Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7100


Работка плана управления ресурсами

 

ля реализации каждого проекта необходимы ресурсы, начиная от небольших и заканчивая масштабными. К ресурсам в данном случае относятся не только люди; имеются в виду все физические ресурсы, необходимые для завершения проекта. Это люди, оборудование, ма­териалы, программное и техническое обеспечение, этот список может быть продолжен в зависимости от проекта, над которым вы работае­те. Планирование ресурсов — это процесс определения, какие и в ка­ком количестве необходимы физические ресурсы, чтобы выполнить действия проекта.

Разработка плана управления ресурсами включает в себя такие процессы как: планирование ресурсов, организационное планирова­ние, подбор кадров, планирование просьб и планирование обеспече­ния. План управления ресурсами объединяет в себе результаты всех этих процессов. Планирование просьб и обеспечения мы рассмотрим в следующей главе.

Компоненты ресурсов

Процесс планирования ресурсов включает в себя несколько компонен­тов, с одним из них мы уже познакомились — это СОР. Три элемента являются новыми для нас — это описание ресурсов, организационная политика, оценка продолжительности действий.

В описании ресурсов перечисляются основные виды ресурсов, не­обходимые для проекта.Например, если вы работаете над проектом, который требует использования специального оборудования, описа­ние ресурсов должно включать все детали относительно этого обору­дования, а также необходимые знания и умения для работы с ним. То же самое и для персонала. Предположим, вам нужен специалист по термодинамике в определенный период работы над проектом. Это требование должно быть указано в описании ресурсов. Перечислите в этом документе все материалы, оборудование, умения и таланты, ко­торые понадобятся вам в работе над проектом.

В процессе планирования ресурсов также определяется организа­ционная политика относительно закупки материалов, найма рабо­тников, отношений с поставщиками. Не путайте этот элемент с про­цессом организационного планирования, который мы рассмотрим в следующем разделе. Организационная политика определяет действия организации с ресурсами. Есть ли здесь определенная процедура, ко­торой необходимо придерживаться? Если да, то вам придется запи­сывать процедуру и следовать ей при подборе персонала, заказе поставок и т. д.

Оценка продолжительности действий — это подсчет количества периодов работы, необходимых для выполнения действий, указанных в СОР. Они являются результатом процесса оценки продолжительности действий. Более подробно мы рассмотрим этот процесс немного по­зже в этой главе.

 

Документирование требований по ресурсам

Для определения требований по ресурсам используются описание ре­сурсов и организационная политика. Документ, определяющий требо­вания по ресурсам, представляет собой детальное описание видов ре­сурсов, которые необходимы для выполнения проекта, и какое коли­чество ресурсов требуется. Необходимые ресурсы и их количество должны быть определены для каждого элемента СОР.

К требованиям по ресурсам относятся также требования к персо­налу. Помните, что в документе о требованиях к ресурсам указыва­ются все ресурсы, необходимые для проекта, а не только персонал. Список требований к персоналу определяет требуемые умения и че­ловека или группу, которая должна обладать этими умениями для выполнения проекта. Здесь также должно быть указано время в тече­ние проекта, когда эти умения понадобятся. Например, специалист по термодинамике нужен только в фазе конструирования, поэтому укажите в СОР, где и когда этот эксперт вам понадобится.

Некоторые вещи могут показаться здесь странными. Требования по ресурсам приводят нас в другой процесс, процесс планирования. Также и с требованиями к персоналу, который тоже относится к ре­сурсам. Это, пожалуй, единственный случай, когда элемент разделен на две части и каждая часть приводит к другим процессам.

 

Разработка организационного плана

 

роцесс организационного планирования концентрируется на ас­пекте человеческих ресурсов. Его цель состоит в том, чтобы доку­ментировать роли и ответственность отдельных лиц или групп за раз­личные элементы проекта, а также описать взаимоотношения между ними. С организационным планированием тесно связано планирова­ние коммуникаций, так как организационная структура влияет на взаимоотношения участников проекта и связи проекта.

