Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7100


Пределение стандартов качества

 

дним из условий проекта является качество. Это третья характе­ристика успешно завершенного проекта, которая определяет, были ли оправданы ожидания инвесторов. Если вы не нарушили временные рамки и не превысили бюджет, но произвели не тот продукт или про­дукт плохого качества, то время и бюджет ничего не значат. Помните об ограничениях карьерного роста, о которых мы говорили в прошлой главе? Одно из них может явиться следствием того, если вы должным образом не планируете и контролируете качество вашего проекта.

Планирование качества — это процесс, который связан со стан­дартами качества относительно проекта и предусматривает составле­ние плана для выполнения этих стандартов. Результатом этого про­цесса является план управления качеством. Он описывает, как управ­ляющая команда проекта будет осуществлять политику поддержания качества на протяжении проекта.

Область управления качеством, которая включает в себя планиро­вание, обеспечение и контроль качества, предусматривает как управ­ление качеством проекта, так и отдельные аспекты качества продук­та или услуги, ради производства которых был предпринят проект. Обеспечение и контроль качества мы обсудим в следующихглавах. В этой главе мы подробнее остановимся на планировании качества.

 

Элементы качества

Процесс планирования качества имеет несколько элементов: политика качества, определение сферы действия, описание продукта, стандарты и правила и другие. Далее мы рассмотрим два из этих компонентов.

 

Политика качества

Политика качества — это опубликованный документ, который под­тверждает, что в проектах, которые реализует компания, большое внимание уделяется качеству. Руководитель проекта должен понять эту политику качества и включить некоторые элементы этого доку­мента в план качества. Если политики качества не существует, то управляющая команда проекта обязана ее создать.

 

Стандарты и правила

Так же как с политикой качества, руководитель проекта должен опре­делить стандарты и правила работы над проектом при составлении плана качества. Стандарт согласно учебнику РМВОК — это правила или характеристики, которым нужно следовать. Например, Закон об американцах с ограниченной трудоспособностью установил стандарты для разработчиков Web-страниц, которые должны учитывать способ­ности инвалидов. Другой пример — это правила относительно управле­ния проектом, составленные институтом управления проектом (РМІ).

Стандарты не являются обязательными, но согласитесь, это непло­хая идея — следовать им. Если ваша компания по созданию програм­много обеспечения игнорирует стандарты протоколов, заказчик не сможет его использовать.

Стандарты могут быть установлены самой организацией или неза­висимыми группами людей или организациями, как например, Меж­дународной организацией по стандартизации (ISO) и т. д.

Обязательными являются правила. Правила чаще всего навязыва­ются правительственными органами или такими общественными ор­ганизациями, как Американская медицинская ассоциация. Однако организация может придерживаться своих правил, которым вы дол­жны будете следовать. Правила требуют строгого соблюдения, осо­бенно в случае, если они установлены правительством; если они не соблюдаются, может быть наложен штраф, а в особенно серьезных случаях даже может последовать тюремное заключение. Можно по­думать, что это только мешает управлению проектом, ... но отбросьте эти мысли, если вы мечтаете о карьерном продвижении.

По возможности укажите в плане управления качеством инфор­мацию о действиях по соблюдению качества, стандарты и правила, которые могут повлиять на качество. Если это невозможно, укажи­те в плане ссылки на необходимую информацию и где ее можно най­ти. Руководитель проекта отвечает за то, что все инвесторы озна­комлены со стандартами или правилами, которые могут повлиять на проект.

В предыдущих главах мы рассмотрели основные компоненты про­цесса планирования. Еще одно добавление относительно «других компонентов»: необходимые требования к качеству могут быть ука­заны в контракте, и вы должны будете указать их в плане по управ­лению качеством. Мы затронем этот вопрос, когда будем говорить о процессе планирования материально-технического снабжения. В лю­бом случае этот результат процесса планирования обеспечения явля­ется исходным материалом для процесса планирования качества.

 

Стоимость качества

Стоимость качества измеряется для того, чтобы определить, будет ли продукт или услуга соответствовать ожиданиям инвесторов. Три чело­века заслуживают особой признательности за рост движения по управ­лению качеством и за разработку теории стоимости качества. Это Фи­лип Б. Кросби, Джозеф М. Джуран и У. Эдварде Деминг. Каждый из них разработал ступени или этапы, которые привели к полному пони­манию процессов управления качеством, используемых сегодня.

 

Ф. Б. Кросби

Ф. Кросби изобрел метод нулевых дефектов, смысл которого состоит в том, чтобы сразу все делать правильно. (Разве родители не говорили вам нечто подобное?) Кросби говорит, что стоимость будет возрастать, если планирование качества не выполнено заранее, что подразумева­ет, что вам придется потратить дополнительное время и что, несомнен­но, скажется на производительности. Основная идея теории Кросби состоит в том, чтобы предотвратить дефекты. Если вы с самого начала предотвратите возникновение неудач, то затраты будут меньше, требо­вания будут выполнены и стоимость измерения качества (несоответст­вия качеству) будет намного оправданнее, чем стоимость переработки.

Дж. M. Джуран

Он известен своей предпосылкой пригодности для использования. Про­ще говоря, это означает, что ожидания инвесторов и покупателей до­стигнуты или выполнены. Это подразумевает, что соответствие особен­ностям, специфике — имеется в виду, что продукт проекта был произ­веден как планировалось изначально, — достигнуто или выполнено. Эта пригодность для использования отражает понимание инвесторами или покупателями качества. Этот подход отвечает на вопрос, «Удовлет­воряет ли это реальныым потребностям» и «Надежно ли это?».

