Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7100


Цели проекта

Здесь мы всегда выделяем три условия: время, качество и затраты. В случае целей и объективных причин, эти условия используются, что­бы определить завершение проекта.

Вы наверное помните из 3 главы, что цели должны быть специфи­ческими, измеряемыми и временными. Что касается нашего примера с пивом, то согласно учебнику РМВОК цели могут быть сформулиро­ваны следующим образом: компания Beer Buddies произведет 2 мил­лиона упаковок с пивом для пикников, отправит их продавцам к 30 октября по цене 1.5 миллиона долларов или ниже.

Выполнение целей проекта достаточно легко измерить. Инвесторы будут знать, что цели достигнуты, когда произведены и отправлены 2 миллиона упаковок.

Учебник РМВОК называет цели критическими факторами успеха. На практике такими факторами являются результаты проекта.

 

Будьте точны и последовательны

Чтобы в будущем не возникало разногласий, необходимо точно и по­следовательно записать цели, достижения и требования к проекту. «Производство специальной серии пива для пикников» это не то же самое, что «производство 2 миллионов упаковок пива к 30 октября». Эти утверждения могут быть по-разному поняты спонсором и руково­дителемпроекта. Вы должны избегать подобных непониманий.

Документ, подтверждающий сферу действия проекта, должен содержать полный список всех требований к проекту. Именно этот документ составляет основу для соглашения между инвесторами и командой проекта. Уточните у основных акционеров и членов коман­ды, все ли пункты указаны в документе. Вы будете использовать этот документ в дальнейшем для определения, успешно ли был за­вершен проект, путем сравнения того, что в нем записано и что до­стигнуто, таким образом вы должны быть уверены, что все преду­смотрели.

Так же как устав проекта, документ, подтверждающий сферу дей­ствия проекта, должен быть опубликован для акционеров, управляю­щего персонала и членов команды проекта. Если акционеры согласи­лись с документом, подписали его, то они согласны с достижениями и требованиями к проекту. Это также обеспечит их участие и сотруд­ничество во время работы над проектом. Это не означает, что они со всем будут согласны, а лишь то, что они проинформированы и будут активно участвовать в осуществлении проекта.

Цели, требования и достижения проекта, не включенные в доку­мент, подтверждающий сферу действия проекта, полностью исклю­чаются из проекта. В вашем документе вы можете создать для них специальный раздел, чтобы каждый заранее знал, что не включено в проект.

Одним из элементов процесса планирования сферы действия про­екта является вспомогательная деталь, которая связана с информа­цией в документе. Она также должна быть записана и включать в себя условия проекта, предположения и другую информацию, кото­рая не была внесена в документ, подтверждающий сферу действия проекта. Сюда вы можете записать дополнительные требования и до­стижения проекта, пока документ окончательно не утвержден. Этот документ так же как и документ, подтверждающий сферу действия проекта, будет использоваться в процессе планирования.

Мы успешно продвигаемся. Мы с вами рассмотрели два из трех результатов процесса планирования сферы действия проекта: доку­мент, подтверждающий сферу действия проекта, и вспомогательную деталь. Все достижения и требования записаны с учетом основных критериев. Инвесторы одобрили и подписали их, и документ, под­тверждающий сферу действия проекта, был опубликован. Но как и другие документы планирования проекта, документ, подтверждаю­щий сферу действия проекта, не является незыблемым. Он может и, возможно, будет изменяться в процессе проекта. Изменения в сфере действия проекта должны учитываться и заноситься в документ. Мы должны управлять этими изменениями согласно плану управле­ния сферой действия проекта, который мы обсудим в следующем разделе.

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА

Случай в компании Mountain Streams Services

Мария Санчес — президент компании Mountain Streams Services. Недавно от имени компании она получила престижную премию за достижения в ор­ганизации путешествий по горным рекам. Она знает, что без самоотвер­женности и поддержки ее служащих компания не достигла бы столь выда­ющихся результатов.

Мария хочет устроить прием для служащих и их гостей и поблагодарить их за большую работу и вклад в развитие компании. Мария назначила вас от­ветственным за прием.

Этот прием назначен на 12 апреля, сумма на каждого человека составляет 125 долларов. Приглашены 200 человек. Прием должен быть неофициальным.

Вы записываете следующие результаты:

Размещение.

в Меню блюд и напитков.

в Приглашения.

в Развлечения.

в Отчет по страхованию.

в Обстановка.

в Фотографы.

в Повестка дня.

В дополнении к этим достижениям вы хотите обсудить с Марией следую­щие условия, чтобы быть уверенным, что вы оба согласны:

в Размещение должно быть где-то в деловой части города.

