Т — точность

Цели должны быть точными и точно описывать, что требуется.

Р — реалистичный и реальный

Цели, которые невозможно выполнить, не являются реалистичны­ми или реальными. Цели должны соответствовать реальности. И это не тот случай, когда вы или я будем запускать ракеты с шоко­ладными конфетами на борту, чтобы продавать их туристам, кото­рые когда-нибудь захотят слетать на Луну.

В — временные рамки

Цели должны иметь определенные временные рамки с четко уста­новленной датой завершения проекта.

Да, все это звучит банально. Процесс постановки цели и процесс описания, документирования проекта имеют много сходных черт. Давайте еще раз рассмотрим цели с точки зрения проекта:

С — специфический

Цели проекта являются специфическими, написаны с помощью яс­ных, кратких, понятных терминов, записаны в уставе проекта и его основных положениях. Проекты существуют для того, чтобы со­здать уникальный, специфический продукт, который ранее не су­ществовал.

И — измеряемый

Достижения проекта или его отдельной фазы измеряемы по доступ­ным проверке конечным продуктам.

Т — точность

Проверка и измерение требований и достижений проекта использу­ются для того, чтобы определить точность и также то, идет ли про­ект согласно плану.

Р — реалистичный и реальный

Проекты уникальны и производят реальный продукт или услугу. Основные условия каждого проекта помогают поставить реальные цели и реальные требования, которые принимают во внимание ограничения проекта.

В — временные рамки

Проекты имеют специфические временные рамки, которые опреде­ляют дату начала и завершения проекта.

Требования, предъявляемые к проекту

Требования — это не одно и то же, что цели или объективные причины. Требования — это особенности цели или достижения. Требования помо­гают ответить на вопрос: «Как мы узнаем, что это удачно?» Требования представляют собой необходимые условия или предпосылки для произ­водства вашего продукта или услуги. Скажем, вы строите эти четыре склада. Некоторыми требованиями могут быть расположение складов, количество люков для погрузки, площадь каждого здания и т. д.

Предварительные результаты проекта

Достижения — это измеряемые результаты, которые должны быть по­лучены, чтобы определить, что проект или определенная фаза проекта завершены. Достижения как и цели должны быть специфическими и проверяемыми. Производственная единица, которая является частью большого проекта, может потребоваться для производства деталей диаметром 3 дюйма. Они в свою очередь будут использованы при изго­товлении конечного продукта. Это достижение специфично и измеряе­мо. Однако, если подобное достижение не было обговорено и записано в документах руководителем, ответственным за производственную единицу, могло произойти что угодно. Если бы они изготовили детали диаметром 2 дюйма вместо 3, это могло бы загубить весь проект. Это сказалось бы и на карьере руководителя проекта, так как именно он отвечает за регистрацию результатов и контроль за продвижением продукции по всем фазам проекта.

Фаза проекта может содержать несколько достижений. Как в на­шем примере, если вы собираете продукт из отдельных частей или деталей, каждая из данных частей может рассматриваться как отде­льное достижение.

Основное правило: неважно, как вы используете ваши умения в проекте, но если допущены ошибки или цели проекта поставлены не­правильно, в ваших руках будет неудачный проект.

Инвесторы

Теперь мы готовы к тому, чтобы определить и поговорить об инвесто­рах проекта и получить больше информации о целях и достижениях проекта. Наша задача в этом случае состоит в том, чтобы собрать об­щие представления о проекте. Общие представления будут содержать достаточно информации для описания проекта, экономических требо­ваний, целей проекта и для того, чтобы узнать, когда проект будет успешно завершен.

Представьте себе инвесторов и участников проекта в виде хорошо подобранного оркестра. Каждый участник играет свою партию. Не­которые играют больше, чем другие. И, кроме того, некоторые игра­ют лучше, чем другие. Неотделимая часть управления проектом со­стоит в том, чтобы узнать, как ваши инвесторы и участники проекта играют свою роль. Вы помните из главы 1, что инвесторы •— это люди или организации, определенные интересы которых связаны с доходами от проекта. Они что-то получают или теряют в зависимости от результата проекта. Согласно учебнику РМВОК инвесторы офици­ально определяются во время процесса планирования. На практике контакты с основными инвесторами поддерживаются до их ознаком­ления с общим представлением о проекте, целями и достижениями.