Джуран предполагал также наличие уровней качества. Но вас это не должно смущать. Низкое качество обычно не допускается; однако низкий уровень может иметь место. Например, ваше программное обеспечение может быть высокого качества, соответствовать всем требованиям, но низкого уровня, так как содержит мало деталей. Вы всегда будете стремиться к высокому качеству, не обращая внимания на уровень.

 

У. Э. Деминг

Деминг предположил, что более чем 85 процентов стоимости качества являются проблемой управления. Когда качество не зависит от рабо­чих, они не могут его контролировать. Например, вы занимаетесь строительством нового шоссе, команда управления заказала опреде­ленный асфальт, и рабочие используют этот асфальт, при этом они не могут контролировать его качество.

Деминг также предположил, что рабочие не могут выявлять каче­ство сами по себе и не могут выполнять это лучшим образом. Он счи­тал, что рабочим нужно показать, каким должно быть качество и что они должны сделать, чтобы понять, что качество и его постоянное со­вершенствование являются необходимыми элементами каждой орга­низации или, как в нашем случае, проекта.

 

Подход Кайзен

Этот метод появился в Японии. Кайзен в переводе с японского означа­ет постоянное усовершенствование. Согласно этому методу все члены команды проекта и руководители должны постоянно искать возмож­ности для усовершенствования качества. Основная идея этого подхода состоит в том, что сначала вы должны совершенствовать качество работы персонала, а затем качество продукта или услуги.

Инструменты планирования качества

В процессе планирования качества используются пять инструментов, которые помогают при составлении плана управления качеством. Я советую вам ознакомиться с этими методами для экзамена. Давайте рассмотрим их.

 

Анализ прибыль/затраты

Этот метод уже встречался вам ранее. В случае управления качеством вы захотите определить уровень затрат на качество. Как уже упомина­лось ранее, более дешевый и эффективный способ состоит в том, чтобы с самого начала предотвратить сложности, чем затем тратить время и деньги для их устранения. Согласно учебнику РМВОК преимущества от выполнения требований к качеству состоят в следующем:

Удовлетворение инвесторов возрастает.

Затраты снижаются.

Производительность возрастает.

Мало переработки.

 

Стандарт для сопоставлений

Это процесс сравнения похожих операций в прошлом с текущими опе­рациями, чтобы определить стандарт для оценки качества. Это сравне­ние поможет вам усовершенствовать качество текущего проекта. На­пример, если ваш принтер печатает 8 страниц в минуту, и вы хотите приобрести новый, который производит 14 страниц в минуту, стан­дартным значением будет 8 страниц в минуту.

 

Диаграммы

Это еще один метод, который показывает логические ступени, кото­рые необходимо выполнить, чтобы достичь цели. Кроме того диаграм­мы показывают, как отдельные элементы взаимодействуют между со­бой. В случае планирования управления качеством наиболее часто ис­пользуются два вида диаграмм. Это диаграмма причины и следствия и диаграмма производственного процесса.

Диаграмма причины и следствия показывает отношения между последствием от проблемы и его причиной. Эта диаграмма рассмат­ривает каждую потенциальную причину проблемы и последствия. Эта диаграмма имеет форму рыбы, и ее часто называют диаграммой Ишикава по имени ее создателя Каору Ишикава. Пример подобной диаграммы представлен на рис. 6.1.

Причина

Материал

Дефект _^n. материала

Следствие

Персонал проекта

Проблема

Диаграмма производственного процесса показывает логические ступени, необходимые для достижения цели, и отношения отдель­ных элементов системы между собой.

Планирование эксперимента

Для экзамена вам необходимо знать, что планирование эксперимента — это аналитический метод, определяющий элементы, которые будут ока­зывать наибольшее влияние на различные результаты проекта. Этот ме­тод чаще всего используется в отношении продукта проекта, но может применяться и в области процессов управления проектом. Этот процесс разрабатывает и проводит эксперименты, чтобы определить идеальное решение проблемы, используя ограниченное число вариантов.

Стоимость качества

Стоимость качества мы рассматриваем здесь как затраты на произ­водство продукта или услуги проекта согласно стандартам качества. Эти стандарты обязательно учитываются в работе, чтобы соблюсти требования к продукту, которые были запланированы.

Со стоимостью качества связаны три вида затрат: затраты на пред­отвращение; оценочные затраты; дополнительные затраты, которые состоят из внешних и внутренних затрат.

Затраты на предотвращение

В данном случае мы говорим о предотвращении дефектов. Затраты на предотвращение — это затраты, которые связаны с удовлетворе­нием требований покупателей при производстве продукта без дефек­тов. Эти затраты устанавливаются на ранних этапах процесса и включают в себя планирование качества, тренировку, разработку ди­зайна продукта и дополнительные затраты, связанные с наймом ра­бочих и поставщиками.

Оценочные затраты

Оценочные затраты — это затраты на оценку продукта или про­цесса, чтобы определить, соблюдены ли основные требования. Оце­ночные затраты могут включать в себя проведение проверок и тести­рование.

Дополнительные затраты

Дополнительные затраты используются в случае, если что-то идет не по плану. Здесь можно выделить два вида затрат: внутренние и внешние.

Внутренние затраты используются, если требования заказчика не удовлетворены, хотя продукт все еще под контролем организации. В данном случае внутренние затраты включают в себя корректирую­щие действия, переработку и отбраковку продукции, время простоя.

Внешние дополнительные затраты имеют место, когда продукт уже у заказчика, и он считает, что его требования не выполнены. Внешние затраты включают в себя затраты на обслуживание заказ­чика и на возврат некачественного продукта.

 

План управления качеством

Планирование качества использует много приемов, чтобы определить сферы усовершенствования качества, которые могут быть выполнены, проконтролированы и измерены на протяжении последних этапов проекта. Образ действий команды управления по сохранению качест­ва описан в плане управления качеством. В нем также указаны ресур­сы для выполнения плана, ответственность команды управления за со­хранение качества и все процессы и процедуры, которые она использу­ет для выполнения условий качества.