Каждый служащий может привести одного гостя, но не детей.

в Гостям будет предложен открытый бар, который оплачивает Мария.

в Повестка дня включает в себя: выступление Марии, затем вручение чеков служащим, что до приема должно храниться в секрете.

в Обстановка должна включать на каждом месте для приглашенных ав­торучку с позолоченным пером и логотипом компании.

Когда вы записали эти детали, вам необходимо поговорить с Марией, чтобы обсудить этот документ, определяющий сферу действий проекта и получить ее согласие, прежде чем разрабатывать план проекта и рабочие задания.

Опубликование плана управления сферой действия проекта

 

зменения неизбежны. Вы и я знаем одну вещь наверняка, эти из­менения мы учтем в следующем проекте. Изменений не нужно боять­ся, ими нужно управлять. План управления сферой действий проек­та помогает руководителю проекта сделать это. Этот план является важным дополнительным документом к плану проекта, так как он описывает, какие изменения сферы действия допустимы в проекте. Он также определяет процесс, как действовать с запрашиваемыми изменениями.

План управления сферой действий проекта должен быть составлен во время опубликования документа о сфере действий проекта. Если он появится в руках акционеров раньше, то можно надеяться, что это исключит вопросы относительно возможных изменений сферы дейст­вий проекта в дальнейшем.

Согласно учебнику РМВОК цель этого плана состоит в том, чтобы проанализировать надежность и стабильность сферы действий проек­та. Другими словами, он исследует возможность изменений (имеются в виду изменения целей, требований, результатов). План также отве­чает на вопрос: «Как много изменений может произойти?» и «Какие последствия будут иметь изменения?». Обычно это происходит с про­ектами, которые имеют достаточно сложную структуру. В нашем примере с приемом для служащих в проекте не ожидается особенных изменений, так как проект небольшой, требования и результаты про­стые и ясные.

 

Процесс изменения сферы действия

Согласно учебнику РМВОК процесс изменения сферы действия может быть как официальным так и неофициальным. Я бы сказала, что этот процесс скорее неофициальный в небольших проектах, которые име­ют простую структуру и одного или двух инвесторов. В больших или сложных проектах всегда предусматривается наличие плана управления сферой действия. В другом случае, что касается моего опыта относите­льно официального и неофициального процесса, все изменения дол­жны быть указаны в письменном виде. У акционеров и руководителей проектов иногда очень плохая память. Все, о чем вы думаете и говори­те, может не совпадать с тем, что слышит акционер, и наоборот. Доку­ментирование всех изменений исключит эти проблемы. Мы говорили о документации?

Итак, все изменения и их последствия должны быть записаны. Из­менения обычно затрагивают одно, если не все условия. А сейчас всем нам нужно знать, необходимо ли изменение и понимаем ли мы его вли­яние на время, затраты или качество. Эти изменения могут возникать на протяжении всего проекта. Некоторые из них могут не получить одобрения в данном проекте, но, возможно, их потребуется учесть в следующем проекте. Если вы занесете в компьютер эти изменения с ин­формацией о проекте, они помогут вам определить требования к новому проекту. В следующей главе мы обсудим процесс одобрения изменений.

Для экзамена вам необходимо запомнить, что план управления сфе­рой действия — это документ, который определяет как управлять сфе­рой действия, какие изменения сферы действия могут быть включены в проект. Он устанавливает возможность возникновения данных изме­нений, их частоту и последствия. Для больших или сложных проектов рекомендуется официальная форма этого процесса.

 

Формулирование определения сферы деятельности

 

I еперь мы приступаем к рассмотрению центрального компонента процесса планирования. Мы определили и документировали дости­жения и требования к проекту, и мы готовы использовать их в нашей дальнейшей работе. В процессе определения сферы деятельности проекта достижения проекта рассматриваются в виде отдельных, из­меряемых компонентов, чтобы мы смогли запланировать задания и действия. Это разделение на компоненты и является целью процесса определения сферы действий. Учебник РМВОК называет это деком­позицией. Мы можем продолжить и далее этот первый этап декомпо­зиции, получая более мелкие компоненты. В результате образуется то, что учебник РМВОК называет блоками работы. Это явление мы рассмотрим в следующем разделе.

Этот процесс разделения открывает для нас многие вещи, одна из которых — усовершенствование оценки. Гораздо легче оценить время, затраты и ресурсы, необходимые для отдельных компонентов работы, чем для работы в целом. Использование мелких компонентов также облегчает контроль и измерение результатов работы. Затем мы можем сравнивать их в течение проекта или его отдельной фазы. И наконец, ассигнование ресурсов и ответственность за определенные компоненты работы дают больше пользы, чем несколько ресурсов с различными умениями, которые могут понадобиться для достижения одного резу­льтата. При этом за ассигнование отвечает отдельная команда.

