

 

1              1             1 1

 

Руководитель отдела закупок

Руководитель отдела планирования товарооборота

Руководитель отдела розничных продаж

Руководитель отдела оптовых продаж

Руководитель отдела сервиса

Преимущества

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях

 

Улучшает координацию в функциональных областях

 

Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях

Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

Недостатки

Стимулирует функциональную изолированность

Увеличивает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей

Увеличивает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных горизонтальных процессов, снижая эффективность коммуникаций

Не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем

При привлечении сотрудников для реализации проекта их мотивация существенно снижается

Например, посредником может быть специалист по компьютерной техни­ке. В настоящее время такие специалисты работают во многих организа­циях, в которых используются персональные компьютеры. Специалисты по компьютерной технике могут работать в отделах обработки информа­ции или информационных центрах, но при этом взаимодействовать с со­трудниками других отделов, использующих вычислительную технику. Наличие компьютерных посредников во многих случаях позволяет избе­жать прямого взаимодействия между компьютерным и другими отделами. Специалисты по компьютерной технике осуществляют техническую под­держку пользователей и своевременно сообщают о потребностях пользо­вателей в компьютерный (специализированный) отдел.

Примером взаимодействия материнской функциональной структуры с проектными структурами с помощью посредников является присутствие представителей проектов в головном офисе компании (рис. 4.9).

 

Рис. 4.9. Схема взаимодействия функциональной структуры с проектными структурами с помощью посредников (представителей проектов)

Руководитель проекта

Ґ

 

 

 

 

ч

 

 

Президент компании

 

Г Руководитель ( проекта

 

П

 

Основным недостатком функциональной организационной структуры яв­ляется то, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональ­ные области. При этом оптимизируется эффективность отдельных опе­раций, но ухудшается взаимодействие между областями, что приводит к снижению эффективности процесса в целом. Однако существуют ме­ханизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и несколь­ко сгладить недостатки функциональной структуры, например механиз­мы использования посредников и команд.

Посредники в рамках функциональных структур. Наиболее простые го­ризонтальные связи могут быть организованы с помощью посредников (Liaison roles). Посредники — это люди или группы людей, которые облег­чают взаимодействие между подразделениями, снижая таким образом возможность конфликта и разгружая вертикальные связи. Обычно посред­ники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития.

Представитель проекта ^

структура 1

Организационная проекта

Представитель проекта

Организационная структура проекта 2

Организационная структура ч          компании j

 

В данном случае посредник должен обеспечивать правильность исполне­ния заказов на продукцию и заявок на функциональные ресурсы, пред­ставлять интересы своих проектов в центральном офисе, а также своевре­менно информировать участников своего проекта обо всех решениях, принятых на высшем уровне руководства компании. Поддержание такой горизонтальной связи позволяет значительно разгрузить иерархические вертикальные связи. Это также снижает вероятность развития конфликта между функциональной и проектными структурами.

Команды в рамках функциональных структур. Если вопросы, рассмат­риваемые посредниками, выходят за рамки компетенции одного человека или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды созда­ются над имеющимися функциональными связями и действуют как само­стоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и действовать на постоянной основе. Команды могут иметь достаточно широкие полномочия или выполнять совещательные функции.

Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесного взаимо­действия различных отделов — маркетинга, исследования, производства, и поэтому могут служить ярким примером работы в команде. В таких проектах информация о потребностях клиентов от отдела продаж и ин­формация о возможностях производства от производственного отдела поступает в отдел исследований и научных разработок для научного обо­снования дальнейшего развития продукта. Внутри ограничений, установ­ленных потребностями клиентов и возможностями производства, иссле­довательский отдел должен искать пути дальнейшего развития. Если ему это удается, то полученная информация поступает обратно в отдел продаж с характеристиками проектируемого продукта и в отдел производства с требованиями к производственному процессу. На основе этой информа­ции отделы разрабатывают планы производства и планы продаж.

Команды для управления описанным процессом создаются на достаточно низком иерархическом уровне, где имеется практический опыт выполне­ния работ. На высшем иерархическом уровне решаются общие вопросы руководства проектом.