План управления качеством составляет руководитель проекта вме­сте с персоналом проекта. При этом вы будете соотносить действия по сохранению качества с операциями СОР. В плане качества должны быть указаны действия по сохранению качества, соотносимые с опе­рациями СОР. Позднее в процессе контроля качества вы будете опре­делять, соотносится ли качество с теми стандартами, которые указа­ны в плане управления качеством.

 

Операционные определения

Операционные определения являются результатом процесса планиро­вания качества. Иногда их называют метриками, и их цель состоит в том, чтобы описать, что было измерено и как это было измерено в соот­ветствии с планом и процессом контроля качества.

Список контрольных проверок

Если вы такой же как я, то вы начинаете ваш день в офисе с составле­ния списка действий с целым рядом пунктов, которые вы все равно не сможете выполнить полностью. Вы каждый день пишете подобный список и вычеркиваете то, что вы сделали за день. Список контроль-ных проверок представляет собой нечто подобное, он помогает опреде­лить, были ли соблюдены в процессе все необходимые ступени. После того как ступень завершена, она вычеркивается из списка. Эти списки могут быть ориентированы на операции или производство, они могут быть сложными и очень простыми. Некоторые организации использу­ют стандартные списки для проектов. Вы должны быть готовы полу­чить список контрольных проверок от профессиональной организации.

Список контрольных проверок является результатом процесса пла­нирования качества. Но не забывайте о том, что он используется в качестве метода в процессе выявления потенциального риска и явля­ется входом в процесс контроля качества. Очень часто выход из одно­го процесса является входом в другой, это вполне естественно. Одна­ко, мне кажется, это единственный случай, когда выход/вход также выступает в качестве метода другого процесса.

 

Переход к другим процессам

Процесс планирования качества завершается, и это означает, что на­чинаются другие процессы. В процессе определения оценок и контро­ля планирования качества, вы возможно обратитесь к другим процес­сам планирования, которые помогут вам разобраться с полученной ин­формацией.

Качество — это важный инструмент планирования и оценки. Мы исправляем качество на протяжении процессов выполнения и конт­роля, где мы занимаемся его оценкой и контролем. А теперь давайте определим риск проекта.

 

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА

Конфеты

Джульетт Вальтере является руководителем проекта по контракту в ком­пании по производству сладостей. Компания ввела новую линию по про­изводству леденцов различных форм и вкусов: со вкусом кофе, в форме попкорна и другие.

Джульетт занимается составлением плана управления качеством для это­го проекта. Поговорив с инвесторами и основными членами команды, она выделила несколько важных для компании факторов качества. Качество будет оцениваться по следующим критериям:

Размер леденца Каждый кусочек должен быть размером 3 мм.

Внешний вид На конфете не должно быть трещин.

Вкус Вкус должен быть различным.

Количество Минимальный уровень производства 9 ООО штук в неделю. Новая машина производит 9 200 конфет в неделю.

Цвет Цвет должен быть однородным.

Обертка Обертка покрывает конфету и сверху заворачивается с двух сто­рон. Для конфеты с определенным вкусом предусмотрена своя обертка, что обязательно должно быть учтено.

Конфета изготавливается, а затем помещается в длинную цилиндриче­скую форму примерно 6 футов в длину и 2 фута в диаметре. Этот цилиндр помещается в машину, которая разделяет и дробит конфету на части. Раз­мер цилиндров небольшой, т. к. они наполняются вручную опытными из­готовителями конфет до того, как поместить их в машину. В результате завершение процесса производства конфет одного вкуса, вкуса натураль­ного кофе, и начало следующей операции, изготовление конфет со вку­сом горячего попкорна, объединяются. Это значит, что в ящик попадают конфеты с разными вкусами. Другими словами, в последний ящик конфет со вкусом кофе попадают изделия в форме попкорна. И нет никакого спо­соба, чтобы разные конфеты не попадали в один ящик. Отсюда конфеты направляются в оберточную машину, где яркие обертки подбираются в соответствии со вкусом конфет. Согласно плану качества, конфеты со вку­сом попкорна не могут иметь ту же обертку, что и кофейные конфеты. Джульетт размышляет, что делать

Всю ночь она ломала голову над этой проблемой и пришла к выводу пред­ставить эту проблему для компании не как проблему, а как возможность. Чтобы выполнить производство 9 ООО конфет в неделю согласно плану, машины не должны останавливаться каждый раз, когда вводится новая партия конфет. Джульетт пришла в голову идея, чтобы заворачивать кон­феты смешанных партий в обертки с надписью «загадочный вкус». Таким образом план будет выполнен и проблема обертка/вкус будет решена.

 

Планирование степени риска

аждый из нас учитывает возможность риска. Даже то, что мы вста­ем с утра — это уже риск. В темноте вы можете наступить на собаку или еще на что-нибудь. Такие вещи случаются не часто, но вероят­ность очень велика. То же самое относительно проекта. Во всех проек­тах существует возможность риска, но все зависит от степени риска.

Риск, как и большая часть информации, собранная в процессе планирования, будет изменяться по мере развития проекта и должен постоянно отслеживаться. Когда вы забываете о возможности риска, самое время освежить предположения о нем, планы по его устране­нию и некоторые требования.

Прежде всего необходимо терпимо относиться к риску. Терпи­мость инвесторов по отношению к риску является одним из компо­нентов процесса планирования управления риском. Организации, инвесторы и отдельные личности по-разному проявляют терпимость по отношению к риску. Одни считают, что вероятность риска в 17 про­центов слишком велика, другие же, что достаточно низкая. Прежде чем определять вероятность риска, руководитель проекта должен по­нять уровень терпимости организации и участников.