Процесс определения сферы действий имеет пять составляющих, которые мы уже рассмотрели. Это документ, определяющий сферу действий проекта, условия проекта, предположения, другие резуль­таты процесса планирования и историческая информация.

К методам и приемам определения сферы действий относятся от­дельные операции схемы организации работы и декомпозиция. Эти приемы используются совместно, чтобы создать структуру организа­ции работы (СОР), которую мы рассмотрим далее.

 

Создание структуры проекта в виде разделения на отдельные операции

Вы когда-нибудь составляли генеалогическое древо? Структура про­екта очень на него похожа. Сюда мы записываем все достижения про­екта, их компоненты и действия, необходимые для выполнения этих компонентов. В учебнике РМВОК эта структура описывается следую­щим образом: «структура организации работы — это группировка компонентов проекта, ориентированная на достижения, которая ор­ганизует и определяет сферу действия проекта, работа вне данной сферы не включена в эту систему». Проще говоря, эта иерархия ори­ентирована на достижения и она определяет работу над проектом.

Эта система используется на протяжении всего проекта и является частью процесса планирования. Как вы могли заметить, многое дела­ется именно на этой ступени. В уставе проекта закладываются основ­ные цели и результаты проекта. Затем эти достижения более подроб­но рассматриваются в документе, определяющем сферу действия про­екта. А сейчас мы используем их для построения системы организации работы над проектом.

На данном этапе очень важна точность работы. Но ваша система будет точной лишь в том случае, если вы хорошо поработали над спи­ском достижений. Эти достижения будут составлять один из первых уровней в системе организации работы и в зависимости от них будут производиться действия.

В системе организации работы детально рассматривается сфера ра­боты, необходимая для завершения проекта. Это позволит оценить затраты и время проекта, распределить ресурсы и определить качест­во контроля в процессе планирования. На оценке и измерении сег­ментов системы организации работы будет основываться прогресс проекта. Таким образом, при составлении структуры организации работы важны точность и законченность.

 

6—2832

Создание структуры организации работы

Не существует какого-то одного «правильного» способа создания СОР. На практике довольно часто используется структура в виде дерева. (Эта структура также очень похожа на схему взаимодействия отделов и подразделений организации.) Ее можно также представить и в ли­нейном виде — выбор за вами. Для организации не имеет никакого значения какую форму имеет данная структура. Часто она состоит из нескольких уровней. Эти уровни имеют вид последовательности, но это не должно быть так. В структуре организации работы указана та работа, которая должна быть сделана. Последовательность действий в виде заданий имеет место непосредственно на следующей ступени, на практике, когда вы будете совмещать эти ступени. Мы посмотрим на схему этой структуры в следующем разделе.

 

Понимание различных уровней структуры организации работы

1 уровень СОР

Хотя руководитель проекта сам может определять количество уровней в структуре организации работы в зависимости от сложности проекта, первым уровнем всегда считается сам проект. Затем следуют достиже­ния, за которыми могут следовать также дальнейшие достижения, за­тем действия и т. д. Таким образом, первый уровень — это сам проект, второй уровень — достижения ит. д. Легче всего показать этот процесс на примере. Представьте себе, что вы работаете на компанию по произ­водству программного обеспечения, которая производит детские игры. Вы руководите проектом по разработке новой игры «Фагот Билли Боба», которая учит детей музыке, музыкальному ритму, чтению нот. Первым уровнем структуры организации работы станет имя проекта, что будет стоять на вершине этой схемы, как показано на рис. 4.1.

2 уровень СОР

Разработка особенностей

Определение требований

Фагот Билли Боба

 

Программные модули

Рис. 4.1. Первый и второй уровни структуры организации работы

 

Следующий уровень должен описывать основные достижения про­екта. В нашем примере к достижениям можно отнести описание тре­бований, особенности дизайна и программирование. Это не окончате­льныи список достижении; на практике вам придется включить все главные достижения в систему организации работы, как показывает второй уровень. Для наглядности целей, мы просто посмотрим на структуру работы над этим проектом. Рис. 4.1 показывает структуру организации работы с первым и вторым уровнем.

1 уровень СОР

На третьем уровне представлены достижения, на которые мы раз­деляем результаты второго уровня, или это могут быть действия, со­относимые с достижениями. Наш пример с программным обеспече­нием показывает дальнейшие достижения, которые содержатся в третьем уровне. Это представлено на рис. 4.2.

