Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 8129

Составление устава проекта

В этой главе рассматриваются следующие вопросы, связанные с процессом инициации проекта:

V         6. Выбор стратегии

V         7. Определение первоначальных требований к проекту У 8. Определение требований по ресурсам

V         9. Составление бюджета

v 10. Официальная документация

о второй главе, точнее говоря во второй ее части, мы ознакоми­лись с жизненными циклами проекта и его разработкой. Кроме того мы уже знаем, как определить и документировать цели проекта. Мы пого­ворили об ограничениях, предположениях и результатах проекта. В этой главе мы узнаем как составлять устав проекта.

Мы завершим обсуждение процесса инициации проекта и перей­дем к фазе планирования в 4 главе. Мы рассмотрим еще один эле­мент процесса инициации, средства и методы, используемые в этом процессе, и затем закончим эту главу составлением устава проекта. Составление устава проекта — это главная цель процесса инициа­ции.

Использование методологий отбора проектов

етодологии отбора проектов зависят от компании, людей, рабо­тающих в отделе по отбору проектов,используемых ими критериев и от проекта. Иногда критерии и методологии отбора могут быть иск­лючительно финансовыми или рыночными, иногда они основывают­ся на потребностях покупателей или политических требованиях, ино­гда используется комбинация этих критериев. Мы рассмотрим крите­рии отбора проекта с точки зрения приоритетов проекта. Затем мы разберем основные методы отбора проекта, которые помогают выя­вить разницу между проектами и определить реальную выгоду ком­пании от использования проекта.

Установление критериев отбора проектов

Большинство организаций располагают официальными критериями для отбора проектов. В моей организации за общие сведения о проек­те, отбор и предпочтение проекта отвечает определенный комитет. В этот комитет в основном входят главные менеджеры и иногда средние менеджеры, каждый из которых отвечает за определенные функцио­нальные сферы в организации.

Наш комитет работает следующим образом. В начале года он соби­рает идеи для проектов у персонала экономического отдела. Эти идеи используются для определения общих представлений о проекте или документа, который предоставляет беглый обзор проекта, как мы об­суждали в первой главе. В эти документы включены цели проекта, описание предварительных результатов, экономические прогнозы от­носительно проекта, желаемая дата завершения проекта, что органи­зация планирует получить от использования проекта, список функ­циональных экономических сфер, влияющих на проект, и пример­ный анализ прибыли/затрат (об этом мы поговорим подробнее немного позже).

Специальный управляющий комитет собирается для того, чтобы обозначить общие особенности проекта, определить, что было сдела­но для каждого проекта, так как возможно некоторые из них будут включены в список проектов на следующий год. Организация пред­почитает спорным проектам повторяющиеся, если они выгодны. Про­екты записываются в официальный список проектов, и на собрании комитета, которое проводится раз в месяц, обсуждается развитие проектов.

С теоретической точки зрения это хорошая идея. На практике же не очень хорошая. В течение года приоритеты могут меняться. Кроме того появляются новые проекты, которые не были включены в спи­сок, и должны быть в него добавлены. Рассмотрение приоритетов и распределения ресурсов может начаться заново. Но мы снова хотим прыгнуть выше собственной головы. Поэтому необходимо знать, что у каждой организации есть определенные критерии для распознава­ния и управления запрашиваемыми проектами, выбора этих запро­сов, на этих критериях и основываются приоритеты проектов.

До принятия решения относительно проекта может быть проведе­но исследование возможностей. Вы поймете, что исследование воз­можностей помогает компании определить особенности проекта, уста­новить, соответствует ли продукт или сервис требованиям рынка, яв­ляется ли проект выгодным, безопасным и выполнимым.

Что же это за критерии, спросите вы. Критерии отбора проекта являются составляющими процесса инициации. Согласно учебнику РМВОК критерии отбора проекта связаны с его продуктом. Другими словами, критерии отбора связаны с тем, для производства какого продукта или услуги предназначен проект, и какую выгоду это при­несет компании. Критерии отбора охватывают все сферы бизнеса от рынка, финансов, информационных технологий и до персонала. Од­ним из критериев отбора проекта могут быть финансовые оценки. Например, критерии отбора могут поставить условие: либо проект должен увеличить доходы на определенный процент, либо он будет закрыт. Аналогично, критерии отбора могут затрагивать увеличение доли рынка, или улучшение осведомленности покупателей о ком­пании, или удовлетворение покупателей продуктом проекта. Для вы­бора критериев компанией, управляющим комитетом или комитетом по общему обзору проекта не существует определенных правил.