Во время процесса планирования риска мы учитываем планирова­ние управления риском, выявление потенциального риска, качествен­ный анализ возможностей риска, выражение риска в количественной форме и планирование ответной реакции на возможные угрозы риска. На этом этапе мы должны определить все условия риска в проекте и возможности его возникновения. Нам также важно знать, какие по­следствия будет иметь возможный риск. Не каждый риск плох или приносит только негативные последствия, но вам необходимо все о нем знать. Риск может быть чем-либо вызван и иметь определенные последствия. Это может повлиять на одно или несколько условий.

Основная идея планирования риска состоит в том, чтобы опреде­лить все риски, затем оценить их и составить план действий по их устранению.

 

Планирование управления риском

Существует много причин для возникновения риска. Некоторые явля­ются внутренними по отношению к проекту, некоторые внешними. Риск может быть вызван материально-техническим обеспечением проекта, процессом планирования, процессом управления проектом, неадекватными ресурсами и т. д. Возникновение определенного риска вы планируете заранее; некоторые же могут появиться неожиданно во время проекта. Процесс планирования управления риском определяет как раз то, как запланировать риск вашего проекта.

Риск очень часто ассоциируется с целями проекта, что включает в себя время, стоимость или качество, или комбинацию всех этих эле­ментов. Целью процесса планирования управления риском является составление плана управления риском, который описывает, как вы определяете, проводите наблюдение и управляете риском на протя­жении проекта. План управления риском становится частью плана проекта, завершающей, процесс планирования.

8—2832

План управления риском

План управления риском является единственным компонентом этого процесса. В этом плане детально описано, как процессы управления риском будут реализовываться, отслеживаться и контролироваться на протяжении проекта. Здесь мы детализируем управление риском, а не пытаемся определить ответную реакцию на индивидуальный риск. О планировании ответной реакции на возможные риски мы поговорим чуть позже в этой главе.

Согласно учебнику РМВОК план управления риском может вклю­чать в себя описание методологий, которые вы используете для осу­ществления управления риском. В документе также указаны роли и ответственность персонала, который отвечает за определение риска. Обычно эти люди не являются членами команды проекта. Определе­ние и анализ риска должны быть проведены беспристрастно, что не­возможно, если вовлечены члены команды проекта.

В плане также указывается бюджет для управления риском. Здесь также определены методы для количественного и качественного ана­лиза риска, включая потенциальные источники риска. Эту информа­цию мы также рассмотрим немного позже.

В плане также отражены временные рамки процессов управления риском и критерии, которые определяют источники риска. В нем ука­зано, как информация об управлении риском сохраняется, обновляет­ся, сообщается участникам проекта и документируется для будущего использования.

Очень важно быстро составить этот план, так как он связан с дру­гими процессами планирования риска. Это исходная информация для процесса наблюдения за риском, процесса контроля, которые будут рассмотрены в следующей главе.

 

Определение потенциального риска

Процесс планирования степени риска связан с определением всех рис­ков, которые могут возникнуть в проекте, документированием этих рисков и их особенностей. Этот процесс охватывает несколько ступе­ней. В процесс планирования степени риска вы можете включить всех членов команды проекта, участников, экспертов, пользователей и тех, кто по вашему мнению может помочь. Возможно, сначала вы включи­те только членов команды проекта, затем добавите инвесторов или членов команды планирования риска во время второй ступени опреде­ления степени риска.

Риск может повлиять, а может и не повлиять на проект. Однако не­обходимо определить все возможности риска и их последовательность. Вот примерные пункты для размышления, где может возникнуть риск:

бюджет/капитал;

расписание;

сфера изменения требований;

технические проблемы;

проблемы с персоналом;

техническое обеспечение;

контракты;

политические интересы;

экономический риск;

юридический риск;

риск с материально-техническим снабжением.

Это далеко не исчерпывающий список. Не забывайте о том, что риск может возникнуть в любой сфере вашего проекта. Ваша задача состоит в том, чтобы распознать возможный риск, используя различ­ные методы и приемы этого процесса, и документировать риск.

 

Определение возможностей риска

Элементами процесса определения риска являются план управления риском, результаты процесса планирования проекта, категории рис­ка, историческая информация. Обратите внимание на «результаты планирования проекта», так как они включают в себя устав проекта, СОР, оценку стоимости и времени, предположения и условия и план ма­териально-технического обеспечения. План материально-техническо­го обеспечения мы обсудим позже в этой главе.

Категории риска включают в себя либо экономическую сферу, либо область применения. Согласно учебнику РМВОК, они включают в себя технический, качественный риск и риск выполнения; риск управ­ления проектом; организационный и внешний риск.

Историческая информация связана в данном случае с прошлым опытом, с файлами проекта или опубликованной информацией в виде баз данных или академических исследований в вашей области деятельности. Одной из форм исторической информации являются знания членов команды проекта.

 

Методы и приемы, используемые для определения риска

В этом процессе используются пять методов и приемов: обзорная доку­ментация, методы сбора информации, список планов, анализ пред­положений, методы диаграммы.

Мозговой штурм

В процессе определения риска этот метод используется особенно часто. Вы, вероятно, не раз использовали этот метод и для других це­лей. Вы собираете членов команды проекта, экспертов, членов отдела по определению риска и того, кто может руководить этим процессом, для выявления потенциального риска. Идея одного человека может повлечь за собой другую идею и т. д., в конце концов все риски будут определены.

Метод Делфи

Этот метод во многом похож на мозговой штурм, однако люди, ко­торые принимают в нем участие, не обязательно должны знать друг друга. В данном случае вам не обязательно собирать этих людей в од­ном месте. Вы можете использовать e-mail.