Организационное планирование имеет три элемента: связи проек­та, требования к персоналу и условия. В последнем разделе мы рас­смотрели требования к персоналу, и нам не нужно что-либо добав­лять. Ограничения мы обсуждали в предыдущих главах, но кое-что мы добавим после рассмотрения связей проекта.

 

Связи проекта

Согласно учебнику РМВОК в связях проекта можно выделить три ка­тегории: организационные связи, технические связи и межличност­ные связи. Каждая из них определяет вид отчетности, которая сущест­вует среди различных категорий.

Организационные связи имеют дело с видами отчетности, которые существуют в организационной структуре, будь то функциональная, матричная или проектировочная. Отчетность в организации может быть формальной и неформальной, и как руководитель проекта, вы должны принять это во внимание при составлении плана проекта.

То же самое касается технических связей, которые имеют дело с видами отчетности, существующими в технических сферах организа­ции. Вы должны определить технические связи как внутри проекта, так и между группами процессов проекта.

Межличностные связи — это отношения между членами команды и другими участниками проекта. Во всех проектах распространены связи между персоналом и организационные связи. Имеют ли место технические связи — зависит от самого проекта.

Руководитель проекта должен знать эти связи, а для экзамена за­помните, что наиболее сложными являются организационные связи.

 

Условия

Вы наверное помните, что условия — это то, что ограничивает возмож­ности команды проекта. Сюда относятся время, затраты и качество. Однако учебник РМВОК приводит еще несколько условий относитель­но организации команды проекта, которые вы должны знать.

 

Организационные структуры

Организационные структуры могут быть условием. Например, сильная матричная структура дает руководителю проекта намного больше вла­сти и авторитета, чем слабая матричная структура.

 

Коллективные соглашения

Коллективные соглашения с профсоюзами и договорные отношения с ассоциациями или группами служащих могут потребовать особой сис­темы отчетности и поэтому считаются условием.

 

Предпочтения членов команды проекта

Предпочтения членов команды также могут считаться условием. По­сле того, как члены команды успешно поработали в определенной ор­ганизационной структуре, они могут предпочесть один вид команды или организационной структуры другому.

 

Подбор персонала

Умения и знания членов команды могут оказывать большое влияние на организацию команды проекта. Условие звучит как ожидаемые за­дания персонала.

Результаты этого процесса связаны с определением ресурсов, до­кументированием их ответственности и установлением, как и когда они включаются в проект и выходят из него. При определении ролей и отчетности в проекте вам необходимо выявить связи проекта и условия, о которых мы говорили. Например, коллективное соглаше­ние может потребовать от вас создания особой системы отчетности, и решение относительно приема на работу будет зависеть от умений членов команды проекта.

Распределение ресурсов

Основные методы и приемы организационного планирования исполь­зуются для того, чтобы определить следующие результаты: роль и от­ветственность ассигнования, план управления персоналом, организа­ционная диаграмма и вспомогательные детали. Мы рассмотрим каж­дый из этих элементов.

 

Роли и распределение ответственности

Роли в данном контексте определяют статус руководителя проекта, членов команды и акционеров. Эти роли указываются в документе, определяющем сферу действия проекта, и в СОР. Эту информацию в графическом виде — матрицу распределения ответственности (МРО) — часто использует руководитель проекта. МРО — это диаграмма с наи­менованиями ресурсов в каждом ряду (например, программисты, ис­пытатели, инструкторы и т. д.) и элементами СОР в колонках с опреде­лением сферы, в которой необходимы ресурсы. Однако уровень дета­лей зависит от вас. Одна МРО в большом проекте может быть разработана для второго уровня СОР с дополнительными МРО для остальных уровней. Или МРО может содержать только элементы тре­тьего уровня. В таблице 5.1 показан образец МРО для команды по раз­работке программного обеспечения.