К критериям отбора проекта можно отнести приоритеты проектов, о которых говорилось выше, индивидуальное мнение, власть членов управляющего комитета. Нельзя недооценивать авторитет, полити­ческую позицию, личные пожелания членов управляющего комите­та. Члены данного комитета, которые играют большую роль в компа­нии, обычно предпочитают реализовывать свои проекты, только для того, чтобы показать свое положение в компании. Так, например, от­бор проектов производится в моей организации. А как насчет вашей?

Описание методов отбора проектов

Как мы уже обсудили, критерии отбора проектов являются составля­ющими процесса инициации проекта. Под методами отбора проектов понимаются технические приемы, которые используются для того, чтобы предпочесть один проект другому или измерить выгоду от про­екта для организации. Критерии отбора отличаются от методов отбора тем, что критерии связаны с продуктом проекта, а методы измеряют выгоду от проекта или сравнивают доходы от разных проектов.

Согласно учебнику РМВОК можно выделить две категории мето­дов отбора: методы измерения дохода и методы оптимизации с огра­ничениями. Сначала мы обсудим методы оптимизации.

Для экзамена вам необходимо знать о методах оптимизации то, что они представляют собой математические модели, которые испо­льзуют линейное, динамическое, целочисленное, нелинейное и/или многоцелевое программирование в форме алгоритма, или другими словами многоступенчатую цепочку для решения сложной пробле­мы. Эти сложные математические формулы и алгоритмы вне поля зрения данной книги и для полного понимания требуют предварите­льной подготовки в области техники, математики и статистики. Что­бы принять решение относительно сложного проекта, используются методы, подобные описанным выше критериям. Большинство мето­дов отбора проектов предполагает использование тех или иных мето­дов измерения прибыли.

Методы измерения прибыли применяют различные формы ана­лиза и сравнений для отбора проекта. Одной из распространенных форм анализа является анализ прибыли/затрат. Здесь сравниваются прибыль компании от проекта и затраты на его реализацию. Успеш­ным при этом считается проект, в котором прибыль превышает за­траты на его осуществление. А вот насколько — это индивидуальное решение. Некоторым компаниям достаточно небольшой прибыли, другой требуется больше.

Если вы используете анализ типа прибыль/затраты, не забудьте включить сюда затраты на производство продукта или услуги, на вне­дрение продукта на рынок и затраты на поддержание текущих опера­ций. Например, допустим ваша компания занимается производством программного обеспечения, которое позволяет банкам иметь базу дан­ных о клиентах, определять, какие покупатели предпочитают какие продукты, чтобы затем работать с покупателями более эффективно. Некоторые затраты, которые вам необходимо принять во внимание, связаны с такими затратами на разработку программного обеспече­ния, как затраты на программистов, техническое обеспечение, тести­рование и т. д.; рыночные затраты, такие как реклама, перевозка, что­бы показать покупателю и т. д.; затраты на обслуживание: ознакомле­ние покупателя с продуктом, ответ на его вопросы и решение проблем.

Допустим, затраты на производство этого программного обеспече­ния и его обслуживание составляют 5 миллионов долларов. На пер­вый взгляд это достаточно много. За 3 года — потенциальное время жизни данного программного продукта — ожидаемый доход составит 12 млн долларов. Принимая во внимание только финансовую инфор­мацию, можно сказать, что прибыль будет больше затрат. Этот про­ект может быть рекомендован для реализации.

Когда необходимо принять решение относительно сложного или дорогостоящего проекта, или предпочесть один проект другому, кро­ме метода измерения прибыли обычно принимаются во внимание и иные соображения. В данном случае может сыграть роль и субъек­тивное мнение — проект будет реализован только потому, что это проект президента компании; и ничего больше не нужно говорить.

Еще один метод отбора проектов по принципу измерения прибы­ли — это средневзвешенная счетная модель. В моей организации эти модели используются не только для того, чтобы выбрать один из про­ектов, но и определить стоимость проекта.

