Название: Управление проектом. Основы проектного управления - Мазур И.И.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 10402


Структура разбиения работ

 

11.1. Понятие структуры разбиения работ

 

Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (Work Breakdown Structure — WBS). Структура разбиения работ позволяет определить, какие работы необходимо выпол­нить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

Структура разбиения работ (СРР), шли дерево работ, структура работ, структурная декомпозиция работ (СДР), — иерархический граф, узлы которого изображают работы и комплексы работ, а связи, всегда имеющие вид «один к одному», — разбиение вышестоящего элемента на нижесто­ящие. Элементы нижестоящего уровня образуют элемент вышестоящего уровня с использованием только логического «И». Общая схема структу­ры разбиения работ приведена на рис. 11.1, а соответствующие приме­ры— на рис. 11.2 и 11.3.

На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называ­емые пакетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ — это квант, еди­ница измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закрепле­ны за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочиепакеты — это единицы управления проектом. Они служат инфор­мационной базой, первичным элементом учета управления проектом.

Рис. 11.1. Общая схема структуры разбиения работ

Рис. 11.3. Структура разбиения работ по проекту создания военного самолета

 

 

 

Проект

 

Подпись: Технологический комплекс работ 2

 

Подпись: Укрупненный вид работ 2

Часть проекта 1

 

Часть проекта 2

 

Технологический комплекс работ 1

 

Укрупненный вид работ 1

Единичная работа (пакет работ) 2

 

Детальная работа 1    Детальная работа 2

 

Единичная работа {пакет работ) 1

 

Часть проекта N

1ZL

Технологический комплекс работ N

ZL

Укрупненный вид работ N

 

Детальная робота 3

 

Единичная работа (пакет работ) 3

 

 

 

Подпись: Интеграция и тестирование

 

Подпись: Программное обеспечение

Подпись: Документация пользователяПодпись: Обучающие материалы

 

Рис. 11.2. Структура разбиения работ проекта создания программы

-

I

Создание

Управление проектом

Требования к продукту

 

Проект создания программы

- Планирование

Программное обеспечение

Программное обеспечение

Программное обеспечение

Проведение соединений

Документация пользователя

Документация пользователя

 

Рабочее проектирование

Администри-рование

Обучающие материалы

Обучающие материалы

Документация пользователя

Обучающие материалы

На английском языке структуру разбиения работ обозначают термином Work Breakdown Structure (WBS). Пакет работ по-английски звучит как work package. Американский стандарт ANSI РМВоК:2000 определяет WBS как группировку элементов проекта, ориентированную на создаваемые резуль­таты и позволяющую определить общее содержание работ по проекту. Каждый нижележащий уровень представляет вышестоящую работу в бо­лее детальном виде.

В немецкой литературе структура разбиения работ носит название Projektstructurplan (PSP) (что переводится часто как структурный план про­екта), а пакет работ — Arbeitspaket (АР).

В понятие структуры разбиения работ входят:

структура — совокупность отношений между элементами систе­мы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта;

разбиение — разделение на составные части или категории, на более простые составные части, декомпозиция;

работа — продолжительное физическое или умственное усилие, направленное на достижение результата; деятельность, обязан­ность, функция, операция, выполняемая сотрудником или кол­лективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов.

СРР представляет собой проект в виде работ, предполагающих деятельность, направленную на достижение осязаемого резуль­тата;

СРР представляет собой иерархическую структуру;

все элементы СРР направлены на достижение целей путем созда­ния результата (продукции, информации, услуги).

Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинте­ресованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Струк­тура разбиения работ «разбивает» проект на иерархически связанные, управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управле­ния и оптимальным представлением информации по проекту.

Высшие уровни СРР отражают самые значимые, укрупненные комплексы работ, части продукции или фазы жизненного цикла проекта. Эти уровни также определяют логико-временные точки количественного и качествен­ного контроля произведенной продукции, а также контроля стоимости и продолжительности проекта. Содержание высших уровней СРР зависит от типа проекта и предметной области, в рамках которой осуществляется проект. Нижние уровни структуры разбиения работ фокусируют внима­ние руководства проекта на содержании, стоимости, продолжительности и качестве работ по проекту.

Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты (deliverables), которые можно определить как измеримые, ося­заемые и проверяемые выходы, продукты, получаемые вследствие выпол­нения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продук­цию проекта.

Структура разбиения работ как управленческая модель является эффек­тивным и обязательным инструментом управления.