Определить основных инвесторов в данном случае достаточно лег­ко. Они могут включать в себя спонсора проекта, покупателя (кто мо­жет быть одновременно и спонсором), руководителя проекта, участ­ников команды проекта, управляющий персонал, тех, кто заключил контракт, снабженцев и т. д. Инвесторы могут быть внутренними и внешними по отношению к организации. Чтобы с самого начала определить инвесторов, которым вы не доверяете, и не вовлекать их в проект, спросите надежных инвесторов, возможно они знают тех, кто заинтересовался бы этим проектом. Спросите участников коман­ды, вероятно они знают инвесторов, которых вы упустили из виду. Инвесторы могут также появиться, как только вы начнете опреде­лять цели и результат проекта.

Не забывайте о важных инвесторах. Это может погубить проект. Упустив важного акционера или того, чьи экономические возможно­сти не были учтены во время процесса инициации и планирования, вы допускаете серьезную ошибку. Кроме того, это может сказаться и на карьере руководителя проекта.

Руководитель проекта должен понимать роль каждого инвестора в проекте и их роль в организации. Узнайте их и их интересы. Опреде­лите систему отношений среди различных инвесторов. Начинайте по­степенно развивать партнерские отношения с этими инвесторами, что облегчит вашу совместную работу над проектом. Если вы созда­дите хорошие рабочие отношения с самого начала, узнаете немного об их экономических интересах и потребностях, это поможет вам вес­ти переговоры и мотивировать их в дальнейшем, если вам необходи­мо предпринять какие-либо действия. Важно знать, с какими инве­сторами вам легко работать и какие не могут быть вам полезны в бу­дущем. Один акционер может иметь власть или влияние на других, образно говоря, конечно же. Или вы знаете двух инвесторов, которые находясь в одном помещении действуют словно масло и вода. Это мо­жет стать важной информацией для будущего использования.

Общение с инвесторами

Наконец-то коммуникативные умения, о которых мы так много говори­ли, находят свое применение. Чтобы определить специфические цели вашего проекта, полезно встретиться с каждым из основных акционе­ров и записать их идеи и предложения относительно целей проекта. Это

4—2832

хорошая идея, так как вы сможете лучше понять их потребности и ин­тересы. Спросите их, зачем нужен проект. Спросите, какие экономиче­ские процессы проект будет изменять, увеличивать и заменять. Воз­можно, система этих процессов уже настолько устарела, что для нее су­ществует мало документации. Определите, есть ли там экономические потребности, которые можно критиковать или, как мы говорим в офи­се, «рады принять». Каким будет результат этого проекта? Будет ли улучшено обслуживание покупателей, или возрастет ли продажа? Уз­найте, что мешает инвесторам достичь результатов, на которые они на­деются и которые должен обеспечить проект. Спросите о достижениях и о том, как они могут быть проверены и измерены. И всегда спраши­вайте инвесторов, как они узнают, что проект был удачно завершен.

Помните, что определение удачного проекта — это то, что оправ­дывает или превышает ожидания инвесторов. Поймите и запишите эти ожидания и вы положите хорошее начало вашему проекту. Мы поговорим об управлении этими ожиданиями в следующих главах.

Один из способов, который поможет вам определить цели проек­та — это поговорить о том, что не включено в проект. Например, предположим, вы работаете над проектом шоссе, чтобы создать новое ответвление от улицы в деловой части города. Цель этого проекта со­стоит в том, чтобы построить шоссе и открыть по нему движение за 18 месяцев с даты старта проекта. В проект, в частности, может не входить разборка разрушенного моста, примыкающего к новому шос­се. Убедитесь, что это правильно отражено в условиях проекта.

Документ» представляющий беглый обзор проекта

Документ общего представления о проекте — это поверхностный взгляд на цели и результаты проекта. Он предназначен для того, что­бы обратить особое внимание на предполагаемые результаты проекта. Это составит основу проекта и определит экономические возможности, которые компания может реализовать. Это также определит, какие экономические цели должен выполнить проект. Общее представление о проекте закладывает основу для принятия будущих решений отно­сительно ожиданий и результатов проекта.

Некоторые организации потребуют исследования возможностей на этом этапе проекта. Исследования возможностей предпринимаются по нескольким причинам. Одна, чтобы определить, является ли про­ект жизнеспособным. Можно также определить возможность проекта в достижении цели. Исследования возможностей могут также помочь определить популярность продукта проекта. Например, исследование может определить, будет ли новый напиток с лимоном пользоваться спросом. Можно также рассмотреть технические проблемы в проекте и определить, является ли технология возможной, надежной и легко внедряемой в существующую систему технологий организации.