Эти модели достаточно просты. Выбор критериев, которые будут использованы в модели, осуществляет управляющий комитет — на­пример, прибыльность, соответствие продукта или услуги требовани­ям рынка, возможности компании произвести продукт или услугу быстро и просто и т. д. Каждый из этих критериев имеет вес в зави­симости от важности критериев для комитета. Более важные крите­рии имеют больший вес, чем менее важные.

Затем каждый проект ранжируется по шкале от 1 до 5, высший балл для наиболее желательных проектов и низший для проектов с противоположным результатом. Этот рейтинг умножается на весовой коэффициент критерия и добавляется к другим взвешенным крите­риям для окончательной оценки. Давайте рассмотрим это на примере (см. табл. 3.1).

Проект А Проект Б Проект В счет*   счет* счет*

Вес

Таблица 3.1. Взвешенная счетная модель

3 4

Критерии

Прибыльность 5

Соответствие требованиям 3 рынка

41

37

29

Легкость для производства/ 1 поддержания

Взвешенный счет —

*5=наивысший

В этом случае будет выбран проект А.

К методам измерения прибыли относятся также различные спосо­бы анализа денежных потоков, включающие период окупаемости ин­вестиций, метод оценки текущей стоимости будущих доходов, чистую текущую стоимость, внутреннюю ставку доходности по инвестициям. Мы рассмотрим каждый из этих приемов отдельно и познакомим вас с их смыслом и вычислениями.

Период окупаемости инвестиций

Период окупаемости инвестиций — это время, необходимое компа­нии, чтобы вернуть затраты на производство продукта или услуги. Этот метод сравнивает средства, вложенные в проект, с ожидаемыми дохода­ми за все время реализации продукта или услуги. Например, допустим, инвестиции в ваш проект составили 200 ООО долларов, ожидаемый до­ход 25 ООО долларов в квартал в течение первых 2 лет и 50 ООО долларов в квартал после этого срока. Период окупаемости инвестиций составля­ет 2 года и может быть рассчитан следующим образом:

Доход = $25 ООО х 4 (квартала в году) = $100 ООО в год

Первый год: доход = $100 000

Второй год: доход = $100 000

Общая сумма = $200 000

Период окупаемости инвестиций 2 года.

Последующий доход составляет $50 000 в квартал, что не изменя­ет период окупаемости инвестиций.

Период окупаемости инвестиций — это наименее точный из всех методов оценки денежных потоков, так как он не учитывает последу­ющий доход, обычно называемый временной стоимостью денег. На­пример, если у вас есть проект с периодом окупаемости инвестиций 5 лет, доход в 5-м году может быть намного меньше чем тот, который мы могли бы получить сегодня. Эта идея будет рассмотрена более по­дробно в следующем разделе.

Метод оценки текущей стоимости будущих доходов

Доход в будущем может быть меньше, чем сегодняшний, как я уже сказала. Основная причина — это временная стоимость денег. Если я одолжила у вас 2000 долларов сегодня и обещаю вернуть через три года, вы рассчитываете, что я выплачу эти деньги с процентами. Хотя если вы член семьи, близкий друг, то может быть от вас этого и не по­требуют. Вы бы сами могли использовать эти деньги, не одолжи вы их мне. Если вы вложили деньги (разве вы не вспоминаете слова мамы о том, что деньги нужно хранить?), вы получите прибыль от этих денег. Таким образом, если я сегодня заняла у вас $2000 под 5\% годовых, то будущая стоимость этих денег через 3 года составит $2315.25. Форму­ла для расчета будущей стоимости:

БС=ТС (l+i)n

БС — будущая стоимость, ТС — текущая стоимость, і — процент­ная ставка, п — количество временных периодов. Давайте подсчита­ем БС для нашего примера:

БС=$2000 (1.05У БС=$2000 (1.157625) БС=$2315.25

Метод оценки текущей стоимости будущих доходов (иначе — ди­сконтированного денежного потока — прим. ред.) сравнивает буду­щий доход от проекта с сегодняшним вложением. Чтобы рассчитать дисконтированные денежный поток, нам нужно знать объем инвести­ций на сегодняшний день или текущую стоимость. Текущая стои­мость определяется следующим образом:

ТС=БС + (l+i)n

Это обратная формула для той, о которой мы говорили ранее. Если нас интеречует, сколько стоят сегодня $2315.25, которые мы полу­чим через 3 года при ставке доходности 5\% годовых, то надо воспо­льзоваться приведенной выше формулой. Давайте попробуем.