Вы подбираете экспертов из компании и извне и задаете им вопро­сы по поводу возможного риска. Они отправляют вам свои ответы (или тем, кто управляет этим процессом). Все ответы систематизиру­ются по содержанию и возвращаются экспертам для внесения пред­ложений, добавлений или комментариев. После этого эксперты еще раз направляют вам свои мнения, и руководитель составляет оконча­тельный список рисков.

Метод Делфи — это мощный инструмент, который позволяет очень быстро достигнуть консенсуса. Кроме того, мы исключаем влияние одного человека на другого, так как участники чаще всего не называ­ют своих имен и не обязательно должны знать, что отвечают другие члены группы.

Номинальная групповая техника

Эта техника во многом похожа на метод Делфи. Это не главный при­ем этого процесса, но он может оказаться для вас во многом полезным.

Все участники собираются в одном помещении. У каждого участ­ника есть листок бумаги и ручка, и их просят записать, с какими ри­сками, по их мнению, может столкнуться проект. Для этого хорошо использовать листки, которые можно приклеивать на стену. При этом каждый листок должен содержать только один риск. Затем эти листки собираются, и руководитель наклеивает их на стену или на белую доску. После этого участники располагают риски по их важно­сти, выбирают приоритеты и сдают свои записи руководителю. Та­ким образом, используя этот метод, вы получите полный список рис­ков.

Интервью

Интервью — это метод вопросов и ответов, который используется для других руководителей проектов, экспертов, инвесторов, заказ­чиков, членов команды управления, членов команды проекта и поль­зователей. В данном случае они могут назвать риски, основываясь на прошлом опыте в похожих проектах.

Этот метод предполагает опрос таких людей, которые обладают определенным опытом в похожих проектах или специальными зна­ниями. Попросите их рассказать о рисках, с которыми они сталкива­лись, или которые по их мнению могут возникнуть в вашем проекте. Покажите им СОР и список предположений, это поможет им начать думать в правильном направлении.

Список контрольных проверок

Список контрольных проверок используется в процессе определе­ния риска, основываясь на исторической информации или прошлом опыте команды проекта. Вы смело можете составлять список рисков, если вы ранее работали над подобными проектами. Далее вы учтете их в вашем списке контрольных проверок, что позволит вам легко и быстро определить риски будущего проекта. Однако не полагайтесь полностью на список контрольных проверок, так как вы можете лег­ко пропустить важный риск.

Анализ предположений

Для того чтобы в дальнейшем прогнозировать риски, вам необхо­димо определить и документировать предположения, которые вы де­лаете относительно проекта.

Метод составления диаграммы

В процессе определения риска, как и в процессе планирования ка­чества, используются диаграммы причины и следствия и блок-схе­мы. Мы уже обсуждали эти диаграммы ранее в этой главе.

В процессе определения риска используется еще одна диаграмма, которая называется диаграммой влияния. Она обычно показывает причины проблем и порядок их возникновения во времени.

Каждый из этих методов поможет вам в определении потенциаль­ного риска. Очень важно установить риск уже на раннем этапе. Чем лучше вы сможете определить риск в процессе планирования, тем лучше будет выглядеть ваш план ответной реакции на риск. Вы дол­жны запомнить, что процесс определения риска не является сферой процесса планирования проекта.

 

Компоненты процесса определения риска

К компонентам процесса определения риска относятся риски, симпто­мы риска и входы в другие процессы.

Риски — это возможные или потенциальные события и их после­довательность, которые мы уже обсудили в этом разделе. После того как вы определили риски, вам необходимо расположить их в опреде­ленной последовательности, исходя из времени их возникновения и их характеристик. Это может быть сделано в любой форме, которую вы выберете. Составьте список рисков и присвойте каждому риску номер для его отслеживания. Это поможет вам проследить за разви­тием риска, его последствиями и определить ответную реакцию. Мы поговорим об этом подробнее при обсуждении процессов мониторинга и контроля риска в 10 главе.

Симптомы риска

Если вы уже неоднократно страдали от простуды, которая сопро­вождается насморком, болью в горле, вы не сможете спутать ее ни с какой другой болезнью. Так же и с рисками. Будьте настороже с сим­птомами, которые могут их вызвать.

Если вы планируете устроить собрание на открытом воздухе, а уже утром с севера тянутся дождевые облака, вы можете столкнуться с риском, что оно не состоится. Руководитель команды намекает на то, что у него много работы, а это сигнал того, что он, вероятно, не придет, а это может обернуться сбоем в расписании, дополнительны­ми расходами и т. д. Это еще один пример симптомов риска.

Входом в другой процесс может стать результат риска, который вы определили, и он может включать в себя корректировку графи­ка работ, изменения СОР, пересмотр затрат и другие изменения процесса.

 

Качественный анализ возможностей риска

Качественный анализ риска позволяет определить, какие последст­вия будет иметь тот или иной риск, и какова возможность его возник­новения. Кроме того, мы располагаем здесь риски по порядку согласно их влиянию на цели проекта.

Качественный анализ риска должен выполняться на протяжении всего проекта. Использование этого метода позволяет определить ве­роятность возникновения рисков и оценить их последствия. Этот ме­тод зависит от вида проекта, сроков его реализации, уровня вероят­ности возникновения рисков и их влияния. Мы рассмотрим все эти три компонента подробнее. Остальными элементами этого процесса являются план управления риском, определение рисков, статус про­екта и предположения.

Качественные характеристики

Такой элемент как вид проекта соотносится со сложностью проекта и с тем, есть ли у вас и у команды проекта определенный опыт в реализации подобных проектов. Вы намного лучше поймете вероятность возникнове­ния рисков и их последствия, если вы в прошлом работали над проекта­ми с похожей структурой и сферой действия. И наоборот, если вы работа­ете над новым проектом или используете новые технологии, у вас будет очень мало информации о возможности возникновения рисков.