Структура разбиения работ:

разбивает (раскладывает) содержание проекта в целом на понят­ные и осязаемые результаты, а также позволяет определить со­держание работ в соответствии с требованиями эффективного управления;

 

прозрачно и полно определяет содержание проекта в терминах создаваемой продукции, осязаемых результатов, которые понят­ны как для участников проекта, так и для заинтересованных лиц;

служит основой для создания системы ответственности и отчет­ности за работы и результаты проекта (примером может служить матрица ответственности, соединяющая структуру разбиения работ и организационную структуру управления проектом);

определяет форматы данных для оценки текущего состояния проекта, периодических проверок и анализа ключевых показате­лей проекта;

позволяет выявлять причинно-следственные связи между рабо­тами проекта в ходе контроля, корректировки или изменения основных показателей проекта.

Для руководства проекта структура разбиения работ является необходи­мым инструментом, так как она позволяет:

обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с эле­ментами дерева работ различного уровня;

разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие;

создать основу для сетевого моделирования, планирования, рас­пределения ответственности;

более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;

определить структуру данных, необходимых для текущей оценки стоимости, продолжительности и качества работ;

создать основу для управления рисками проекта.

Дерево работ проекта позволяет выявить области деятельности, которые выполняются внешними исполнителями. За каждым исполнителем закреп­ляются отдельные работы, являющиеся элементами структуры разбиения работ, в рамках бюджетных и календарных ограничений.

Структура разбиения работ должна включать все работы, которые долж­ны выполнить все участники проекта и заинтересованные лица. При этом количество уровней декомпозиции в различных проектах может быть раз­ным. В одних случаях достаточно использовать три уровня, в других — больше. Глубина декомпозиции зависит от размера и сложности проекта,

 

 

шшшшшшшшшшш

 

 

 

а также от требований руководства проектом к детальности необходимой информации.

Дерево работ предназначено для четкого представления работ и результа­тов проекта. Поэтому СРР должна состоять из элементов, отражающих идентифицируемые результаты работ (продукция, товары, оборудование, данные, услуги и пр.).

Таким образом, структура разбиения работ:

определяет иерархическую структуру результатов и продукции проекта;

является основой для определения работ, необходимых и доста­точных для достижения поставленных перед проектом целей;

обеспечивает наглядное графическое и компактное текстовое представление содержания проекта;

обеспечивает основу для определения структуры жизненного цикла проекта;

является инструментом для интеграции процессов управления стоимостью, продолжительностью и качеством проекта;

обеспечивает основу для определения системы ответственности за работы проекта;

облегчает формирование системы коммуникаций в ходе предостав­ления отчетности, анализа и оценки текущего состояния проекта;

является основой для определения и использования целевых по­казателей проекта и его составных частей.

На основе структуры разбиения работ определяются ключевые показате­ли продолжительности, стоимости и качества работ по проекту, а также результаты этих работ.

Структура разбиения работ является основанием для разработки матрицы ответственности, соединяющей структуру разбиения работ и организаци­онную структуру управления проектом [Organization Breakdown Structure — OBS) (рис. 11.4).

На основе структуры разбиения работ разрабатываются сетевые модели, используемые в управлении проектом (рис. 11.5).

Структура разбиения работ также служит основанием для разработки иерархических стоимостных (Cost Breakdown Structure — CBS) и ресурс­ных (Resource Breakdown Structure — RBS) моделей проекта (рис. 11.6).

Рис. П.4. Соотношение структуры разбиения работ и организационной структуры

 

 

Структура разбиения работ по проекту (WBS)

Рис. 11.6. Соотношение структуры разбиения работ ресурсной и стоимостной моделей

 

Структура разбиения работ

предварительного определения целей и разработки укрупненного содер­жания проекта. Определение содержания проекта может быть начато с разработки структуры разбиения работ, когда еще нет полной информа­ции о проекте. В этом случае модель должна дорабатываться по мере того, как будет появляться информация о целях и содержании проекта.

 

 

 

І ф о а

о

X

а

 

а О

 

Структура разбиения затрат

 

Внутренние проекты могут создавать результаты, представляющие собой «входы» для других проектов, сотрудников организации или же для другой организации в рамках одной корпорации. Внешние проекты, как правило, создают результаты для организаций и людей за рамками организацион­ных границ компании, для заказчиков и потребителей. Но чаще всего проект имеет как внутренние, так и внешние результаты. В рамках струк­туры разбиения работ необходимо учитывать оба вида результатов.