ТС=$2315.25 * (1+0.5)3 ТС=$2315.25 + (1.157625) ТС-$2000

$2315.25 через три года сегодня стоят $2000.

Ожидается, что проект А принесет 100 ООО долларов через 2 года.

Ояшдается, что проект Б принесет 120 ООО долларов через 3 года.

Какой проект выбрать, если ставка 12 процентов?

Используя формулу ТС, рассчитаем, какой проект выгоднее?

ТС проекта А = 79.719 долларов.

ТС проекта Б = 85.414 долларов.

Проект Б принесет больший доход компании, поэтому его нужно предпочесть проекту А.

Чистая текущая стоимость

Каждая компания начинает проект с того, что вкладывает в него неко­торую сумму денег, чтобы завершить его и достичь поставленных це­лей. С другой стороны компания рассчитывает получить прибыль от результатов проекта. Чистая текущая стоимость позволяет подсчи­тать точную стоимость проекта. Математическая формула для расчета чистой текущей стоимости (ЧТС) сложная и вам не нужно запоминать ее для теста. Однако для экзамена вам нужно знать формулу расчета ЧТС. В таблицах 3.2 и 3.3 я покажу вам, как можно использовать уже известные нам формулы для этих расчетов.

Чистая текущая стоимость работает так же, как поток налично­сти, в который вы закладываете будущую стоимость сегодняшних долларов. С помощью чистой текущей стоимости вы оцениваете при­ток наличности, применяя метод дисконтированного денежного пото­ка для каждого отдельного периода, а не для одной суммы. Полная текущая стоимость потока наличности затем вычитается из ваших капиталовложений, чтобы определить ЧТС. ЧТС предполагает, что поток наличности реинвестирован на вложенный ранее капитал.

Здесь действует такое правило. Если ЧТС больше нуля, то проект принимается. Если ЧТС меньше нуля, проект отклоняется.

Рассмотрим это на примере двух проектов (см. табл. 3.2 и 3.3). Проект А и проект Б по окончании обеспечивают одинаковый приток денежных средств (доход), но в каждом отдельном периоде эти сум­мы для двух проектов разные. Ставка доходности по инвестициям принята равной 12\% годовых. Учтите, что вычисления текущей сто­имости производились с округлением.

Проект А имеет ЧТС больше нуля, поэтому он принимается. А ЧТС проекта Б меньше нуля и поэтому его необходимо отклонить. Если ваша ЧТС имеет положительный знак, это означает, что доходы от про­екта по крайней мере покроют или будут больше, чем затраты на него.

Еще одно замечание относительно расчетов ЧТС: Предпочтение нужно отдавать проектам, которые уже в начале дают большие дохо­ды. В нашем случае этому условию также соответствует проект А.

Внутренняя ставка доходности

Из всех методов оценки денежных потоков внутренняя ставка доход­ности рассчитывается по наиболее сложной формуле. Вычисления этого показателя лучше всего производить с помощью финансового ка­лькулятора или компьютера. Можно, конечно, рассчитывать его и вручную, но результат получается только методом проб и ошибок.

Говоря на техническом языке, внутренняя ставка доходности — это ставка дисконта, когда текущая стоимость притока денежных средств равна подлинным капиталовложениям. Более удачным считается про­ект с высокой внутренней ставкой доходности, чем с низкой.

Для экзамена вам необходимо знать, что внутренняя ставка доход­ности — это ставка дисконта, при которой ЧТС равна нулю, что при ней денежные поступления полностью реинвестируются, и что вы должны выбирать проекты с наивысшей внутренней ставкой до­ходности.

Методы отбора проектов

Для того чтобы выбрать проект, можно использовать один, два или не­сколько из этих методов по отдельности или в комбинации друг с дру­гом. Помните, что самым неточным является период окупаемости ин­вестиций, наиболее точный подход — это расчет чистой текущей стои­мости, а вот ЧТС и внутренняя ставка доходности помогут вам принять или отклонить проект.