2 уровень СОР

Разработка особенностей

Определение требований

Фагот ьилли Бооа

3 уровень СОР

Дизайн технического обеспечения

 

Программные модули

Требования к кодам

ї реоования к тестированию

Требования к игре

Дизайн программного обеспечения

Требования к программному ооеспечению

 

Рис. 4.2. Первый, второй и третий уровни структуры организации работы

 

Цель в данном случае состоит в том, чтобы назначить определен­ное лицо или команду ответственным за каждую часть работы. Верх­ние уровни содержат достижения и используют существительные в качестве определений. Названием может служить человек, место или вещь. В нашем примере достижения второго и третьего уровня описа­ны с помощью существительных. Четвертый уровень или уровень действий в нашем примере представлен на рис. 4.3, в нем использу­ются глаголы или слова действия. Это такие глаголы как опреде­лить, спроектировать, установить и т. д. Для достижения этих ре­зультатов понадобится гораздо больше действий, но для иллюстрации мы выбрали лишь некоторые достижения, чтобы показать принцип ра­боты структуры.

Глядя на наши примеры, вы легко можете проследить, как плохое или неадекватное определение сферы действия проекта может приве­сти к неверному конструированию данной системы работы. Это отра­зится не только на структуре организации работы, но сам проект мо­

1 уровень СОР

жет также пострадать. Конечные затраты на проект окажутся выше, чем было запланировано, и понадобится много ночей и выходных, чтобы выполнить недостающие элементы работы. Если же вы вклю­чите в документ все необходимые достижения во время процесса пла­нирования, вы сможете умело построить систему организации рабо­ты и успешно реализовать ваш проект.

2 уровень СОР

Разработка особенностей

Определение требований

Фагот Ьилли Бсба

3 уровень СОР

Дизайн технического обеспечения

 

Программные модули

Требования к кодам

Требования к игре

Требования х программному

обеспечению

Дизайн программисте обеспечения

4 уровень СОР

Определить символы

Определить язык

спроекти­ровать экраны

Спроекти­ровать модуль ]

Программный модуль 1

Спроектировать

тестирующее

устройство

Спроектировать

систему

тестирования

Требования к тестированию

Спроектиро­вать звуксвы эффекты

Определить    Определить    Определить   Спроекти-

инструменты  системы        ислользо-        роеёть

вание  регистры

регистров

 

Рис. 4.3. Первый, второй, третий и четвертый уровни структуры организации работы

 

Структуры организации работы могут быть построены с использо­ванием шаблонов СОР или СОР похожих завершенных проектов. Не­много раньше мы определили, что шаблонами СОР являются средст­ва и методы процесса определения сферы действия проекта. Хотя каждый проект уникален, многие компании предпочитают повторять одни и те же проекты. Достижения от проекта к проекту похожи, и они в основном выстраиваются по одной схеме. Шаблоны структуры организации работы (СОР) могут быть использованы в данном случае как средство для упрощения процесса организации работы и для эко­номии времени руководителя проекта.

Мы также упомянули, что к методам процесса определения сферы действия проекта относится декомпозиция. Мы разделяем достиже­ния на более мелкие, управляемые компоненты, как показано на на­ших рисунках.

Большие или сложные проекты часто разделяются на подпроекты, которые вместе составляют главный проект. СОР для такого проекта показывала бы подпроекты как второй уровень. А достижения этих подпроектов были бы представлены на третьем уровне, более подроб­ные достижения на четвертом уровне, действия на пятом и т. д.

Уникальные определители СОР

Каждый элемент каждого уровня СОР должен иметь уникальный опре­делитель, согласно учебнику РМВОК. Очень часто таким определителем является число, которое используется, чтобы проследить затраты на этот элемент СОР. Эти числа зачастую ассоциируются с номерами счетов фи­нансовой системы корпорации. Эти числовые определители называются кодом счетов, также их называют номером счетов. Цифровая схема для определения требований в СОР может выглядеть примерно так:

10 Определение требований

10-1 Требования к игре

10-1-1 Определить символы

10-1-2 Определить инструменты 10-2 Требования к программному обеспечению

10-2-1 Определить язык

10-2-2 Определить системы

 

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА Создание офиса на улице Линкольна

Чтобы разместить свой увеличивающийся персонал, компания Flagship In­ternationa! решила открыть новый офис. Они сами решили, что заслужива­ют офис, удачно расположенный в деловой части города, в одном из исто­рических зданий. Но там необходимо провести ряд ремонтных работ, что­бы подготовить его под офис. Реконструкция и ремонт требуют особой заботы и бережного обращения, как это записано в документе Historical So­ciety Building Revisions Guide.

