Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 8127 |
Пределение стандартов качества
дним из условий проекта является качество. Это третья характеристика успешно завершенного проекта, которая определяет, были ли оправданы ожидания инвесторов. Если вы не нарушили временные рамки и не превысили бюджет, но произвели не тот продукт или продукт плохого качества, то время и бюджет ничего не значат. Помните об ограничениях карьерного роста, о которых мы говорили в прошлой главе? Одно из них может явиться следствием того, если вы должным образом не планируете и контролируете качество вашего проекта. Планирование качества — это процесс, который связан со стандартами качества относительно проекта и предусматривает составление плана для выполнения этих стандартов. Результатом этого процесса является план управления качеством. Он описывает, как управляющая команда проекта будет осуществлять политику поддержания качества на протяжении проекта. Область управления качеством, которая включает в себя планирование, обеспечение и контроль качества, предусматривает как управление качеством проекта, так и отдельные аспекты качества продукта или услуги, ради производства которых был предпринят проект. Обеспечение и контроль качества мы обсудим в следующихглавах. В этой главе мы подробнее остановимся на планировании качества.
Элементы качества Процесс планирования качества имеет несколько элементов: политика качества, определение сферы действия, описание продукта, стандарты и правила и другие. Далее мы рассмотрим два из этих компонентов.
Политика качества Политика качества — это опубликованный документ, который подтверждает, что в проектах, которые реализует компания, большое внимание уделяется качеству. Руководитель проекта должен понять эту политику качества и включить некоторые элементы этого документа в план качества. Если политики качества не существует, то управляющая команда проекта обязана ее создать.
Стандарты и правила Так же как с политикой качества, руководитель проекта должен определить стандарты и правила работы над проектом при составлении плана качества. Стандарт согласно учебнику РМВОК — это правила или характеристики, которым нужно следовать. Например, Закон об американцах с ограниченной трудоспособностью установил стандарты для разработчиков Web-страниц, которые должны учитывать способности инвалидов. Другой пример — это правила относительно управления проектом, составленные институтом управления проектом (РМІ). Стандарты не являются обязательными, но согласитесь, это неплохая идея — следовать им. Если ваша компания по созданию программного обеспечения игнорирует стандарты протоколов, заказчик не сможет его использовать. Стандарты могут быть установлены самой организацией или независимыми группами людей или организациями, как например, Международной организацией по стандартизации (ISO) и т. д. Обязательными являются правила. Правила чаще всего навязываются правительственными органами или такими общественными организациями, как Американская медицинская ассоциация. Однако организация может придерживаться своих правил, которым вы должны будете следовать. Правила требуют строгого соблюдения, особенно в случае, если они установлены правительством; если они не соблюдаются, может быть наложен штраф, а в особенно серьезных случаях даже может последовать тюремное заключение. Можно подумать, что это только мешает управлению проектом, ... но отбросьте эти мысли, если вы мечтаете о карьерном продвижении. По возможности укажите в плане управления качеством информацию о действиях по соблюдению качества, стандарты и правила, которые могут повлиять на качество. Если это невозможно, укажите в плане ссылки на необходимую информацию и где ее можно найти. Руководитель проекта отвечает за то, что все инвесторы ознакомлены со стандартами или правилами, которые могут повлиять на проект. В предыдущих главах мы рассмотрели основные компоненты процесса планирования. Еще одно добавление относительно «других компонентов»: необходимые требования к качеству могут быть указаны в контракте, и вы должны будете указать их в плане по управлению качеством. Мы затронем этот вопрос, когда будем говорить о процессе планирования материально-технического снабжения. В любом случае этот результат процесса планирования обеспечения является исходным материалом для процесса планирования качества.
Стоимость качества Стоимость качества измеряется для того, чтобы определить, будет ли продукт или услуга соответствовать ожиданиям инвесторов. Три человека заслуживают особой признательности за рост движения по управлению качеством и за разработку теории стоимости качества. Это Филип Б. Кросби, Джозеф М. Джуран и У. Эдварде Деминг. Каждый из них разработал ступени или этапы, которые привели к полному пониманию процессов управления качеством, используемых сегодня.