Определение и описание рисков, а также степень понимания их последствий напрямую зависят от точности и достоверности исполь­зуемой информации.

Уровни вероятности и влияния используются для определения и оценки вероятности возникновения риска и его влияния на цели про­екта. Об этих уровнях мы поговорим подробнее в разделе методов и приемов (который следует далее).

 

Анализ вероятности риска

Методы и приемы качественного анализа риска соотносятся с опреде­лением вероятности возникновения риска и его влияния. На выходе из этого процесса необходимо выделить приоритетные риски, которые вы определили здесь, используя эти методы и приемы, чтобы устано­вить, какой риск должен быть далее детально разработан в процессе планирования ответной реакции на риск. Вся информация, которую вы собрали относительно рисков и вероятности их возникновения, должна быть настолько точной, насколько это возможно. Кроме того, эта информация должна быть по возможности полной, чтобы не пропус­тить ни одного важного риска.

Цель данного процесса состоит в том, чтобы определить возможность возникновения риска и его последствия. Для установления степени влияния риска вы можете использовать различные методы и приемы. К этим методам относятся вероятность риска и его влияние, матрица классификации вероятности/влияния риска, исследование предполо­жений относительно проекта, классификация точности информации.

Вероятность и влияние риска

Этот метод помогает определить вероятность возникновения рис­ков, которые вы выделили, и их влияние на цели проекта.

Во время качественного анализа риска вы будете предполагать вы­сокий, средний или низкий уровень влияния риска. Например, вы определили, что уход основного члена команды может рассматрива­ться как потенциальный риск для проекта. В зависимости от того, как вы владеете ситуацией, вы можете знать, что вероятность очень

велика, а последствия могут быть серьезными. Если так, то вы може­те предполагать высокий уровень вероятности риска. Если этот член команды доволен своей работой в компании и не хочет ее покидать, вы предполагаете низкую степень вероятности.

Эти предположения включают в себя вероятность возникновения риска и то влияние, которое он может оказать. Следующий метод бо­лее подробно затрагивает спорные вопросы.

Матрица классификации вероятность/влияние риска

Данная матрица позволяет представить список ваших рисков в со­ответствии с высоким, средним и низким уровнем их вероятности. Ее также называют порядковой шкалой с высокого до низкого уровня. На практике эта шкала учитывает также классификацию позиций. Другими словами, риски классифицируются как первый, второй, третий и т. д.

Другая матрица показывает комбинацию вероятности возникнове­ния рисков, используя шкалу вероятности и степени влияния рис­ков, которые указаны в этой шкале.

Вероятность — это возможность того, что произойдет некоторое событие. Классическим примером является бросание монеты. Веро­ятность Вероятность выпадения орла составляет 0.5, такова же веро­ятность выпадения решки. Важно отметить, что вероятность того, что событие произойдет, плюс вероятность того, что оно не произой­дет, всегда равно 1.0. В нашем примере с бросанием монеты вероят­ность того, что выпадет орел, равна 0.5, следовательно, вероятность того, что не выпадет орел, тоже равна 0.5. Вместе они составляют 1.0. Шкала вероятностей всегда выражается как число между 0.0, что подразумевает отсутствие возникновения события, и 1.0, что под­черкивает 100-процентную вероятность возникновения события.

Степень влияния риска, называемая шкалой влияния, оценивает­ся численными значениями. Каждому риску должно быть по этой шкале присвоено определенное численное значение.

Оценка вероятности возникновения риска и его влияния произво­дится на основе мнения экспертов и с использованием методов ин­тервью. Для определения вероятности и последствий риска можно применять и некоторые методы из процесса определения риска, та­кие как мозговой штурм, интервью, метод Делфи.

Последствия риска

Еще один метод для определения влияния риска использует оцен­ку, которая описывает, в каком объеме риск влияет на цели проекта или его условия. Например, скажем, уровень влияния риска на бюд­жет проекта можно оценить как средний. Вы решили присвоить среднему влиянию значение 0,4. Дальнейший критерий показывает,

Вы можете использовать подобную классификацию для определе­ния вероятности возникновения и влияния рисков, которые вы выде­лили. Критерии разрабатываются в начале проекта. Затем все риски записаны, определен их порядок согласно важности и другим факто­рам. Мы вернемся к этому вопросу, когда будем говорить о выходах из этого процесса.

Матрица вероятность/влияние

Матрица вероятность/влияние (ВВ) используется для того, чтобы определить, какие риски могут быть классифицированы как высо­кие, средние и низкие. Это достигается умножением вероятности ри­ска на его влияние для определения общего показателя. Порог риска, основанный на низкой, средней и высокой вероятности, определяется с помощью сравнения этого показателя, который основывается на уровне вероятности в матрице ВВ.

В качестве примера, мы определили, что риск относительно бюд­жета имеет вероятность возникновения 0.4, а его влияние на бюд­жет составляет 0.2. Таким образом, общий показатель составляет 0.4 х 0.2 = 0.08. Показатель 0.08, для риска с вероятностью 0.4 отно­сится к среднему уровню, поэтому такому риску присваивается сред­няя оценка. И снова, оценки, определенные для рисков, будут вли­ять на то, как следует планировать ответные реакции на риски.

Еще одним примером является случай с <• Screen Scrapers, Inc.», который мы рассмотрим далее в этом разделе.

 

Исследование предположений относительно проекта

Согласно учебнику РМВОК все предположения исследуются исхо­дя из двух факторов. Первый фактор связан с основательностью предположения. Второй фактор связан с теми последствиями, кото­рые могут повлиять на проект, если предположения окажутся лож­ными. Все предположения, которые обоснованы и верны, должны быть оценены и классифицированы точно так же, как это выше было сделано в отношении рисков.