Проект требует участия в команде специалистов (как практиков, так и тео­ретиков) в различных областях. На схеме функциональной организацион­ной структуры, в рамках которой созданы две команды (рис. 4.10), видно, какие специалисты входят в команду 1 и в команду 2 (специалист А входит в обе команды). При этом каждый участник подчиняется руководителю своего функционального отдела. Функциональные отделы имеют большое значение в командной структуре, так как именно руководители функцио­нальных отделов ответственны за профессионализм своих специалистов.

В рамках проектов производства электрических и электронных приборов для использования в медицине и научных исследованиях создаются раз­личного рода рабочие команды и бригады (task force).

Производственные команды часто используются в зарубежной промышлен­ности. Так, General Electric объединяет рабочих в команды по 5—15 человек и возлагает на них ответственность за продукцию законченных производ­ственных процессов, например, плавильного цеха. Команды самостоятель­

но планируют и распределяют свою работу внутри бригады. В корпорации General Foods рабочий команды численностью 7—17 человек изучает все работы, выполняемые бригадой. Оплата труда основана на показателях команды в целом. Здесь нет ни контролеров, ни менеджеров низшего звена, только лидеры команд, которые работают так же, как все остальные. Кор­порация TRW Systems создала на одном из своих предприятий группу полу­автономных команд, на которые возложена ответственность за сборку про­дукта целиком, а не отдельных деталей. Известный производитель автомо­билей Volvo auto организует своих рабочих в группы по 6—10 человек, что позволяет значительно повысить производительность труда и дает рабочим чувство удовлетворенности от проделанной работы. Внутри команды осу­ществляется около 15 операций, таким образом рабочие имеют возмож­ность не «застаиваться» на одной и той же работе.

К командам следует также отнести кружки качества (quality circles, quality of work life), получившие распространение в Японии, а затем и по всему миру. Так, отмечено успешное применение кружков качества в General Motors, Westinghouse Electric Corporation, Motorola.

Командный подход ярко проявляется в так называемых группах энтузи­астов, занимающихся разработкой или инициацией новых проектов. Это практически независимые группы людей, собранные из различных отде­лов компании и приглашенные со стороны, которые трудятся над разра­боткой и дальнейшей реализацией новых идей. Таким образом, имитиру­ется процесс, протекающий на независимых малых предприятиях и при­водящий к рождению новой идеи и нового успеха.

 

 

 

128

5 Управление проектом

129

В целом использование команд целесообразно для реализации небольших проектов в рамках одной организации, для реализации средних нересур­соемких проектов (таких, как внутренние проекты по обучению сотрудни­ков или внутренние проекты создания программного обеспечения).

Матричные организационные структуры. Посредники и команды помога­ют сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интег­рации на вертикальную функциональную структуру накладывается про-ектно-целевая структура, образуя матричную организационную структу­ру (рис. 4.11).

 

Рис. 4.11. Матричная организационная структура проектно-ориентировонной инвестиционно-строительной компании

Технический   j (Проектно-сметный /Отдел управления] отдел       )      отдел   J ^    качеством J

 

Президент инвестиционно-строительной компании

Инспектор качества 1

Проектно-сметная группа 1

Проектно-сметная группа 2

fПроизводственный 1^     участок 1

>          „.і.

(Производственный] ^     участок 2 J

Техническая группа 1

Техническая группа 2

Техническая группа 3

 

С Производственный 1^        отдел

нспектор качества 2

Руководитель проекта 1

            кс

ГПроизводственный \^     участок 3

Проектно-сметная группа 3

Г

Инспектор качества 3

Рукбводитель проекта 2

Руководитель проекта 3

 

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организационная структура может принимать разные формы в зависимо­сти от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за выполнение работ, не всегда это бывает руково­дитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матричная структура (слабая матрица), больше похожая на функцио­нальную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного по­стоянного сотрудника — руководителя проекта. В наиболее слабых матри­цах даже руководитель проекта привлекается временно, а иногда проект переходит из одного подразделения в другое, меняя при этом ответствен­ного исполнителя. Руководитель проекта может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Дис­петчер также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управ­ляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, а иног­да контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной ос­нове к выполнению проекта, в слабой матричной структуре строго огра­ниченно или равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудников на проект, функциональное подразделение «сдает в аренду» свои ресурсы. Если руководителю проекта требуется инженерно-конструкторская под­держка, специальное программное обеспечение, оборудование для тести­рования и проверки продукции, функциональный отдел передает их на время выполнения отдельно взятой задачи в пользование руководителю проекта.