Ф. Б. Кросби Ф. Кросби изобрел метод нулевых дефектов, смысл которого состоит в том, чтобы сразу все делать правильно. (Разве родители не говорили вам нечто подобное?) Кросби говорит, что стоимость будет возрастать, если планирование качества не выполнено заранее, что подразумевает, что вам придется потратить дополнительное время и что, несомненно, скажется на производительности. Основная идея теории Кросби состоит в том, чтобы предотвратить дефекты. Если вы с самого начала предотвратите возникновение неудач, то затраты будут меньше, требования будут выполнены и стоимость измерения качества (несоответствия качеству) будет намного оправданнее, чем стоимость переработки. Дж. M. Джуран Он известен своей предпосылкой пригодности для использования. Проще говоря, это означает, что ожидания инвесторов и покупателей достигнуты или выполнены. Это подразумевает, что соответствие особенностям, специфике — имеется в виду, что продукт проекта был произведен как планировалось изначально, — достигнуто или выполнено. Эта пригодность для использования отражает понимание инвесторами или покупателями качества. Этот подход отвечает на вопрос, «Удовлетворяет ли это реальныым потребностям» и «Надежно ли это?». Джуран предполагал также наличие уровней качества. Но вас это не должно смущать. Низкое качество обычно не допускается; однако низкий уровень может иметь место. Например, ваше программное обеспечение может быть высокого качества, соответствовать всем требованиям, но низкого уровня, так как содержит мало деталей. Вы всегда будете стремиться к высокому качеству, не обращая внимания на уровень.
У. Э. Деминг Деминг предположил, что более чем 85 процентов стоимости качества являются проблемой управления. Когда качество не зависит от рабочих, они не могут его контролировать. Например, вы занимаетесь строительством нового шоссе, команда управления заказала определенный асфальт, и рабочие используют этот асфальт, при этом они не могут контролировать его качество. Деминг также предположил, что рабочие не могут выявлять качество сами по себе и не могут выполнять это лучшим образом. Он считал, что рабочим нужно показать, каким должно быть качество и что они должны сделать, чтобы понять, что качество и его постоянное совершенствование являются необходимыми элементами каждой организации или, как в нашем случае, проекта.
Подход Кайзен Этот метод появился в Японии. Кайзен в переводе с японского означает постоянное усовершенствование. Согласно этому методу все члены команды проекта и руководители должны постоянно искать возможности для усовершенствования качества. Основная идея этого подхода состоит в том, что сначала вы должны совершенствовать качество работы персонала, а затем качество продукта или услуги. Инструменты планирования качества В процессе планирования качества используются пять инструментов, которые помогают при составлении плана управления качеством. Я советую вам ознакомиться с этими методами для экзамена. Давайте рассмотрим их.
Анализ прибыль/затраты Этот метод уже встречался вам ранее. В случае управления качеством вы захотите определить уровень затрат на качество. Как уже упоминалось ранее, более дешевый и эффективный способ состоит в том, чтобы с самого начала предотвратить сложности, чем затем тратить время и деньги для их устранения. Согласно учебнику РМВОК преимущества от выполнения требований к качеству состоят в следующем: Удовлетворение инвесторов возрастает. Затраты снижаются. Производительность возрастает. Мало переработки.
Стандарт для сопоставлений Это процесс сравнения похожих операций в прошлом с текущими операциями, чтобы определить стандарт для оценки качества. Это сравнение поможет вам усовершенствовать качество текущего проекта. Например, если ваш принтер печатает 8 страниц в минуту, и вы хотите приобрести новый, который производит 14 страниц в минуту, стандартным значением будет 8 страниц в минуту.