Категория точности информации

Она включает в себя определение того, насколько полезна собранная информация для оценки риска. Согласно учебнику РМВОК категория точности информации рассматривает качество используемой информа­ции, возможности ее применения относительно рисков, несколько хо­рошо определен риск и надежность и целостность информации.

 

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА

Screen Scrapers, Inc.

Screen Scrapers, Inc. — это компания, производящая программное обес­печение, одним из продуктов которой является программа просмотра основного экрана, обычно называемого зеленым экраном, и преобразо­вания его в экран, свойственный браузеру. Последний выглядит как и дру­гие Windows-совместимые экраны, с кнопками, полосами прокрутки и ниспадающими списками.

Screen Scrapers. Inc. создала этот продукт для компаний, которые испо­льзуют программы для обновления и сохранения данных, так как многие из новичков, начинающих карьеру сегодня, не знакомы с зелеными эк­ранами. Научиться ими пользоваться достаточно сложно, и не сущест­вует определенной закономерности как на экранах, так и в разных про­граммах. Нажатие клавиши F5 в одной программе может означать пере­ход на страницу назад, в то время как в другой программе F5 означает очистить экран. Новые пользователи делают много ошибок и вынужде­ны иметь под рукой целые блокноты с записями, помогающими освоить работу со всеми экранами.

Ваша компания купила продукт Screen Scrapers, Inc. и назначила вас руко­водителем проекта по его установке. В этом проекте много спорных во­просов, и вам необходимо заняться их рассмотрением. Вы находитесь в процессе определения риска и его количественного анализа. Вы решили ис­пользовать метод Делфи для определения рисков, вероятности их возник­новения и степени влияния. В вашей компании есть ряд экспертов, кото­рые могут принять в этом обсуждении участие, а также вы хотите при­влечь членов других промышленных организаций.

Вы определили группу, подготовили сведения о проекте и разослали уча­стникам вопросы относительно рисков по e-mail. После первой фазы вы собрали следующий список рисков (этот список является лишь примером, но он отнюдь не исчерпывающий, так как вы должны учитывать специфику вашего проекта):

Надежность продавцов — останутся ли они в бизнесе?

Ответственность продавцов за проблемы после установки.

Проблемы совместимости программного обеспечения с существую­щей системой.

Риск совместимости с техническим обеспечением.

Риск совместимости с оболочкой.

Обучение персонала по информационным технологиям.

Вы отправили этот список членам группы и попросили их расположить риски согласно их уровню: высокий-высокий, высокий, средний, низкий или низкий-низкий и их влияние от 0.0 до 1.0. Члены группы использовали вероятность, основанную на исследованиях команды планирования риска.

Уровни вероятности следующие: высокий-высокий 0.8, высокий 0.6, сред­ний 0.4, низкий 0.2, низкий-низкий 0.05.

Полученная классификация показана в таблице 6.2 (смотри ниже). Табли­ца получилась с помощью умножения вероятности на коэффициенты вли­яния 0.05, 0.2, 0.4, 0.6 и 0.8. Она основана на вероятности возникновения риска. Например, если вероятность риска составляет 0.8, а общий показа­тель равен 0.16, риск записывается в средний уровень.

Полный список рисков и их классификация, полученные вами от членов группы, представлены в таблице 6 3 (смотри ниже).

Основываясь на матрице ВВ, рискам проекта соответствуют следующие уровни вероятности:

Надежность продавца = высокий

Ответственность продавца = низкий

Совместимость программного обеспечения = средний

Совместимость технического обеспечения = средний

Совместимость с оболочкой высокий

• Обучение персонала = низкий

Таблица 6.2. Матрица ВВ для Screen Scrapers, Inc.

 

Вероятность   Оценки риска (вероятность х          влияние)*

■ 8       .04       .16       32        .48       .64

.6         .03       .12       .24       .36       .48

.4         .02       .08       .16       .24       .32

• 2        .01       .04       .08       .12       .16

Обозначения матрицы ВВ: отсутствие курсива = низкий уровень; курсив -- средний уровень; полужирный курсив = высокий уровень.

Классификация рисков

Результатом этого процесса является полная классификацию рисков, список рисков по значимости, список рисков для дополнительного анализа и управления, а также основные тенденции в результатах ка­чественного анализа.

Основная цель в данном случае состоит в том, чтобы составить классификацию рисков, выбрать из них наиболее вероятные и проа­нализировать риски с высокой вероятностью. Давайте рассмотрим каждый из этих выходов отдельно.

Полная классификация рисков проекта

Здесь мы сравниваем список рисков с классификацией рисков в похожих проектах. Вы можете сравнить, больше или меньше рисков в вашем проекте, чем в других проектах с похожей сферой действия и масштабом. Эти сравнения помогут вам определить, необходимо ли выполнить еще какие-либо исследования относительно проекта и принять решения о проекте или его отдельных фазах. Например, предположим, что в вашем проекте вероятность риска выше, чем в прошлых похожих проектах. Вы можете принять решение относите­льно дополнительного анализа прибыль затраты, проверить некото­рые методы, чтобы определить, верно ли выполняется проект. Высо­кая вероятность рисков показывает, что вам необходимо больше ре­сурсов в сферах с высокой вероятностью риска, или что проект нужно аннулировать.

Список наиболее вероятных рисков

Риски, которые вы определили и оценили, необходимо предста­вить согласно приоритетам их возникновения. При этом мы учитыва­ем вероятность, влияние и другие критерии рисков, которые могут повлиять на сроки возникновения риска, уровни СОР и т. д.