Методы отбора проектов, в частности методы измерения прибыли могут быть использованы для оценивания нескольких или отдельных проектов. Вы можете сравнивать один проект с другим, чтобы решить, насколько хорош тот проект, который вы предлагаете. Методы оптими­зации и измерения прибыли часто называют моделями решения. Для экзамена вам необходимо помнить, что эти модели используются в ка­честве методов отбора проектов (инструменты и технические приемы), но не в качестве критериев (продукт). Итак, запомните, что методы из­мерения финансовой прибыли и методы прибыль/затраты могут быть использованы для обоснования проекта, что мы подробнее обсудим в 4 главе. Мы будем возвращаться к описанию методов в этом разделе, ког­да будем говорить об обосновании проекта в следующей главе.

Последним методом и приемом процесса инициации проекта явля­ется мнение экспертов. Это может быть решение одного человека или группы людей, которые обладают специальными знаниями в той об­ласти, которую вы оцениваете. В случае инициации проекта мнение экспертов поможет вам оценить элементы процесса инициации — то есть описание продукта, стратегический план, критерии отбора про­екта и историческую информацию. Например, как руководитель про­екта вы можете полагаться на экспертизу вашего комитета, чтобы определить, соответствует ли выбранный проект стратегическому пла­ну. Или вы можете полагаться на членов команды, которые в про­шлом принимали участие в похожих проектах и могут что-то посове­товать относительно выбранного проекта.

Мнение экспертов как метод и прием используется и в других про­цессах планирования. Согласно учебнику РМВОК в качестве экспер­тов могут выступать и служащие других отделов организации, внут­ренние или внешние консультанты, профессиональные и техниче­ские ассоциации или индустриальные группы.

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА Место проведения веселых каникул

Джерри — руководитель проекта в компании по проведению веселых ка­никул. Он работает над анализом трех различных проектов, чтобы пред­ставить свое заключение управляющему комитету. Джерри посещает раз­личные места, так как он занимается сбором информации. Это помогает ему понять, что гости ожидают от своих каникул, и это лучше подготавли­вает его к тому, чтобы выделить особенности и альтернативы проекта.

Джерри подготовил обзор трех проектов и попросил экспертов отдела маркетинга помочь ему с расчетом доходов по ним. Он сделал необходи­мые подсчеты и получил следующее:

Проект А — период окупаемости инвестиций = 5 лет; внутренняя ставка доходности = 38 процентов

Проект Б — период окупаемости инвестиций = 3.5 года; внутренняя ставка доходности = 23 процента

Проект В — период окупаемости инвестиций = 2 года; внутренняя ставка доходности = 23 процента

Капитал есть только для одного проекта. Джерри рекомендует проект А и считает, что именно его выберет управляющий комитет, хотя каждый про­ект сам по себе эксклюзивный.

Джерри готов объяснить свое решение. Давайте послушаем его.

«Проанализировав возможные доходы, я просто скажу, что проект А имеет внутреннюю ставку доходности 38 процентов, это на 15 процентов выше чем в двух других проектах, которые мы обсуждали. Я рекомендую коми­тету выбрать проект А.»

«Спасибо, Джерри» — говорит Колин. «Хорошее выступление.» Колин возглавляет управляющий комитет и обладает определенным влиянием, чтобы отклонить или принять окончательное решение, если комитет не согласен.

«Однако с компанией «Веселые каникулы» хочется провести свои канику­лы как можно раньше.» Среди членов комитета послышалось одобрение. Они все уже слышали это раньше. «Я согласен, что внутренняя ставка до­ходности 38 процентов действительно велика, но и период окупаемости тоже очень большой. Мы очень рискуем и не слишком уверены в этом проекте с таким большим периодом окупаемости. Как вы знаете, наш биз­нес напрямую зависит от экономики. А за пять лет все может случиться. Я считаю, что нам лучше выбрать проект В. Я предлагаю остановиться на про­екте В. Есть ли какие-либо возражения у членов комитета?»