Структуры разбиения работ используются для определения создаваемых внешних и внутренних результатов. Этими результатами могут быть мате­риальная продукция, информация, а также предоставляемые услуги.

Разработка структуры разбиения работ представляет собой один из важ­нейших этапов проекта. Для разработки структуры разбиения работ необ­ходимо иметь представление о структуре целей и укрупненном содержа­нии проекта (basic scope). Однако при реализации несложных проектов или проектов, осуществляемых внутри организации, можно использовать структуру разбиения работ в качестве первоначальной модели, т.е. без 11.2. Разработка структуры разбиения работ

 

Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путем последователь­ного итеративного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и огра­ничений, содержания проекта, технических и потребительских требова­ний и других атрибутов проекта и его продукции. Высшие уровни дерева работ могут быть разработаны на самых ранних этапах концептуального проектирования. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная струк­тура разбиения работ.

Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов:

мысленно охватывать проект в целом (рассматривать проект как существующую на высоком уровне представления целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более мелкие составляющие);

постоянно иметь в виду создаваемые результаты (что требуется сделать?);

всегда думать о конечном результате (какой вклад осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты?);

размышлять в терминах производства или создания результатов (какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие пред­полагаются проверки и инспекции?).

При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта:

что он представляет из себя?

из каких составных частей состоит?

каким образом составные части работают в единой системе?

на удовлетворение каких потребностей направлено использова­ние продукции?

Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта (что должно быть создано и сдано заказчику для достижения цели проекта?). Тща­тельное изучение документов, содержащих общее описание про-, екта (например, техническое задание, технический проект, состав работ {statement of work) и пр.), необходимо для обеспечения согла­сованности между деревом работ и требованиями к проекту.

Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут быть промежуточными результатами, например проектная документация.

Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Этот уровень обычно состоит из результатов, обладающих самостоя­тельной значимостью и ценностью. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости.

Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор, пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинте­ресованных лиц.

При разработке СРР необходимо придерживаться следующих правил:

каждый элемент структуры должен представлять собой отдель­ный (единичный) осязаемый и проверяемый результат;

каждый элемент структуры разбиения работ должен представ­лять собой объединение всех связанных элементов непосред­ственно нижестоящего уровня;

элемент структуры может быть связан только с одним элементом непосредственно вышестоящего уровня;

результаты проекта должны быть декомпозированы до уровня, который ясно показывает, каким образом эти результаты могут быть получены (запроектированы, закуплены, произведены и1 т.д.);

разделение элементов дерева работ по проекту от самого высше­го до самого низшего должно иметь логические основания;

 

результаты, показанные в узлах структуры разбиения работ, дол­жны быть уникальными,' отличными от других результатов того же и других уровней;

результаты должны быть четко сформулированы и должны ис­ключать возможность дублирования работ;

элементы дерева работ должны четко ограничивать по размеру результаты проекта, в то же время они не должны быть настоль­ко малы, чтобы вызывать дополнительные издержки для измене­ния системы контроля и управления проектом;

разработка структуры работ должна быть гибкой и динамичной для возможности изменения содержания проекта;

каждый элемент СРР, представляющий работу, выполняемую внешним подрядчиком, должен точно соответствовать такому же элементу в дереве работ по проекту этого подрядчика;

все результаты проекта должны явно присутствовать в структуре разбиения работ;

структура разбиения работ должна соответствовать структуре анализируемых объектов и вопросов, содержащихся в регуляр­ной отчетной документации (протоколах совещаний, ежемесяч­ных отчетах и т.д.);

структура разбиения работ должна быть совместимой с органи­зационной структурой управления и структурой счетов (регист­ров учетной системы) проекта;

система кодирования работ в СРР должна четко показывать ме­сто работы во всей модели.

Структура разбиения работ и система учета и контроля. Особенно вни­мательно следует отнестись к вопросу согласования дерева работ и систе­мы учета и контроля. Четкая связь между элементами СРР и соответству­ющими им стоимостями и продолжительностями критически важна для интегрированного контроля за всеми показателями проекта. Для согласо­вания структуры разбиения работ и системы показателей необходимо иметь в виду следующее:

все работы в СРР должны подвергаться оценке и анализу, прове­ряться с точки зрения ресурсного обеспечения, должны быть запланированными, бюджетированными и проконтролированны­ми. Каждый из элементов структуры работ должен присутство­вать в календарных и сетевых планах, бюджетах, структуре стои­мости, системе ответственности, системе ресурсного обеспече­ния и т.д.;

в случаях, когда существует достаточно очевидная связь (в силу производственно-технологических причин) между измеряемыми параметрами проекта и элементами СРР, то допускается устанав­ливать связь между деревом работ и системой показателей на высших уровнях;

отдельные элементы структуры разбиения работ при объедине­нии должны позволять оценивать показатели работ вышестоя­щего уровня.