Диаграммы Это еще один метод, который показывает логические ступени, которые необходимо выполнить, чтобы достичь цели. Кроме того диаграммы показывают, как отдельные элементы взаимодействуют между собой. В случае планирования управления качеством наиболее часто используются два вида диаграмм. Это диаграмма причины и следствия и диаграмма производственного процесса. Диаграмма причины и следствия показывает отношения между последствием от проблемы и его причиной. Эта диаграмма рассматривает каждую потенциальную причину проблемы и последствия. Эта диаграмма имеет форму рыбы, и ее часто называют диаграммой Ишикава по имени ее создателя Каору Ишикава. Пример подобной диаграммы представлен на рис. 6.1. Причина Материал Дефект _^n. материала Следствие Персонал проекта
Диаграмма производственного процесса показывает логические ступени, необходимые для достижения цели, и отношения отдельных элементов системы между собой. Планирование эксперимента Для экзамена вам необходимо знать, что планирование эксперимента — это аналитический метод, определяющий элементы, которые будут оказывать наибольшее влияние на различные результаты проекта. Этот метод чаще всего используется в отношении продукта проекта, но может применяться и в области процессов управления проектом. Этот процесс разрабатывает и проводит эксперименты, чтобы определить идеальное решение проблемы, используя ограниченное число вариантов. Стоимость качества Стоимость качества мы рассматриваем здесь как затраты на производство продукта или услуги проекта согласно стандартам качества. Эти стандарты обязательно учитываются в работе, чтобы соблюсти требования к продукту, которые были запланированы. Со стоимостью качества связаны три вида затрат: затраты на предотвращение; оценочные затраты; дополнительные затраты, которые состоят из внешних и внутренних затрат. Затраты на предотвращение В данном случае мы говорим о предотвращении дефектов. Затраты на предотвращение — это затраты, которые связаны с удовлетворением требований покупателей при производстве продукта без дефектов. Эти затраты устанавливаются на ранних этапах процесса и включают в себя планирование качества, тренировку, разработку дизайна продукта и дополнительные затраты, связанные с наймом рабочих и поставщиками. Оценочные затраты Оценочные затраты — это затраты на оценку продукта или процесса, чтобы определить, соблюдены ли основные требования. Оценочные затраты могут включать в себя проведение проверок и тестирование. Дополнительные затраты Дополнительные затраты используются в случае, если что-то идет не по плану. Здесь можно выделить два вида затрат: внутренние и внешние. Внутренние затраты используются, если требования заказчика не удовлетворены, хотя продукт все еще под контролем организации. В данном случае внутренние затраты включают в себя корректирующие действия, переработку и отбраковку продукции, время простоя. Внешние дополнительные затраты имеют место, когда продукт уже у заказчика, и он считает, что его требования не выполнены. Внешние затраты включают в себя затраты на обслуживание заказчика и на возврат некачественного продукта.
План управления качеством Планирование качества использует много приемов, чтобы определить сферы усовершенствования качества, которые могут быть выполнены, проконтролированы и измерены на протяжении последних этапов проекта. Образ действий команды управления по сохранению качества описан в плане управления качеством. В нем также указаны ресурсы для выполнения плана, ответственность команды управления за сохранение качества и все процессы и процедуры, которые она использует для выполнения условий качества. План управления качеством составляет руководитель проекта вместе с персоналом проекта. При этом вы будете соотносить действия по сохранению качества с операциями СОР. В плане качества должны быть указаны действия по сохранению качества, соотносимые с операциями СОР. Позднее в процессе контроля качества вы будете определять, соотносится ли качество с теми стандартами, которые указаны в плане управления качеством.
Операционные определения Операционные определения являются результатом процесса планирования качества. Иногда их называют метриками, и их цель состоит в том, чтобы описать, что было измерено и как это было измерено в соответствии с планом и процессом контроля качества. Список контрольных проверок Если вы такой же как я, то вы начинаете ваш день в офисе с составления списка действий с целым рядом пунктов, которые вы все равно не сможете выполнить полностью. Вы каждый день пишете подобный список и вычеркиваете то, что вы сделали за день. Список контроль-ных проверок представляет собой нечто подобное, он помогает определить, были ли соблюдены в процессе все необходимые ступени. После того как ступень завершена, она вычеркивается из списка. Эти списки могут быть ориентированы на операции или производство, они могут быть сложными и очень простыми. Некоторые организации используют стандартные списки для проектов. Вы должны быть готовы получить список контрольных проверок от профессиональной организации. Список контрольных проверок является результатом процесса планирования качества. Но не забывайте о том, что он используется в качестве метода в процессе выявления потенциального риска и является входом в процесс контроля качества. Очень часто выход из одного процесса является входом в другой, это вполне естественно. Однако, мне кажется, это единственный случай, когда выход/вход также выступает в качестве метода другого процесса.
Переход к другим процессам Процесс планирования качества завершается, и это означает, что начинаются другие процессы. В процессе определения оценок и контроля планирования качества, вы возможно обратитесь к другим процессам планирования, которые помогут вам разобраться с полученной информацией. Качество — это важный инструмент планирования и оценки. Мы исправляем качество на протяжении процессов выполнения и контроля, где мы занимаемся его оценкой и контролем. А теперь давайте определим риск проекта.
СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА Конфеты Джульетт Вальтере является руководителем проекта по контракту в компании по производству сладостей. Компания ввела новую линию по производству леденцов различных форм и вкусов: со вкусом кофе, в форме попкорна и другие. Джульетт занимается составлением плана управления качеством для этого проекта. Поговорив с инвесторами и основными членами команды, она выделила несколько важных для компании факторов качества. Качество будет оцениваться по следующим критериям: Размер леденца Каждый кусочек должен быть размером 3 мм. Внешний вид На конфете не должно быть трещин. Вкус Вкус должен быть различным. Количество Минимальный уровень производства 9 ООО штук в неделю. Новая машина производит 9 200 конфет в неделю. Цвет Цвет должен быть однородным. Обертка Обертка покрывает конфету и сверху заворачивается с двух сторон. Для конфеты с определенным вкусом предусмотрена своя обертка, что обязательно должно быть учтено. Конфета изготавливается, а затем помещается в длинную цилиндрическую форму примерно 6 футов в длину и 2 фута в диаметре. Этот цилиндр помещается в машину, которая разделяет и дробит конфету на части. Размер цилиндров небольшой, т. к. они наполняются вручную опытными изготовителями конфет до того, как поместить их в машину. В результате завершение процесса производства конфет одного вкуса, вкуса натурального кофе, и начало следующей операции, изготовление конфет со вкусом горячего попкорна, объединяются. Это значит, что в ящик попадают конфеты с разными вкусами. Другими словами, в последний ящик конфет со вкусом кофе попадают изделия в форме попкорна. И нет никакого способа, чтобы разные конфеты не попадали в один ящик. Отсюда конфеты направляются в оберточную машину, где яркие обертки подбираются в соответствии со вкусом конфет. Согласно плану качества, конфеты со вкусом попкорна не могут иметь ту же обертку, что и кофейные конфеты. Джульетт размышляет, что делать Всю ночь она ломала голову над этой проблемой и пришла к выводу представить эту проблему для компании не как проблему, а как возможность. Чтобы выполнить производство 9 ООО конфет в неделю согласно плану, машины не должны останавливаться каждый раз, когда вводится новая партия конфет. Джульетт пришла в голову идея, чтобы заворачивать конфеты смешанных партий в обертки с надписью «загадочный вкус». Таким образом план будет выполнен и проблема обертка/вкус будет решена.
Планирование степени риска аждый из нас учитывает возможность риска. Даже то, что мы встаем с утра — это уже риск. В темноте вы можете наступить на собаку или еще на что-нибудь. Такие вещи случаются не часто, но вероятность очень велика. То же самое относительно проекта. Во всех проектах существует возможность риска, но все зависит от степени риска. Риск, как и большая часть информации, собранная в процессе планирования, будет изменяться по мере развития проекта и должен постоянно отслеживаться. Когда вы забываете о возможности риска, самое время освежить предположения о нем, планы по его устранению и некоторые требования. Прежде всего необходимо терпимо относиться к риску. Терпимость инвесторов по отношению к риску является одним из компонентов процесса планирования управления риском. Организации, инвесторы и отдельные личности по-разному проявляют терпимость по отношению к риску. Одни считают, что вероятность риска в 17 процентов слишком велика, другие же, что достаточно низкая. Прежде чем определять вероятность риска, руководитель проекта должен понять уровень терпимости организации и участников. Во время процесса планирования риска мы учитываем планирование управления риском, выявление потенциального риска, качественный анализ возможностей риска, выражение риска в количественной форме и планирование ответной реакции на возможные угрозы риска. На этом этапе мы должны определить все условия риска в проекте и возможности его возникновения. Нам также важно знать, какие последствия будет иметь возможный риск. Не каждый риск плох или приносит только негативные последствия, но вам необходимо все о нем знать. Риск может быть чем-либо вызван и иметь определенные последствия. Это может повлиять на одно или несколько условий. Основная идея планирования риска состоит в том, чтобы определить все риски, затем оценить их и составить план действий по их устранению.