 

Выражение риска в количественной форме

Количественный анализ рисков рассматривает риски, которые вы об­наружили, и определяет числовую вероятность для каждого риска. Количественный анализ риска, так же как и качественный, проверяет каждый риск и его возможное влияние на цели проекта. Вы можете использовать эти два анализа для оценки риска или только один из них в зависимости от сложности проекта и организационной политики относительно планирования рисков.

Количественный анализ риска оценивает влияние риска и вычис­ляет количественное выражение риска. Он определяет некоторые взаимодействия между рисками и оценивает уровень возможных ре­зультатов проекта. Это включает в себя реальные затраты, график работ, сферу действия, которым необходимо уделить внимание. Ваша основная задача заключается в том, чтобы определить, каким рискам нужно уделить особое внимание, определить уровень ответственно­сти, и какие риски вы можете отодвинуть на второй план.

Далее мы рассмотрим методы и приемы количественного анализа риска, к которым относятся интервью, анализ восприимчивости, анализ дерева решений и моделирование.

 

Интервью

Этот метод похож на тот, о котором мы говорили в процессе распозна­вания риска. Интервью проводится с членами команды проекта, его участниками, экспертами. Распросите их о похожих проектах и о ра­боте с различными технологиями или процессами, которые вы исполь­зуете в проекте.

Обязательно запишите результаты интервью, а также те крите­рии, которые они используют для классификации рисков. В дальней­шем это поможет вам при определении ответной реакции на риск.

Для экзамена вам нужно знать, что есть несколько видов распреде­лений вероятности, которые используются для записи информации относительно рисков. Вид распределения определяет тип информа­ции, которую вы должны собрать в процессе интервью. Задачей дан­ной книги не является рассмотрение распределения вероятности и связанных с этим вычислений. Запомните, что при количественном анализе риска используются непрерывные распределения вероятно­сти. Согласно учебнику РМВОК непрерывные распределения вклю­чают в себя нормальное и логарифмически нормальное, треугольное, бета-распределение, равномерное распределение. Запомните также, что треугольное распределение основывается на пессимистичных, чаще всего, и оптимистичных оценках. Более подробно этот метод бу­дет рассмотрен в 7 главе. Нормальное и логарифмически нормальное распределение используют среднее и стандартное отклонения.

Анализ восприимчивости

Анализ восприимчивости — это количественный метод анализа воз­можного влияния риска на проект. Этот метод может быть использо­ван для определения уровня терпимости инвесторов.

Анализ дерева решений

К несчастью мы говорим не о решениях, которые принимаются за две­рью вашего офиса в виде «да» или «нет», что помогает вам их прини­мать. Дерево решений — это диаграмма, которая показывает последо­вательность взаимосвязанных решений и ожидаемые результаты при выборе одного из них. Вы можете сделать более чем один выбор, если вы знакомы с решением или возможными результатами риска. Такая диаграмма начинается слева с принятия определенного решения и при движении вправо образует ветви, соответствующие возможным резуль­татам. Такие диаграммы используются для рисков, которые связаны с временем или затратами.

На рис. 6.2 показано дерево решений с использованием ожидаемо­го результата (ОР) как одного из элементов.

Справа представлен ожидаемый результат от решения. В этом примере ожидаемый результат показан в долларах. Ожидаемый резу­льтат — это вероятность риска, умноженная на его влияние. Влия­ние здесь также показано в долларах. В прямоугольниках указыва­ются принимаемые решения, а кружками отмечаются пункты, где возможно возникновение риска.

Правильным может считаться решение с ожидаемым результатом $4200, тогда заработанная сумма будет наивысшей.

Моделирование

Анализ Монте-Карло — это метод моделирования, который помогает вам определить количественную оценку риска в целом проекте. Рис­ки, которые вы определили, и их влияние на цели проекта рассматри­ваются с точки зрения целого проекта. Анализ Монте-Карло использу­ется для того, чтобы путем моделирования установить возможные ре­зультаты при выполнении проекта несколько раз. Этот анализ может быть использован и в процессе составления графика работ.

Метод моделирования используется для предсказания рисков, свя­занных с графиком работ или затратами. Моделирование графика ра­бот обычно выполняется с использованием метода по старшинству (см. главу 5 — прим. ред.), а при моделировании риска, связанного с затратами, в качестве основы обычно используется СОР.

 

Количественная классификация рисков

К результатам процесса количественного анализа риска относятся: список приоритетных рисков, вероятностный анализ проекта, вероят­ность достижения целевых значений затрат и времени и тенденции в результатах количественного анализа риска.

Список приоритетных рисков в этом процессе во многом похож на список, составленный во время процесса качественного анализа рис­ка. В этот список включены наиболее вероятные и крупные риски проекта и их последствия. Здесь также обозначены наиболее благо­приятные для проекта риски.

Вероятностный анализ проекта — это прогнозируемые результаты графика проекта и затраты как результат влияния рисков. К таким результатам можно отнести сроки завершения проекта и уровни уве­ренности в затратах. Эти уровни уверенности показывают уверен­ность в результатах. Например, сроком завершения проекта являет­ся 12 июля, а уровень уверенности составляет .85. Это говорит о том, что мы рассчитываем, что проект будет завершен до 12 июля и мы уверены на 85 процентов, что эта дата является верной.

Методы и приемы процесса количественного анализа рисков по­зволяют нам рассчитать вероятность достижения целевых значений затрат и времени. Результатом этого процесса является документиро­вание всех вероятностей.

Тенденции в результатах процесса количественного анализа риска бу­дут проявляться при многократном проведении этого анализа. Эта ин­формация полезна по мере развития вашей работы и делает наиболее се­рьезные риски более очевидными, что позволяет вам выполнять анализы далее или приступить к составлению плана ответной реакции на риск.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5