5—2832

Определение первоначальных требований к проекту

публикованием устава мы завершаем период инициации проекта. Но нам необходимо пройти еще одну ступень, прежде чем мы зай­мемся уставом проекта. В этом разделе мы рассмотрим требования к проекту — но не требования к продукту, о которых мы говорили в главе 2. Здесь имеются в виду требования к ресурсам и бюджету, ко­торые необходимы, чтобы осуществить проект. Это, пожалуй, по­следняя информация, которую нужно собрать, прежде чем писать устав проекта.

Большинство отборочных комитетов захотят узнать, насколько хорошо организация просчитала ресурсы и затраты на проект. В пя­той главе мы более подробно рассмотрим эти две проблемы, когда бу­дем говорить о методах оценки. А сейчас мы разберем каждую из этих проблем в общем.

Более подробную информацию о методах оценки вы можете найти в 5 главе, «Планирование и оценка ресурсов».

Определение требований по ресурсам

Представьте себе прекрасный солнечный день, один из тех дней, когда так хочется искупаться или совершить прогулку. Вы с друзьями ре­шаете устроить пикник и приготовить легкий обед. Для начала вы бе­рете напрокат одну из тех лодок, на которой катались еще во времена учебы в колледже. А как же насчет ланча? Вы открываете холодиль­ник и берете немного сыра, веточку винограда и бутылку хорошего вина. Кроме того вам нужны стаканы и штопор. Затем вы находите ваш рюкзак, который вы когда-то заказали по каталогу, так как он выглядел просто потрясающе, и вы знали, что когда-нибудь он вам по­надобится. Туда же вы кладете тент и бутерброды с шоколадным мас­лом для ваших друзей. Вы готовы. Вам осталось лишь встретиться с друзьями, сесть в машину и отправиться по выбранному маршруту.

Если мы рассматриваем пикник как проект —■ здесь я использую этот термин немного вольно — то ресурсами в данном случае являют­ся лодки, стаканы, штопор, тент и рюкзак. Добавьте сюда ваших друзей и машину, чтобы охватить все ресурсы. Не забудьте также карту, которая может вам понадобиться.

Именно так мы определяем ресурсы для проекта. После того, как вы определили цели и результаты проекта, вам нужно выделить вре­мя для определения видов ресурсов, которые вам понадобятся для за­вершения проекта. От проекта к проекту вы будете иметь дело с раз­личными ресурсами. Человеческие ресурсы — это один из видов ре­сурсов. Реализация каждого проекта требует участия человека и прилагаемых им усилий. Не забудьте также такие вещи, как обору­дование, техническое и программное обеспечение, телефоны, рабочее место, командировки, письменные столы, доступ в Интернет и т. д.

Может быть некоторые из этих вещей покажутся вам ненужными, но их необходимо учитывать при определении необходимых ресур­сов. Например, если вы работаете над большим конструкторским проектом и вам необходима временная команда дизайнеров, то им понадобятся канцелярские принадлежности, телефоны, компьюте­ры, программное обеспечение для дизайна, выход в Интернет. Теле­фоны и выход в Интернет могут потребовать прокладки новых ли­ний, а для этого также нужны время и деньги.

Однажды моя организация пригласила для работы людей, не пре­доставив им рабочего места, телефонных линий или Интернета. Они начали работать как запланировано, но не имели места, где они мог­ли бы сесть. Мы поставили для них в холле столы, определили спе­циальную команду, которая искала для них данные в Интернете, пока проект не начался. Кроме того, они использовали свои собствен­ные сотовые телефоны для переговоров. Просто руководитель проек­та не позаботился о необходимых ресурсах для проекта. К несчастью для этого руководителя проекта организация условий работы оказа­лась среди остальных ресурсов на последнем месте по важности, и об этом он не позаботился.

Вам также нужно будет разобраться с персоналом, который необ­ходим для работы над проектом. Может быть для вашего проекта не­обходимы специальные умения? Если да, то запишите их. Если вы не сможете использовать внутренние резервы, вы можете пригласить кого-то по контракту и учесть это в затратах проекта. Понадобится ли в вашем проекте помощь персонала из других отделов организа­ции? И снова, если да, то отразите это в документе. Опишите в пись­менном виде роли и обязанности основных членов команды проекта или основные ресурсы для проекта. Включите эту информацию в устав проекта.