Планирование управления риском Существует много причин для возникновения риска. Некоторые являются внутренними по отношению к проекту, некоторые внешними. Риск может быть вызван материально-техническим обеспечением проекта, процессом планирования, процессом управления проектом, неадекватными ресурсами и т. д. Возникновение определенного риска вы планируете заранее; некоторые же могут появиться неожиданно во время проекта. Процесс планирования управления риском определяет как раз то, как запланировать риск вашего проекта. Риск очень часто ассоциируется с целями проекта, что включает в себя время, стоимость или качество, или комбинацию всех этих элементов. Целью процесса планирования управления риском является составление плана управления риском, который описывает, как вы определяете, проводите наблюдение и управляете риском на протяжении проекта. План управления риском становится частью плана проекта, завершающей, процесс планирования. 8—2832 План управления риском План управления риском является единственным компонентом этого процесса. В этом плане детально описано, как процессы управления риском будут реализовываться, отслеживаться и контролироваться на протяжении проекта. Здесь мы детализируем управление риском, а не пытаемся определить ответную реакцию на индивидуальный риск. О планировании ответной реакции на возможные риски мы поговорим чуть позже в этой главе. Согласно учебнику РМВОК план управления риском может включать в себя описание методологий, которые вы используете для осуществления управления риском. В документе также указаны роли и ответственность персонала, который отвечает за определение риска. Обычно эти люди не являются членами команды проекта. Определение и анализ риска должны быть проведены беспристрастно, что невозможно, если вовлечены члены команды проекта. В плане также указывается бюджет для управления риском. Здесь также определены методы для количественного и качественного анализа риска, включая потенциальные источники риска. Эту информацию мы также рассмотрим немного позже. В плане также отражены временные рамки процессов управления риском и критерии, которые определяют источники риска. В нем указано, как информация об управлении риском сохраняется, обновляется, сообщается участникам проекта и документируется для будущего использования. Очень важно быстро составить этот план, так как он связан с другими процессами планирования риска. Это исходная информация для процесса наблюдения за риском, процесса контроля, которые будут рассмотрены в следующей главе.
Определение потенциального риска Процесс планирования степени риска связан с определением всех рисков, которые могут возникнуть в проекте, документированием этих рисков и их особенностей. Этот процесс охватывает несколько ступеней. В процесс планирования степени риска вы можете включить всех членов команды проекта, участников, экспертов, пользователей и тех, кто по вашему мнению может помочь. Возможно, сначала вы включите только членов команды проекта, затем добавите инвесторов или членов команды планирования риска во время второй ступени определения степени риска. Риск может повлиять, а может и не повлиять на проект. Однако необходимо определить все возможности риска и их последовательность. Вот примерные пункты для размышления, где может возникнуть риск: бюджет/капитал; расписание; сфера изменения требований; технические проблемы; проблемы с персоналом; техническое обеспечение; контракты; политические интересы; экономический риск; юридический риск; риск с материально-техническим снабжением. Это далеко не исчерпывающий список. Не забывайте о том, что риск может возникнуть в любой сфере вашего проекта. Ваша задача состоит в том, чтобы распознать возможный риск, используя различные методы и приемы этого процесса, и документировать риск.
Определение возможностей риска Элементами процесса определения риска являются план управления риском, результаты процесса планирования проекта, категории риска, историческая информация. Обратите внимание на «результаты планирования проекта», так как они включают в себя устав проекта, СОР, оценку стоимости и времени, предположения и условия и план материально-технического обеспечения. План материально-технического обеспечения мы обсудим позже в этой главе. Категории риска включают в себя либо экономическую сферу, либо область применения. Согласно учебнику РМВОК, они включают в себя технический, качественный риск и риск выполнения; риск управления проектом; организационный и внешний риск. Историческая информация связана в данном случае с прошлым опытом, с файлами проекта или опубликованной информацией в виде баз данных или академических исследований в вашей области деятельности. Одной из форм исторической информации являются знания членов команды проекта.