При разработке структуры разбиения работ следует быть готовым к раз­решению следующих проблем:

установление баланса между детальностью представления работ в СРР и требованиями к системе сбора данных. (Дерево работ — не самоцель, а средство, которое помогает руководителю проек­та представить сложные проблемы в виде простых, управляемых элементов. Излишняя детальность структуры работ может предъя­вить нереальные требования к заполнению ее первичными дан­ными.);

разработка структуры разбиения работ, которая определяет ло­гические отношения между всеми компонентами проекта. (Логи­ческие связи между работами могут быть прояснены с помощью сетевых моделей.);

обязательность разработки и использования дерева работ. (Раз­работка сетевой модели без предварительной разработки СРР может привести к непредвиденным сложностям.);

разработка структуры разбиения работ, которая не имеет наце­ленности на создаваемые результаты;

возникновение перекрестной ответственности за выполнение работ.

Структура разбиения работ определяет не только систему учета, но и уров­ни и детализацию планирования, организации, выполнения и контроля работ. Особенно очевидно эта связь прослеживается при сопоставлении структуры разбиения работ и системы календарного планирования.

Структура разбиения работ и управление рисками. Разработка структу­ры разбиения работ существенно помогает в идентификации и смягчении рисков. В случае высоких рисков руководитель проекта должен, рассмат­ривая каждую отдельную работу, каждый элемент СРР, проанализировать совокупность факторов риска, влияющих на этот элемент. Кроме того, таким же образом декомпозиция работ по проекту позволяет запланиро­вать мероприятия, направленные на снижение рисков каждой работы.

Рассмотрение каждой работы в ходе структурного анализа рисков предпо­лагает выявление критических зон (требования к анализу и разработке проекта, проектированию и инжинирингу, технологии, логистике и т.д.) и факторов, которые помогают описать потенциальные риски. Использо­вание информации из различных источников, таких как предварительные планы, оценки рисков, интервью с экспертами, позволяет более внима­тельно рассмотреть выявленные рисковые события и определить их веро­ятность, характер последствий и взаимозависимость.

Риски, связанные с выполнением определенной работы, влияют на деталь­ность ее представления в рамках СРР. Дополнительная детализация в та­ких случаях рассматривается как составная часть риск-менеджмента. До­полнительные детали позволяют более четко формулировать предположе­ния и обосновывать оценки.

Идентификация рисков может быть включена непосредственно в структу­ру разбиения работ путем создания вероятностных элементов дерева ра­бот, которые являются корректирующими или предупреждающими анти­рисковыми мероприятиями.

При анализе проектных рисков помогут ответы на следующие вопросы:

насколько полно и ясно определены результаты работы;

предполагается ли оценка качества работы в ходе ее выполнения (в виде тестирования, аудита или инспекции);

какова возможность изменения работы;

насколько быстро изменяется технология по сравнению с про­должительностью проекта; *

насколько требуются дополнительные проверки наличия и каче­ства рабочей силы, основных фондов, доступности внешних ре­сурсов и потенциальных поставщиков;

требуется ли тщательный контроль за деятельностью поставщи­ков и подрядчиков;

насколько высшее руководство поддерживает проект и будет обеспечивать такую поддержку в будущем;

определены ли и согласованы все требования к продукции про­екта;

определены ли и утверждены формальные процедуры контроля за проектом;

определены ли и утверждены состав показателей хода выполне­ния проекта и процедуры их получения;

определены ли требования к ресурсам, необходимым для выпол­нения работы;

определены ли риски, связанные с влиянием лиц, заинтересован­ных в проекте, общественности, менеджмента, внутрикомандным взаимопониманием и возможным противодействием проекту;

определена ли и утверждена система коммуникаций между уча­стниками проекта;

определены ли альтернативные поставщики продукции, инфор­мации или знаний?

Структура разбиения работ и управление ресурсами. Идентификация работ создает основу для идентификации качественных и количественных требований к ресурсам, необходимых для выполнения этих работ.