На этой ступени вам не нужно обращать внимание на каждую де­таль. Здесь вы определяете лишь наиболее существенные детали, ко­торые потребуют времени, денег или людей со специальными умени­ями. Управляющий комитет по отбору проектов определенно захочет узнать об этих видах ресурсов.

Составление первоначального бюджета

Процесс определения первоначального бюджета имеет много общего с определением ресурсов. Отборочный комитет снова смотрит на те до­ходы, которые организация рассчитывает получить от проекта, на за­траты, необходимые для выполнения проекта, а также оборудование для работы над проектом. Бюджет проекта должен быть составлен в процессе разработки проекта, чтобы сразу же определить затраты.

Разделение затрат проекта

Затраты проекта молено разделить на три вида. Это затраты на челове­ческие ресурсы, затраты на ресурсы для проекта и административные затраты. Ответственность за определение этих затрат в функциональ­ной организации возлагается на руководителя проекта либо на финан­сового менеджера. Иногда бюджет рассчитывает специальный управ­ленческий персонал, они вам говорят, к каким выводам они пришли, и вы работаете с полученной информацией.

Если вы отвечаете за определение первоначального бюджета, есть много мест, в которых вы можете посмотреть, как это делается, и где вам помогут с определением затрат на проект. Во первых, вы можете обратиться к документации подобных проектов. Посмотрите эти до­кументы и используйте эти расчеты на этапе разработки проекта. От­сюда вы можете сделать ряд добавлений к вашему новому бюджету, учитывая разницу сфер применения и специфические детали вашего нового проекта.

Вы также можете поговорить с основными участниками команды, акционерами, с другими опытными людьми и спросить их, каких за­трат требовали подобные проекты в прошлом. Они также помогут вам составить первоначальный бюджет, прежде чем оглашать его. Мы подробнее поговорим об оценке бюджета в 5 главе.

Затраты на человеческие ресурсы

В зависимости от вида проекта, человеческие ресурсы могут быть для вас наиболее дорогими. Некоторые проекты требуют использова­ния специальных умений или знаний, что вероятно потребует допол­нительных затрат.

Затраты на ресурсы

Каждый проект требует использования определенных ресурсов. Сюда относятся затраты на специфические ресурсы, а не те, которые можно отнести к повседневным операциям, совершаемым каждую минуту. Здесь мы говорим о таких вещах, как расходы на команди­ровки по обмену опытом, оплата междугородных телефонных разго­воров, найм особо талантливых людей для выполнения отдельных частей проекта, закупка специализированного оборудования, техни­ческое обеспечение и т. д. И снова в зависимости от проекта, над ко­торым вы работаете, эти затраты могут быть очень велики. Строите­льство нового отеля в Лас-Вегасе может, например, стоить десятки миллионов долларов только для материальных ресурсов, не говоря уже о человеческих ресурсах для дизайна, конструирования и строи­тельства отеля.

Административные затраты

Административные затраты — это повседневные затраты, которые обеспечивают текущую деятельность, но которые не связаны напря­мую с проектом. Например, оборудование офиса, местная телефонная связь, аренда (если здание или офис арендуется специально для чле­нов проекта, то в этом случае эти расходы относились бы к расходам по ресурсам, которые необходимо внести в бюджет), отопление и свет, содержание персонала и т. д.

Руководитель проекта должен определить основные расходы отно­сительно проекта и обсудить основные идеи по расходам с отбороч­ным комитетом. Бюджет проекта будет определен в дальнейшем, по­сле того как будет завершена его адекватная оценка, и именно в это время окончательный бюджет проекта можно представить на рас­смотрение для одобрения.

Формулирование и опубликование устава проекта

IV! ы проработали большое количество информации прежде чем по­дойти к рассмотрению вопроса о формулировке и опубликовании устава проекта. Как вы видели, устав проекта включает много ин­формации. Этот документ служит основой для планирования подоб­ных проектов, их выполнения и контроля. Обратите внимание и на то, что если ваш проект выполняется по контракту, то сам контракт может служить его уставом.