Методы и приемы, используемые для определения риска В этом процессе используются пять методов и приемов: обзорная документация, методы сбора информации, список планов, анализ предположений, методы диаграммы. Мозговой штурм В процессе определения риска этот метод используется особенно часто. Вы, вероятно, не раз использовали этот метод и для других целей. Вы собираете членов команды проекта, экспертов, членов отдела по определению риска и того, кто может руководить этим процессом, для выявления потенциального риска. Идея одного человека может повлечь за собой другую идею и т. д., в конце концов все риски будут определены. Метод Делфи Этот метод во многом похож на мозговой штурм, однако люди, которые принимают в нем участие, не обязательно должны знать друг друга. В данном случае вам не обязательно собирать этих людей в одном месте. Вы можете использовать e-mail. Вы подбираете экспертов из компании и извне и задаете им вопросы по поводу возможного риска. Они отправляют вам свои ответы (или тем, кто управляет этим процессом). Все ответы систематизируются по содержанию и возвращаются экспертам для внесения предложений, добавлений или комментариев. После этого эксперты еще раз направляют вам свои мнения, и руководитель составляет окончательный список рисков. Метод Делфи — это мощный инструмент, который позволяет очень быстро достигнуть консенсуса. Кроме того, мы исключаем влияние одного человека на другого, так как участники чаще всего не называют своих имен и не обязательно должны знать, что отвечают другие члены группы. Номинальная групповая техника Эта техника во многом похожа на метод Делфи. Это не главный прием этого процесса, но он может оказаться для вас во многом полезным. Все участники собираются в одном помещении. У каждого участника есть листок бумаги и ручка, и их просят записать, с какими рисками, по их мнению, может столкнуться проект. Для этого хорошо использовать листки, которые можно приклеивать на стену. При этом каждый листок должен содержать только один риск. Затем эти листки собираются, и руководитель наклеивает их на стену или на белую доску. После этого участники располагают риски по их важности, выбирают приоритеты и сдают свои записи руководителю. Таким образом, используя этот метод, вы получите полный список рисков. Интервью Интервью — это метод вопросов и ответов, который используется для других руководителей проектов, экспертов, инвесторов, заказчиков, членов команды управления, членов команды проекта и пользователей. В данном случае они могут назвать риски, основываясь на прошлом опыте в похожих проектах. Этот метод предполагает опрос таких людей, которые обладают определенным опытом в похожих проектах или специальными знаниями. Попросите их рассказать о рисках, с которыми они сталкивались, или которые по их мнению могут возникнуть в вашем проекте. Покажите им СОР и список предположений, это поможет им начать думать в правильном направлении. Список контрольных проверок Список контрольных проверок используется в процессе определения риска, основываясь на исторической информации или прошлом опыте команды проекта. Вы смело можете составлять список рисков, если вы ранее работали над подобными проектами. Далее вы учтете их в вашем списке контрольных проверок, что позволит вам легко и быстро определить риски будущего проекта. Однако не полагайтесь полностью на список контрольных проверок, так как вы можете легко пропустить важный риск. Анализ предположений Для того чтобы в дальнейшем прогнозировать риски, вам необходимо определить и документировать предположения, которые вы делаете относительно проекта. Метод составления диаграммы В процессе определения риска, как и в процессе планирования качества, используются диаграммы причины и следствия и блок-схемы. Мы уже обсуждали эти диаграммы ранее в этой главе. В процессе определения риска используется еще одна диаграмма, которая называется диаграммой влияния. Она обычно показывает причины проблем и порядок их возникновения во времени. Каждый из этих методов поможет вам в определении потенциального риска. Очень важно установить риск уже на раннем этапе. Чем лучше вы сможете определить риск в процессе планирования, тем лучше будет выглядеть ваш план ответной реакции на риск. Вы должны запомнить, что процесс определения риска не является сферой процесса планирования проекта.
Компоненты процесса определения риска К компонентам процесса определения риска относятся риски, симптомы риска и входы в другие процессы. Риски — это возможные или потенциальные события и их последовательность, которые мы уже обсудили в этом разделе. После того как вы определили риски, вам необходимо расположить их в определенной последовательности, исходя из времени их возникновения и их характеристик. Это может быть сделано в любой форме, которую вы выберете. Составьте список рисков и присвойте каждому риску номер для его отслеживания. Это поможет вам проследить за развитием риска, его последствиями и определить ответную реакцию. Мы поговорим об этом подробнее при обсуждении процессов мониторинга и контроля риска в 10 главе. Симптомы риска Если вы уже неоднократно страдали от простуды, которая сопровождается насморком, болью в горле, вы не сможете спутать ее ни с какой другой болезнью. Так же и с рисками. Будьте настороже с симптомами, которые могут их вызвать. Если вы планируете устроить собрание на открытом воздухе, а уже утром с севера тянутся дождевые облака, вы можете столкнуться с риском, что оно не состоится. Руководитель команды намекает на то, что у него много работы, а это сигнал того, что он, вероятно, не придет, а это может обернуться сбоем в расписании, дополнительными расходами и т. д. Это еще один пример симптомов риска. Входом в другой процесс может стать результат риска, который вы определили, и он может включать в себя корректировку графика работ, изменения СОР, пересмотр затрат и другие изменения процесса.