При определении требований в рамках разработки структуры разбиения работ необходимо отвечать на следующие вопросы:

соответствует ли детализация работ возможности определять и выполнять обязательства по предоставлению ресурсов;

существует ли возможность установления персональной ответ­ственности в рамках системы отчетности, соответствующей структуре разбиения работ;

можно ли добиться установления ответственности за работы пу­тем последовательного расширения структуры разбиения работ;

каким образом контролируется выполнение работ;

можно ли установить прямую связь между системой ответствен­ности за работы и формальной системой планирования;

каким образом разрабатываются и утверждаются бюджеты;

можно ли установить четкую связь между бюджетом и системой ответственности;

 

соответствует ли уровень детализации требованиям эффектив­ного планирования и контроля;

прослеживается ли логика группировки работ в структуре работ по проекту;

вовлечено ли в осуществление проекта более одной организации;

каким образом определяется состояние хода выполнения работ?

Требования к продукции проекта, структура разбиения работ, описание содержания проекта, ресурсный план, генеральный и оперативные ка­лендарные планы — все это различные модели одного и того же проекта. И исходя из этого все эти модели должны быть взаимосвязаны между собой таким образом, чтобы позволять эффективно управлять основны­ми показателями проекта — качеством и количеством создаваемой про­дукции, стоимостью и продолжительностью работ. Осуществлять разра­ботку структуры разбиения работ необходимо в контексте других моде­лей проекта.

Уровни декомпозиции структуры разбиения работ. При разработке струк­туры разбиения работ важно определить количество уровней детализа­ции. Дерево работ не обязательно должно быть симметричным. Ветви де­рева могут иметь различное количество уровней детализации.

Ниже представлен перечень вопросов, которые позволяют определить необходимость дальнейшей детализации структуры разбиения работ. Чем больше положительных ответов будет дано на эти вопросы, тем бблыпе оснований для создания еще одного уровня декомпозиции.

Вопросы, помогающие определить количество уровней декомпозиции в структуре разбиения работ:

необходимо ли повышать точность оценок стоимости и продол­жительности элементов структуры работ;

существует ли более одного ответственного за один элемент СРР;

содержит ли в себе один элемент структуры работ различные виды или типы процессов (операций) или более одного самосто­ятельного результата;

есть ли необходимость в более точной оценке продолжительно­сти операций, составляющих элемент дерева работ;

есть ли необходимость в отдельном определении стоимости ра-ббчих операций или результатов, являющихся составными час­тями элемента дерева работ;

 

 

обнаружены ли существенными временные разрывы в выполне­нии отдельных операций, составляющих элемент структуры раз­биения работ;

изменяются ли требования к ресурсам в течение жизненного цикла проекта в рамках одного элемента СРР;

различаются ли исходные условия для выполнения отдельных операций, составляющих элемент дерева работ;

отсутствуют ли четкие критерии выполнения элемента структу­ры работ;

существуют ли специальные критерии приемки-сдачи отдельной работы;

существуют ли риски, требующие концентрации внимания на отдельные составляющие элемента СРР;

может ли часть работы, рассматриваемой как самостоятельный элемент дерева работ, быть запланирована и выполнена как от­дельный элемент;

нет ли разногласий в понимании содержания или результатов элемента структуры работ между различными участниками про­екта;

существуют ли у участников проекта или заинтересованных лиц особые интересы, которые заставляют фокусировать их внима­ние на отдельной части элемента структуры разбиения работ?

Количество уровней детализации структуры разбиения работ зависит от масштабов проекта и баланса между сложностью, рисками и жела­нием руководителя проекта контролировать различные составляющие проекта.

Количество уровней детализации может изменяться в ходе выполнения проекта. Сложные и продолжительные проекты могут иметь структуры разбиения работ, которые постоянно уточняются. Это особенно харак­терно в случае применения так называемого планирования методом «на­бегающей волны» (rolling wave planning). Изменение количества уровней структуры разбиения работ в ходе осуществления проекта представлено на рис. 11.7.

Основания для декомпозиции. Как уже было отмечено, основанием для декомпозиции проекта могут служить:

структура продукции проекта (функциональная или элементная);

структура процессов управления проектом и выполнения работ;

структура функций управления проектом;

структура организации;

структура жизненного цикла проекта.

При создании структуры разбиения работ на основе элементной структу­ры продукции проекта возникает так называемая объектно-ориентирован­ная СРР (рис. 11.8). В этом случае учитываются физические и интеллекту­альные составляющие создаваемой продукции (например, части агрегатов автомобиля, части конструкции здания и пр.).

Функционально-ориентированная структура разбиения работ- учитывает различные области деятельности по управлению проектом, различные классы деятельности, например, планирование, выполнение, тестирование, подготовка, строительство и т.д. (рис. 11.9).