Сильная матричная структура (сильная матрица) характеризуется тем, что руководитель проекта имеет широкие полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95\% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он чаще всего называется проект-менеджером) функционирует на постоянной основе; чаще всего у проекта есть свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной деятельностью.

На рисунке 4.12 представлен пример сильной матрицы. Руководитель про­екта 1 (PMj) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.

Рис. 4.12. Сильная матричная организационная структура

Отдел маркетинга

^   ( Бухгалтерия ) ^НоУ^но^хничес»,й^ кддр0Л

 

[     Директор j

Руководитель^ ҐПроизводственный^ Г программы J у       отдел       J \^

 

 

Проекту 1 требуются три человека из производственного отдела, полто­ра (имеется в виду трудовая загрузка сотрудников отдела по проекту 1) человека из отдела маркетинга, полчеловека из бухгалтерии, четыре че­ловека из научно-технического отдела и полчеловека из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, в то же время назначены на проект с полной или частичной занятостью в зависимости от необходимости участия их в проекте. Следует подчер­кнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назна­чен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из количества представителей тех или иных отделов можно пред­положить, что проект 1 представляет собой разработку и внедрение ново­го типа производственного процесса, проект 2 является разработкой ново­го продукта или исследованием рынка, проект 3 касается внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. Во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою обычную работу.

Не существует единственного руководителя, которому подчиняется руко­водитель проекта. Если проект является одним из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Нередко руководитель подчиняется кому-либо из функциональных руко­водителей, задействованных в проекте, особенно если этот функциональ­ный руководитель вносит самый большой вклад в реализацию проекта. Так, несколько проектов в области математики, осуществляемых в Управ­лении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководите­лю математического направления. Часто руководитель проекта подчиня­ется, непосредственно генеральному директору компании или одному из его заместителей.

Помимо сильных и слабых матричных структур существует много раз­личных организационных структур, которые можно определить как сба­лансированные матричные структуры (сбалансированные матрицы).

В таких матричных структурах руководитель проекта имеет равные с фун­кциональными руководителями полномочия, а количество общих орга­низационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60\% их общего объема. Руководитель проекта в сбалансированных мат­рицах работает на постоянной основе, проект может иметь временный штат.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в табл. 4.2.

Преимущества

 

Проект, его цели и потребности клиентов находятся в центре внимания

 

Сохраняются все преимущества функциональных структур в части оптимизации деятельности в функциональных областях и использования ресурсов для нужд нескольких проектов

 

Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта

 

Появляется возможность «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы

Недостатки

Возникающие конфликты между проектной и функциональной структурами создают большие проблемы при принятии решений по проекту

Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов

Возникает серьезная проблема распределения полномочий между

руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений

Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

 

 

Подпись: Проектно-целевые структуры четко отделены от структур участников про¬екта и взаимодействуют с ними лишь на самом высоком иерархическом уровне.
Представленная на рис. 4.13 проектно-целевая организационная структу¬ра по сути представляет собой несколько параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных функциональных структур в том, что принципиальное значение в них имеют достижение целей про¬екта и горизонтальная интеграция, а также в том, что эти функциональ¬ные структуры имеют временный характер.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных струк¬тур представлены в табл. 4.3.
Таблица 4.3
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Следует .отметить, что при рассмотрении как матричных, так других про­ектных структур понятие проектно-целевой ориентации организационной структуры включает в себя не только проект в его классическом понима­нии временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но любую целевую ориентацию, например ориентацию по продук­ту или продуктовой группе, по типу клиентов, по географическому при­знаку, по рыночному сектору и т.д.

Матричные организационные структуры эффективнее использовать для одновременного достижения вертикальной, функциональной специализа­ции и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географи­ческой и пр.), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного пред­приятия, а также в случае необходимости управления несколькими проек­тами одновременно на постоянной основе.

Проектно-целевые организационные структуры. Проектно-целевая струк­тура (рис. 4.13) возникает в случае, когда вся деятельность организации кон­центрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все дру­гие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогатель­ное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.).