Качественный анализ возможностей риска Качественный анализ риска позволяет определить, какие последствия будет иметь тот или иной риск, и какова возможность его возникновения. Кроме того, мы располагаем здесь риски по порядку согласно их влиянию на цели проекта. Качественный анализ риска должен выполняться на протяжении всего проекта. Использование этого метода позволяет определить вероятность возникновения рисков и оценить их последствия. Этот метод зависит от вида проекта, сроков его реализации, уровня вероятности возникновения рисков и их влияния. Мы рассмотрим все эти три компонента подробнее. Остальными элементами этого процесса являются план управления риском, определение рисков, статус проекта и предположения. Качественные характеристики Такой элемент как вид проекта соотносится со сложностью проекта и с тем, есть ли у вас и у команды проекта определенный опыт в реализации подобных проектов. Вы намного лучше поймете вероятность возникновения рисков и их последствия, если вы в прошлом работали над проектами с похожей структурой и сферой действия. И наоборот, если вы работаете над новым проектом или используете новые технологии, у вас будет очень мало информации о возможности возникновения рисков. Определение и описание рисков, а также степень понимания их последствий напрямую зависят от точности и достоверности используемой информации. Уровни вероятности и влияния используются для определения и оценки вероятности возникновения риска и его влияния на цели проекта. Об этих уровнях мы поговорим подробнее в разделе методов и приемов (который следует далее).
Анализ вероятности риска Методы и приемы качественного анализа риска соотносятся с определением вероятности возникновения риска и его влияния. На выходе из этого процесса необходимо выделить приоритетные риски, которые вы определили здесь, используя эти методы и приемы, чтобы установить, какой риск должен быть далее детально разработан в процессе планирования ответной реакции на риск. Вся информация, которую вы собрали относительно рисков и вероятности их возникновения, должна быть настолько точной, насколько это возможно. Кроме того, эта информация должна быть по возможности полной, чтобы не пропустить ни одного важного риска. Цель данного процесса состоит в том, чтобы определить возможность возникновения риска и его последствия. Для установления степени влияния риска вы можете использовать различные методы и приемы. К этим методам относятся вероятность риска и его влияние, матрица классификации вероятности/влияния риска, исследование предположений относительно проекта, классификация точности информации. Вероятность и влияние риска Этот метод помогает определить вероятность возникновения рисков, которые вы выделили, и их влияние на цели проекта. Во время качественного анализа риска вы будете предполагать высокий, средний или низкий уровень влияния риска. Например, вы определили, что уход основного члена команды может рассматриваться как потенциальный риск для проекта. В зависимости от того, как вы владеете ситуацией, вы можете знать, что вероятность очень
Эти предположения включают в себя вероятность возникновения риска и то влияние, которое он может оказать. Следующий метод более подробно затрагивает спорные вопросы. Матрица классификации вероятность/влияние риска Данная матрица позволяет представить список ваших рисков в соответствии с высоким, средним и низким уровнем их вероятности. Ее также называют порядковой шкалой с высокого до низкого уровня. На практике эта шкала учитывает также классификацию позиций. Другими словами, риски классифицируются как первый, второй, третий и т. д. Другая матрица показывает комбинацию вероятности возникновения рисков, используя шкалу вероятности и степени влияния рисков, которые указаны в этой шкале. Вероятность — это возможность того, что произойдет некоторое событие. Классическим примером является бросание монеты. Вероятность Вероятность выпадения орла составляет 0.5, такова же вероятность выпадения решки. Важно отметить, что вероятность того, что событие произойдет, плюс вероятность того, что оно не произойдет, всегда равно 1.0. В нашем примере с бросанием монеты вероятность того, что выпадет орел, равна 0.5, следовательно, вероятность того, что не выпадет орел, тоже равна 0.5. Вместе они составляют 1.0. Шкала вероятностей всегда выражается как число между 0.0, что подразумевает отсутствие возникновения события, и 1.0, что подчеркивает 100-процентную вероятность возникновения события. Степень влияния риска, называемая шкалой влияния, оценивается численными значениями. Каждому риску должно быть по этой шкале присвоено определенное численное значение. Оценка вероятности возникновения риска и его влияния производится на основе мнения экспертов и с использованием методов интервью. Для определения вероятности и последствий риска можно применять и некоторые методы из процесса определения риска, такие как мозговой штурм, интервью, метод Делфи. Последствия риска Еще один метод для определения влияния риска использует оценку, которая описывает, в каком объеме риск влияет на цели проекта или его условия. Например, скажем, уровень влияния риска на бюджет проекта можно оценить как средний. Вы решили присвоить среднему влиянию значение 0,4. Дальнейший критерий показывает, Вы можете использовать подобную классификацию для определения вероятности возникновения и влияния рисков, которые вы выделили. Критерии разрабатываются в начале проекта. Затем все риски записаны, определен их порядок согласно важности и другим факторам. Мы вернемся к этому вопросу, когда будем говорить о выходах из этого процесса. Матрица вероятность/влияние Матрица вероятность/влияние (ВВ) используется для того, чтобы определить, какие риски могут быть классифицированы как высокие, средние и низкие. Это достигается умножением вероятности риска на его влияние для определения общего показателя. Порог риска, основанный на низкой, средней и высокой вероятности, определяется с помощью сравнения этого показателя, который основывается на уровне вероятности в матрице ВВ. В качестве примера, мы определили, что риск относительно бюджета имеет вероятность возникновения 0.4, а его влияние на бюджет составляет 0.2. Таким образом, общий показатель составляет 0.4 х 0.2 = 0.08. Показатель 0.08, для риска с вероятностью 0.4 относится к среднему уровню, поэтому такому риску присваивается средняя оценка. И снова, оценки, определенные для рисков, будут влиять на то, как следует планировать ответные реакции на риски. Еще одним примером является случай с <• Screen Scrapers, Inc.», который мы рассмотрим далее в этом разделе.