Руководителем проекта по реконструкции здания был назначен Альфредо Маггинетти. Он уже определил все достижения проекта. Кроме того, он понял, что не сможет управлять всей работой сам. Ему понадобятся по­мощники, руководители подпроектов, для работы над отдельными дости­жениями, которые бы ему давали отчет о проделанной работе. Альфредо назначил встречу с другими руководителями, чтобы определить СОР. Да­вайте посмотрим, что было на этой встрече.

«Как вы знаете, мы планируем переехать в офис на улице Линкольна к 1 ноября. Но для этого необходимо сделать очень много работы, и поэтому каждый из вас возглавит определенный сегмент проекта. Давайте посмот­рим на СОР.»

Часть СОР, которую составил Альфреда, выглядит так: Ремонт здания на улице Линкольна

1.0 Безопасность оборудования

Противопожарная система

Лифты

План эвакуации при чрезвычайном положении 2.0 Снижение содержания асбеста

 

Инспекция и идентификация

Планы устранения 3.0 Площадь офиса

 

Планы поэтажного размещения

Планы распределения площади офиса

Планы помещений с оборудованием

Планы помещений для работы персонала

Альфредо добавляет: «Я буду руководить проектом по безопасности обору­дования. Адриан, я хочу, чтобы вы возглавили проект по снижению содержа­ния асбеста, и Орландо, вы будете отвечать за проект по площади офиса.»

«Альфредо», говорит Адриан. «Для очистки помещений от асбеста понадо­бятся рабочие и специальное оборудование. У нас нет персонала для вы­полнения этого задания.»

«Я понимаю. Для этого вам понадобятся рабочие. Ваша задача состоит в том, чтобы управлять ими и следить за тем, чтобы они работали по распи­санию», отвечает Альфредо.

Орландо добавляет, что в СОР нехватает некоторых достижений. «В офи­се необходимо предусмотреть некоторые помещения для телекоммуника­ций и средств связи. Я не вижу этого здесь.»

«Хорошее добавление, Орландо», говорит Альфредо. «В третьем и чер-вертом уровнях СОР нехватает некоторых элементов. Каждый из вас был назначен для выполнения уровня подпроектов или второго уровня. Через 2 недели мы с вами собираемся снова, чтобы вы представили необходи­мые действия для выполнения вашего подпроекта. Я бы хотел услышать некоторые идеи по подбору персонала, которые вы внесете в уровень действий, и узнать, как долго будут длиться эти действия. Мы обсудим все это при нашей следующей встрече.»

Определение блоков работы

Как мы уже отмечали, руководитель проекта сам может определять количество уровней в СОР в зависимости от сложности проекта. Вы должны предусмотреть все уровни, которые позволяют рассчитать время и затраты на проект, но их должно быть не слишком много, ина­че будет трудно разграничить действия. Независимо от количества уровней самый низкий уровень в СОР называется блоком работы.

Блоки работы — это задания, которые даются одному человеку или команде, с ясной отчетностью и ответственностью за их выполне­ние. На уровне блока работы легко сделать ассигнование; хотя его можно осуществить и на других уровнях СОР, как в сценарии откры­тия офиса. Кроме того, на этом уровне обычно определяют, измеряют и оценивают время, затраты и ресурсы.

 

Включение действий

У руководителей проекта часто возникают разногласия, какие дейст­вия необходимо включить в СОР. Здесь нет определенного правила со­гласно учебнику РМВОК; все зависит от руководителя проекта, на сколько компонентов разбить достижения и включать ли действия. На практике я часто включаю действия в СОР, так как это облегчит рабо­ту в дальнейшем в процессе планирования. В этом случае действия представляют собой уровень блоков работы в СОР. Однако если вам придется реализовывать большой, сложный проект, то не обязательно включать в СОР действия. Как правило, большие проекты разделяют­ся на несколько маленьких подпроектов, и все необходимые задания можно указать в уровне блоков работы. Ответственность за выполне­ние каждого блока работы может быть возложена на отдельного руко­водителя; он, в свою очередь, позже в процессе планирования разбива­ет блок на действия.

Это может быть очевидным, но действия, не указанные в СОР, не включаются в проект. То же самое и с определением сферы действия проекта: достижения, не записанные в документе, определяющем сферу действия проекта, не учитываются в проекте.

Учебник РМВОК упоминает словарь СОР. Он включает в себя описа­ние уровня блоков работы и деталей, относящихся к действиям внутри блока работы. В этом словаре можно найти такую информацию, как за­траты, бюджет, ассигнование ресурсов и описание действий.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5