Рис. 4.73. Проектно-целевая организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

1

Отдел кадров

Ґ Информационный I           отдел  

Отдел маркетинга

Руководитель проекта 1

            D

Опытно-конструкторский отдел )

э

Э Э

Финансовый отдел

Производственный отдел

Отдел маркетинга

Опытно-конструкторскнй отдел )

Руководитель проекта 2

Финансовый отдел

Производственный отдел

Отдел маркетинга

D

Опытно-конструкторский отдел j

Руководитель проекта 3

Финансовый отдел

Производственный отдел

 

(     Директор )

Преимущества

Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают целостную горизонтальную целевую направленность проекта

Сотрудники напрямую подчиняются руководителю проекта, что обеспечивает однозначность направленности усилий этих сотрудников

Укорачиваются коммуникационные связи

между сотрудниками и руководителем проекта и между руководителем проекта и высшим руководством материнской компании

Проектная структура функционирует постоянно, и если один проект завершается, его ресурсы используются в других проектах

 

Существует единство выработки решений и отдачи команд

 

Достигается простота и гибкость в управлении проектом

Недостатки

 

Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов

Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются

 

Снижается технологичность в функциональных областях .

 

Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования

У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной востребованностью по завершении проекта

В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает негативная конкуренция между проектами и их командами

Организационная структура управления проектом Рис. 4.14. Продуктовая дивизиональная организационная структура

 

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 4.4.

 

Генеральный директор

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Маркетинг

 

Финансы

 

 

Коммерция

 

Кадры

 

 

 

Подпись: мЭтдел управления) у, качеством )

К проектно-целевым относятся дшвизиональные структуры, целью кото­рых может являться: выполнение определенных задач в том или ином гео­графическом регионе, отдельном секторе рынка; обслуживание опреде­ленного вида клиентов (потребителей); создание и (или) продвижение от­дельных видов товаров. В дивизиональных структурах функциональный принцип организации отодвигается на второй план, такие структуры не превращаются в матричные.

Так, на рис. 4.14 представлена продуктовая дивизиональная организаци­онная структура.

Выше были рассмотрены так называемые чистые организационные струк­туры, т.е. организационные структуры в чистом виде. Помимо чистых орга­низационных структур некоторое применение в управлении проектами на­ходят смешанные (гибридные) структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, известны частичные мат­рицы (рис. 4.15). Частичные матрицы применяются тогда, когда организация постоянно управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных ком­плексов работ) проектами, но при этом в проекты регулярно вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же под­разделения выполняют свою работу в обычном функциональном режиме.

 

Рис. 4.15. Смешанная организационная структура — частичная матрица

Технический отдел

[ Проектно-сметный I отдел

 

Генеральный директор

 

Производственный | отдел J

Проектно-сметная группа 1

1

[^Производственный участок 1

Техническая группа 1

Техническая группа 2

Техническая группа 3

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

СОтдел расчетов

Производственный! участок 2        J _

Проектно-сметная Л группа 2 J

Проектно-сметная | группа 3 J

С Отдел ^ маркетинга

Производственный участок 3

''Информационный У отдел

Функциональная и проектно-целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими организационными структурами в виде смешан­ной проектно-функциональной структуры (рис. 4.16).

 

Рис. 4.16. Смешанная проектно-функциональная организационная структура

 

Генеральный директор

Маркетинг

Кадры

Проект А

Бухгалтерия

 

Материально-техническое обеспечение

нию проекта, таких, как технология производства продукции проекта и выполнения работ, количество и разнообразие вовлекаемых ресурсов, продолжительность проекта и жесткость жизненного цикла, терминаль-ность и значимость поставленных целей. Так, в технологически сложных проектах, где необходимо применять большое количество различных тех­нологий, традиционно находящихся в ведении разных функциональных областей, наиболее приемлемы матричные организационные структуры управления. Чем выше разнообразие вовлекаемых ресурсов, тем более приемлемыми становятся проектно-целевые организационные структуры. Если же ресурсы проекта не очень разнообразны, но велики по объему, то применима функциональная организационная структура управления. При увеличении продолжительности проекта и критичности его целей уве­личивается целесообразность применения проектно-целевых организаци­онных структур управления.