Устав проекта — это официальный документ, который подтверж­дает, что проект существует. Этот документ разрабатывается главным менеджером, затем передается руководителю проекта для того, чтобы определить организационные ресурсы для работы над проектом. Это обычно первый официальный документ проекта, который принимает­ся только один раз. В хорошем уставе проекта будут учтены все вопро­сы ваших акционеров, которые могут возникнуть. Если вы составили хороший устав, то вы избежите многих возможных проблем.

Работая дружно над уставом проекта

Чтобы создать полезный и хороший устав, мы начинаем с выделения его главных компонентов. Устав проекта должен включать общее представление о проекте, цели, результаты проекта, пакет докумен­тов, необходимых для проекта, подсчет ресурсов и затрат, исследова­ние возможностей, если оно было необходимо. В уставе должны быть записаны роль и ответственность руководителя проекта, персонала проекта, спонсора проекта и исполнительных менеджеров. Большин­ство из этих пунктов мы уже рассмотрели. Для создания устава проек­та вам придется проработать всю эту информацию подробно и занести в документ. А вот роль и ответственность основных участников проек­та мы лишь слегка затронули, поэтому давайте рассмотрим эту сферу подробнее и затем обратимся к заключительным штрихам в уставах.

Руководитель проекта

Руководитель проекта отвечает за успешное выполнение проекта. К его основным обязанностям относится разработка, выполнение и управление планом проекта. Устав проекта и его план свидетельству­ют о том, что каждый знает и понимает, чего от них ожидают и что нужно сделать для успешного завершения проекта. В уставе и плане проекта разрешается большинство проблем, связанных с целями, ре­зультатами проекта, здесь же детально рассмотрены все задания.

В уставе проекта определяется роль руководителя проекта и его власть при осуществлении проекта.

Руководитель проекта отвечает за определение стандартов и об­раза действий для проекта, над которым они работают. Как руково­дитель проекта он должен обсуждать процедуры проекта с членами команды проекта и акционерами.

Кроме того руководитель проекта определяет действия и задания, требования по ресурсам, затраты на проект, измерение выполнения и т. д. При этом он должен опираться на документацию и общение. Кроме того он должен учитывать интересы акционеров, спонсора проекта, команды проекта и других участников проекта.

Спонсор проекта

Вы когда-нибудь посещали конференцию, организованную спонсо­ром? Спонсорами конференций и семинаров в области информацион­ных технологий обычно являются компании по разработке програм­много обеспечения. Спонсор оплачивает организацию мероприятия, используемое на нем оборудование и приспособления, и предоставляет возможность производителям продемонстрировать свою продукцию. С другой стороны спонсоры выглядят победителями, так как они дейст­вительно оплачивают счет за все это удовольствие, получают отзывы по содержанию конференции и имеют возможность оценить первую реакцию на предлагаемое ими программное обеспечение. И наконец, но не самое последнее, они обычно являются основными ораторами и представляют свою продукцию заинтересованной публике.

Спонсоры в данном случае являются главными, так как их под­держивают акционеры и члены команды исполнительных менедже­ров проекта. Спонсор проекта обычно является исполнительным ли­цом в организации, которое имеет определенную власть и авторитет для принятия решений и улаживания конфликтов относительно про­екта. Проект находится в центре внимания спонсора, и он действует согласно ожидаемой от проекта прибыли.

Спонсоры имеют большое влияние во время процессов инициации и планирования проекта, а во время выполнения и контроля их вли­яние заметно ослабевает. При этом руководитель проекта сам решает информировать ли спонсора о действиях относительно проекта, его выполнении, о конфликтах, которые возникают в процессе работы над проектом. Спонсор в данном случае обладает достаточным авторите­том для решения этих конфликтов и для определения приоритетов, если это нельзя разрешить иным путем.

Сторонники проекта

Это еще одна сторона, которая поддерживает проект. В отличие от спон­сора, сторонники проекта не имеют столь большого авторитета и власти. Они решают в основном технические вопросы. Сторонниками проекта обычно являются люди с хорошими техническими или экономическими знаниями относительно проекта. Они могут дать прогноз по поводу реа­лизуемости проекта, а также оценить возможности и умения ключевых членов команды проекта, необходимые для его выполнения. Иногда в роли сторонника проекта может выступать руководитель проекта.