Часто при разработке структуры разбиения работ используют стадии жизненного цикла проекта (рис. 11.10).

 

 

Рис. 17.10. Структура разбиения работ, ориентированная на стадии жизненного цикла проекта

 

Проект сооружения фабрики

Проект строительства водоочистного сооружения

 

 

 

Строительная часть

 

Земляные работы

Технологическая часть

 

Рабочие станки

Управленческая часть

 

Управление строительством

            г.-:::;;

1 Предшествующие і '        стадии 1

 

Проектирование

 

Стро ител ьств о

 

Последующие стадии

 

 

Устройство фундаментов

 

Несущие конструкции

Транспортные устройства

 

Складское оборудование

Материально-техническое снабжение

Управление инжинирингом

Строительное проектирование

 

Архитектурное проектирование

Главный водосбор

 

Бассейны аэрации

 

 

Ограждающие конструкции

 

Крыша

Системное проектирование

Проектирование механических систем

Насосная станция

Станция по обработке воздуха

 

 

Внутренняя отделка

Проектирование водоочистных систем

Станция по очистке ила

 

Проектирование электросетей

 

 

Рис. 11.9. Функционально-ориентированная структура разбиения работ

Проектирование инструментальных

 

 

 

 

Проект сооружения фабрики

Проектирование водопровода

 

л

 

Планирование сооружения фабрики

 

Общая концепция

 

Строительное проектирование

Создание фабрики

 

Создание команды проекта

Строительные работы

Испытание и пуск фабрики

 

Приемка строительства

Приемка технологического оборудования

Но в подавляющем большинстве случаев используются сразу несколько оснований для структуризации. При этом создаются смешанные струк­туры разбиения работ. Так, на рис. 11.11 и 11.12 показано, каким образом получается структура разбиения работ на основе двух принципов де­композиции — объектно-ориентированного и функционально-ориенти­рованного.

 

 

 

— Инжиниринг

Монтаж оборудования

Пуско- нал ад очные работы

 

 

 

Концепция управления

Начало работы фабрики

Проект создания нового автомобиля

Проект создания нового автомобиля

 

 

 

Корпус

Система двигателя

Ходовая часть

Проектирование

Изготовление

Конструирование

 

 

 

Передачи

Двигатель

Дифференциал

Подготовка производства

Создание прототипа

Серийное производство

 

 

 

 

 

Подпись:

Корпус

 

Шатун

Поршневая система

 

Коленвал

Другие агрегаты

 

Поршень

Монтаж прототипа

Изготовление основных деталей

Изготовление прототипа

Изготовление вспомогательных деталей

Проверка прототипа

 

Сборка

 

Проект создания нового автомобиля

 

Корпус

Система двигателя

Ходовая часть

 

 

 

Передачи

Двигатель

Дифференциал

 

 

Изготовление            Конструирование Тестирование

 

Общий проект

Детальный проект

Сборный чертеж

 

 

 

Рис, 7 7.72. Смешанная структура разбиения работ

 

Проект сооружения фабрики

Проект сооружения фабрики

 

 

 

Подпись: Управление строительствомПодпись: Материально-техническое снабжениеПодпись: Управление инжинирингомСтратегическая

 

Технологическая

Управле нческая

часть

 

часть

часть

 

Земляные

 

 

Рабочие

работы

 

 

станки

Устройство

 

 

Транспортные

фундаментов

 

 

, устройства

Несущие

 

 

Складское

конструкции

 

оборудование

Ограждающие

 

 

конструкции

 

 

Крыша

 

 

 

Строительная часть

 

Планирование и проектирование

 

Подготовка строительства

 

Строительные работы

 

Технологическая часть

 

Технологическое проектирование

 

Закупка оборудования

 

Монтаж

 

Испытание и пуск фабрики

 

Приемка строительства

Приемка технологического оборудования

Пуско-наладочные работы

 

Внутренняя отделка

Отделочные работы

Тестирование

Начало работы фабрики

 

Проект сооружения фабрики

Управление строительством

Управление снабжением

 

 

 

Планирование сооружения фабрики

Создание фабрики

Испытание и пуск фабрики

Управление инжинирингом

 

Общая концепция

Создание команды проекта

Приемка строительства

 

Строительное проектирование

Строительные работы

Приемка технологического оборудования

 

Инжиниринг

Монтаж оборудования

Пуско-наладочные работы

 

Концепция управления

Начало работы фабрики