 

Маркетинг

Кадры

 

 

 

Фин

Отдел снабжения

 

 

 

 

Смешанная проектно-функциональная структура возможна в случае реа­лизации внутреннего автономного проекта. ТаК, некоторые организации используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проекта в нем задействована небольшая группа специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру вводятся необходимые сотрудники и от­делы, а по мере «умирания» проекта освобождающиеся ресурсы выводятся из е^го организационной структуры.

Эффективность использования той или иной организационной структу­ры зависит от содержания проекта. Проект по своему содержанию — это совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует только горизонтальной интеграции. Очень часто со­держание проекта имеет функциональную структуру, например, если ре­зультатом проекта является создание не одного объекта, а большого ко­личества (партии, серии) однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, ввиду циклического характера таких производств каждое из них представляет собой проекты создания и освоения новых образцов товаров.

Разнообразие организационных структур, применяемых в управлении проектом, обусловливается большим количеством решений по содержа­4.4. Организационная структура управления проектом и его окружение

 

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта на его организационную структуру влияет окружение проекта. Чем динамич­нее окружение, тем гибче и адаптивнее должна быть его организационная структура. Чем стабильнее окружение, тем жестче, механистичнее долж­на быть его организационная структура.

Любая организационная структура может быть реализована в различных вариантах в зависимости от возможности адаптации к окружению проек­та. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности со­трудников (количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ, организационного поведения) и степени соблюдения сотрудниками установленных правил, т.е. от уровня структуризации. В принципе может существовать функциональная иерархическая структу­ра, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятель­ности. Тем не менее различные организационные структуры в содержа­тельном аспекте тяготеют к различным уровням структуризации, что по­зволяет их расположить в едином континууме «органистические — меха­нистические» (рис. 4.17).

Рис. 4.17. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности структуризации

 

Органистические структуры

Окончание табл. 4.5

Органистические

 

 

Механистические

 

Субъективная система вознаграждения

Субъективные критерии отбора

Объективная система вознаграждения

Объективные, формальные критерии отбора сотрудников

 

Подпись: Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды
Размытые и динамично изменяющиеся цели
Подпись: Подпись: Низкий уровень структурируемости задач и проблем
Невозможность использования четких измерителей результатов

Значимость как материальных, так и нематериальных поощрений работников
Необходимость подтверждения авторитета руководства

Ли к.

Матрицы слабые

Матрицы сильные

оманды

Дивизиональные структуры

ПосредникйТ"

 

Чистые проектные структуры

Механистические структуры

 

Сравнительные характеристики организационных структур с точки зре­ния их «органистичности» и «механистичности» и условий их эффектив­ной применимости приведены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Неформальность       Официальность и обезличенность

Условия применения

Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды

Заранее известные и неизменные цели

Структурируемость задач и проблем

Возможность использования четких измерителей достигнутых результатов

Значимость материальных поощрений работников

 

Безусловное принятие формального авторитета руководства

 

Сравнение органистических и механистических организационных структур

 

Подпись: Широко определенные должностные обязанностиПодпись: Небольшое количество общих указаний
«Размытая» ответственность
Организация, основанная на перекрестных связях
Механистические

Органистические

Общие характеристики

 

Узкий фронт работ исполнителей

Большое количество подробных правил и процедур

Четкая ответственность

Иерархический принцип организации

4.5. Общие принципы выбора

организационной структуры управления проектом

 

Выбор организационной структуры управления проектом — сложная с точ­ки зрения формализации междисциплинарная задача, для которой невоз­можно создать универсального алгоритма. Тем не менее, существует сово­купность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры.

Связь между видами организационных структур по содержанию и по уров­ню структуризации схематично показана на рис. 4.18.

■ о

s 5 в а

 

с о * 3

 

 

 

 

 

 

 

Подпись: «о о
S
.0

 

Подпись: Кроме того, наблюдается зависимость выбираемой организационной струк¬туры от содержания, уровня структуризации проекта и системы взаимоот¬ношений его участников. Такая зависимость представлена в табл. 4.6.
С помощью условных обозначений в ней показано, какую организацион¬ную структуру целесообразно применять при той или иной схеме взаимо¬отношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.
Так, для выделенной структуры наиболее приемлемы функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что выделенная структу¬ра функционирует практически автономно от материнской и поэтому тре¬бует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизован¬ного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональ¬ной, так и с помощью проектно-целевой структуры. Этим ж<div id=


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...