Группа людей, которые занимаются исследованием возможностей, не должны быть включены в команду проекта. Члены команды про­екта могут быть заинтересованы в определенных достижениях проек­та и будут стремиться влиять на исследование возможностей, исходя из своих пристрастий.

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА

Создание интерактивной системы регистрации налогов

Джейсон, Сэм и Кейт — программисты, работающие для Отдела доходов в штате Блисс. Рон, их руководитель, поделился с ними однажды своей идеей.

«Команда, члены экономического управления считают, что это прекрас­ная идея, дать возможность налогоплательщикам заполнять их деклара­ции посредством телефона. Мы уже предоставляем им возможность де­лать это через Интернет, благодаря вашим успехам в работе над проек­том в прошлом году. Это был потрясающий успех. Ни у одной компании не было подобного успеха, как у нашей компании, благодаря вашей Ин­тернет-системе.

Кейт, я слышал о твоем опыте в сфере телефонного обслуживания, но я не уверен насчет вас, парни, так как эта область новая для нас. Я хочу услышать ваши мнения по поводу этого проекта.»

Джейсон говорит первым: «Я думаю, это прекрасная идея. Вы меня знае­те, я всегда готов изучать что-то новое, особенно, если это касается про­граммирования. Когда мы можем начинать?»

Сэм повторяет слова Джейсона.

«Эта технология достаточно запутанная», говорит Кейт. «Джейсон и Сэм — отличные программисты и могли бы работать в любой сфере программиро­вания, но я бы предпочла заняться этой проблемой сначала сама. После того, как мы разберемся и пойдем дальше, мы могли бы осваивать телефон­ную систему ступень за ступенью, и Джейсон с Сэмом могли бы мне помочь поддержать ее развитие. Я действительно хотела бы принять участие в этом проекте. Это было бы замечательно как для команды, так и для отдела.»

Рон немного подумал. «Я думаю, исследование возможностей как раз подой­дет. Главный директор отдела налогов не знает, является ли этот проект за­конным и беспокоится о процессе реализации этого проекта. Вероятно, мы столкнемся с некоторыми техническими проблемами, и я не хочу, чтобы Кейт занималась всем этим одна до исследования всех возможных вариантов.»

На этом мы заканчиваем рассмотрение целей и результатов проек­та и самое время перейти к новой ступени. Но не удивляйтесь, если мы затронем цели и результаты проекта в следующих главах. Мы бу­дем их использовать и для того, чтобы сформулировать формальные требования проекта и составления сметы. Но мы забежали немного вперед. Возвращаемся к заголовку нашей главы, который подводит нас к следующему вопросу — ограничениям проекта.

Выявление ограничений проекта

D

О главе 1 мы затронули основные условия проекта. Это время, бюд­жет и качество. Всем руководителям приходится иметь дело с этими условиями во всех проектах. Ни одному руководителю проекта, кото­рых я знаю, не предоставляли неограниченного времени и неограни­ченного финансирования для производства прекрасного продукта. На самом деле, если бы мы располагали неограниченным временем, мно­гие из нас не выполнили бы многого. Это характерно для каждого из вас, кто относится к числу перфекционистов. Просто возьмем немно­го отсюда и потом немного оттуда, и я знаю, что это будет прекрасное следующее повторение, потому что я один из вас.

Ограничения определяются в процессе инициации. Это то, что влияет на действия команды или диктует их. Ограничения загоняют вас в ловушку (надеюсь вы не страдаете клаустрофобией). Как руко­водитель проекта вы должны управлять его ограничениями, что час­то требует творческого подхода. Подобно многим дисциплинам управ­ление проектом — это не только искусство, но и наука.

Виды ограничений

Как я уже говорила, условием проекта может быть время. Это часто выступает в форме настойчивого требования, больше известного как сценарий: «осуществи это прямо сейчас». Если вам поручено органи­зовать вечеринку компании, назначенную на 10 декабря, условием ва­шего проекта является время. Если приглашения разосланы и зал арендован, вы не можете передвинуть дату. Все действия этого проек­та зависят от времени.

Следующее условие — бюджет. Бюджет ограничивает способность команды проекта получать ресурсы и может ограничить масштаб проекта. Например, компонент X не может быть частью проекта, так как это не предусмотрено в бюджете.