Организационная диаграмма

Организационная диаграмма показывает систему отчетности членов проекта. Организационная структура связывает элементы СОР, обыч­но это уровень блоков работы для больших проектов, в организацион­ные единицы, которые отвечают за выполнение работы.

 

Вспомогательные детали

Информация, более подробно описывающая структуру организации и стимулирующая образование организационных единиц в соответст­вии с рабочими заданиями, рассматривается в качестве вспомогатель­ных деталей. Кроме того сюда относятся описание работы и потребно­сти тренировки.

Этот процесс обеспечивает четкое определение ролей и ответствен­ности, а также структуры отчетности всех участников проекта. Этот процесс завершается на начальных этапах планирования проекта и должен проверяться на протяжении всего проекта, чтобы подтвер­дить аккуратность изменений документа, которые необходимы в слу­чае изменения тех или иных обстоятельств.

План управления персоналом

Этот документ определяет, как человеческие ресурсы включаются в проект и позже выводятся из него. И опять же от вас зависит уровень и детали данного плана. Многие планы управления персоналом исполь­зуют гистограммы ресурсов. На вертикальной оси мы откладываем необходимое время персонала, а на горизонтальной время действия проекта. На примере гистограммы, приведенной ниже, показано вре­мя, необходимое для того, чтобы проложить асфальт в строительном проекте.

 

Подбор кадров

Процесс подбора кадров включает в себя набор и назначение на дол­жности персонала для проекта. Персонал может быть подобран из дру­гих отделов организации или извне, или по контракту. В любом случае вы как руководитель проекта должны быть уверены, что действительно располагаете этими ресурсами, и персонал обладает достаточными уме­ниями для выполнения действий, для которых он был подобран.

Основными компонентами процесса подбора кадров являются: план управления персоналом, который был разработан в процессе органи­зационного планирования, требования по подбору кадров и описание роли персонала в проекте. Требования по подбору кадров подразуме­вают, что вы ознакомились с организационными процедурами, когда нанимали персонал.

 

Описание требований по подбору кадров

Некоторые действия проекта могут потребовать специальных умений или знаний, чтобы их выполнить. Прежде чем принимать персонал на работу, мы учитываем эту информацию при описании роли персонала, также как личные интересы, особенности характера и способности по­тенциальных членов персонала. Например, вы захотите определить прежний опыт членов персонала, которых вы планируете принять для выполнения специфических действий. Вы уже выполняли эту функ­цию раньше? Есть ли у них опыт, необходимый для работы над проек­том такого уровня сложности?

Личные интересы и особенности характера также играют большую роль. Если человек, о котором вы думаете, не заинтересован в проек­те, то он будет не особенно полезен. В таком случае, если вы можете, подберите кого-либо другого. Некоторые люди, к несчастью, плохо ладят с другими в процессе работы. Поэтому при подборе персонала постарайтесь не нанимать людей из компании, которые плохо ладят друг с другом. Однако у вас может и не быть выбора, если этот чело­век единственный обладает необходимыми умениями для выполне­ния определенных действий. В таком случае вам придется пригла­сить других специалистов в команду, которые смогут работать друг с другом без конфликтов.

И еще одно финальное замечание: проверьте возможности основ­ных членов персонала. Если у человека, умения которого вам необхо­димы в феврале, на это время запланирован медовый месяц, у вас мо­гут быть неприятности.

 

Переговоры с персоналом

Методами и приемами процесса подбора персонала являются перего­воры, прием на работу и предварительное назначение на должность. Как руководитель проекта вы в основном будете использовать ведение переговоров. Вам придется вести переговоры с функциональным ме­неджером и другими руководителями организационных отделов для того, чтобы определить ресурсы для вашего проекта и срок использо­вания этих ресурсов.

Предварительное назначение на должность может иметь место, когда поступило предложение на выполнение проекта, и как часть этого предложения вам обещают предоставить конкретных членов команды, или когда одно из условий проекта предусматривает потен­циальное занятие определенных должностей внутренним персоналом. В таком случае это обговаривается в уставе проекта. Прием на рабо­ту — это процесс найма человека или группы людей для определен­ных действий проекта либо на все время работы над проектом, либо по контракту на время определенного периода или фазы проекта.

 

Утверждение списка работников проекта

После того как определена роль персонала в проекте, изучен опыт по набору кадров и проведены переговоры, члены команды проекта под­бираются для выполнения определенных действий, и опубликовыва­ется список имен всех работников проекта и инвесторов. Основными результатами процесса подбора работников проекта являются утверж­дение персонала и опубликование списка имен работников проекта.

Теперь мы знаем основные действия проекта и ресурсы, необходи­мые для их выполнения, поэтому нам нужно определить время и за­траты на выполнение этих действий. Мы разрабатываем график про­екта, в котором указана дата начала и завершения действий, но прежде нам необходимо завершить несколько процессов.

 

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА

Единственный кандидат

«Ты уже слышал?» спрашивает ваш друг Стори. «Роджера включили в команду проекта.»

«Вопреки моему желанию», отвечаете вы, отрываясь от экрана компьютера. Вы только что вышли из кабинета руководителя проекта и все знали сами.

Энн закончила телефонный разговор, когда вы проходили по коридору. К счастью для вас ее дверь оказалась открыта, и вы вошли.

«Кажется вас что-то беспокоит», говорит Энн. «Чем я могу помочь?»

«Стори только что сказал мне, что Роджер принят в команду проекта. Я не могу работать с ним. Он не уважает ничей труд кроме своего. Но он меня недооценивает, а я этого не заслуживаю. Я пишу хорошие коды, и я не хочу, чтобы Роджер смотрел на мой экран из-за спины. Я хочу быть ча­стью этой команды, но только если Роджер не будет работать в ней.»

Энн подумала минуту и отвечает: «Я хочу, чтобы вы работали над этим про­ектом; это очень хорошая возможность для вас. Но Роджер единственный, кто может работать в фазе анализа. Только он хорошо разбирается в систе­ме главных кодов. К несчастью эти старые программы были плохо написаны в прошлом, а мы вынуждены основываться на них. Без анализа Роджером существующей системы мы не сможем определить время и затраты на про­ект. Как вы отнесетесь к тому, чтобы организовать встречу с Роджером и со мной, поговорить об этих недоразумениях и постараться их решить?»

 

Методы оценки времени

Оценка продолжительности действий проекта включает в себя опре­деление действий и их последовательность. Затем мы проводим оцен­ку времени, что является основным измерением и используется для отслеживания действий проекта, чтобы определить, будет ли проект завершен вовремя.

Запомните для экзамена, что каждый процесс: определение дейст­вий, последовательность действий, оценка продолжительности дейст­вий, составление графика, имеет свои исходные данные, средства и методы, а также результаты. На практике в небольшом проекте все эти процессы могут быть сгруппированы на одной ступени или объе­динены в одну функцию. В этой главе мы рассмотрим каждый из этих процессов подробнее, а составление графика обсудим в 7 главе.

 

Понимание процесса определения действий

Процесс определения действий можно назвать еще одним элементом уровня блоков работы в СОР. Эта ступень необходима при работе над большим или комплексным проектом, где начальная СОР состоит то­лько из двух или трех уровней. В этом случае второй или третий уро­вень разбивается на уровень подпроектов, для дальнейшего определе­ния в них основных действий. Обычно действия определяются при со­ставлении СОР, а сами они образуют уровень блоков работы.

Результатом процесса определения действий является список дей­ствий, который добавляется в СОР. Этот список должен содержать все действия проекта с описанием каждого действия, чтобы работни­ки проекта поняли, что это за работа и как ее выполнить. После того как список действий составлен, возможно, потребуется модификация СОР. Это второй результат данного процесса.

В экзамен включены несколько вопросов относительно списка дей­ствий. Все остальные элементы и методы определения действий были рассмотрены в предыдущих главах.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5