Обычно качество ограничивается особенностями продукта или услуги. Те детали диаметром 3 дюйма, о которых мы говорили ранее, могут быть рассмотрены как условие качества. В большинстве случа­ев, если качество является условием, то одно из других условий — время или бюджет — должно быть принесено в жертву. Вы не може­те обеспечить высокое качество при ограниченном бюджете и сжатом временном графике. Конечно же, бывают и исключения, но, пожа­луй, только в кино.

Ограничение на время может вызвать интересные дилеммы для руководителя проекта. Например, скажем, вам как руководителю проекта поручено построить новый футбольный стадион в вашем го­роде. Строительство стадиона потребует использования кранов и кра­новщиков на определенном этапе проекта. Если у вас не будет кра­новщиков в то время, которое указано в плане, вы должны изменить те или иные пункты расписания.

Технология — это удивительная вещь. Действительно, как чело­век додумался до изобретения компьютера и сотового телефона? Тех­нология определенно может быть удивительной, она также может яв­ляться условием проекта. Например, ваш проект может требовать ис­пользования новейших технологий, которые еще не были проверены в бизнесе. Одним из решений может быть дополнительное время — 6 месяцев, так как необходимо использовать существующие техноло­гии вместо новых.

Условиями могут быть также директивы управления. Если вы ни­когда с ними не сталкивались, значит вы не работали в реальном мире. И если во время работы заключается контракт, то положения контракта также могут быть условиями.

Управление ограничениями

Условия, в частности триада ограничений, могут быть использованы, чтобы помочь достижению целей проекта. Если трудно определить, какое условие является основным, спросите спонсора проекта, напри­мер, так: «Если бы вы могли выбирать между этими двумя альтерна­тивами, что бы вы предпочли? Либо проект должен быть выполнен к дате, которую вы установили, либо качество продукта должно соответ­ствовать заданным вами требованиям.» Если спонсор выберет качест­во, вы будете знать, что основным условием является качество. В про­цессе планирования время может быть изменено, в то время как каче­ство нет.

Обязательно задокументируйте все ограничения. Ограничения и предположения, о которых мы поговорим в следующих разделах, испо­льзуются в качестве исходных данных для других процессов проекта.

Вы хотите понять, что является основным условием проекта. Если вы предполагаете, что основным условием является бюджет, когда на самом деле это время, можно только вздохнуть, ах-ох. Понимание условий, определение наиболее важного из них поможет вам разобра­ться в процессе планирования с планом, сметой, развитием плана проекта. Это предполагает, что ваш проект переходит в стадию пла­нирования, что приводит нас к следующему вопросу — предположе­ния по проекту.

Определение предположений по проекту

Вы наверняка слышали старую поговорку относительно слова пред­положим... что-то, на что сразу следует реакция: «если бы да кабы...». В случае управления проектом, однако, выбросим эту старую пого­ворку в окно, так как это неправда.

Важно понять и документировать предположения, которые делае­те вы и акционеры относительно проекта. Необходимо выявить сто­лько предположений, сколько возможно. Проект может не удаться иногда после больших достижений только потому, что важное пред­положение было забыто или предположение было неправильным.

Предположения — это производные процесса инициации, которые используются как исходные данные для других процессоа в проекте.

Другими предположениями могут быть такие вещи, как моменты поставок, получение продукта, наличие подрядчиков, следование пла­ну проекта, предположение, что основные участники проекта дол­жным образом будут выполнять требования, даты заключения конт­рактов, даты начала проекта и его основных фаз. Это еще не весь список, но он должен заставить вас задуматься о выборе правильного направления. Когда вы разговариваете с вашими акционерами, узнай­те их предположения и запишите их. Используйте в вашей команде и с другими участниками проекта так называемый «мозговой штурм», чтобы получить дополнительные предположения.

Попробуйте использовать ваши предположения где только воз­можно. Во время обсуждения предложений с поставщиками попроси­те их писать. Действительно, если товары или услуги, поставку кото­рых вы ожидаете, крайне необходимы для проекта, включите по­ложение в контракт на случай, если поставщики не выполнят обяза­тельства. Например, если вы ожидаете поставку 200 персональных компьютеров, их конфигурацию и установку к определенной дате, потребуйте от поставщика выплатить стоимость оборудования в слу­чае, если они не смогут его доставить в обещанные сроки.

Помните, если предположения неправильные или не записаны, то это может вызвать проблемы во время реализации проекта или загу­бить весь проект.