Исследование предположений относительно проекта Согласно учебнику РМВОК все предположения исследуются исходя из двух факторов. Первый фактор связан с основательностью предположения. Второй фактор связан с теми последствиями, которые могут повлиять на проект, если предположения окажутся ложными. Все предположения, которые обоснованы и верны, должны быть оценены и классифицированы точно так же, как это выше было сделано в отношении рисков. Категория точности информации Она включает в себя определение того, насколько полезна собранная информация для оценки риска. Согласно учебнику РМВОК категория точности информации рассматривает качество используемой информации, возможности ее применения относительно рисков, несколько хорошо определен риск и надежность и целостность информации.
СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА Screen Scrapers, Inc. Screen Scrapers, Inc. — это компания, производящая программное обеспечение, одним из продуктов которой является программа просмотра основного экрана, обычно называемого зеленым экраном, и преобразования его в экран, свойственный браузеру. Последний выглядит как и другие Windows-совместимые экраны, с кнопками, полосами прокрутки и ниспадающими списками. Screen Scrapers. Inc. создала этот продукт для компаний, которые используют программы для обновления и сохранения данных, так как многие из новичков, начинающих карьеру сегодня, не знакомы с зелеными экранами. Научиться ими пользоваться достаточно сложно, и не существует определенной закономерности как на экранах, так и в разных программах. Нажатие клавиши F5 в одной программе может означать переход на страницу назад, в то время как в другой программе F5 означает очистить экран. Новые пользователи делают много ошибок и вынуждены иметь под рукой целые блокноты с записями, помогающими освоить работу со всеми экранами. Ваша компания купила продукт Screen Scrapers, Inc. и назначила вас руководителем проекта по его установке. В этом проекте много спорных вопросов, и вам необходимо заняться их рассмотрением. Вы находитесь в процессе определения риска и его количественного анализа. Вы решили использовать метод Делфи для определения рисков, вероятности их возникновения и степени влияния. В вашей компании есть ряд экспертов, которые могут принять в этом обсуждении участие, а также вы хотите привлечь членов других промышленных организаций. Вы определили группу, подготовили сведения о проекте и разослали участникам вопросы относительно рисков по e-mail. После первой фазы вы собрали следующий список рисков (этот список является лишь примером, но он отнюдь не исчерпывающий, так как вы должны учитывать специфику вашего проекта): Надежность продавцов — останутся ли они в бизнесе? Ответственность продавцов за проблемы после установки. Проблемы совместимости программного обеспечения с существующей системой. Риск совместимости с техническим обеспечением. Риск совместимости с оболочкой. Обучение персонала по информационным технологиям. Вы отправили этот список членам группы и попросили их расположить риски согласно их уровню: высокий-высокий, высокий, средний, низкий или низкий-низкий и их влияние от 0.0 до 1.0. Члены группы использовали вероятность, основанную на исследованиях команды планирования риска. Уровни вероятности следующие: высокий-высокий 0.8, высокий 0.6, средний 0.4, низкий 0.2, низкий-низкий 0.05. Полученная классификация показана в таблице 6.2 (смотри ниже). Таблица получилась с помощью умножения вероятности на коэффициенты влияния 0.05, 0.2, 0.4, 0.6 и 0.8. Она основана на вероятности возникновения риска. Например, если вероятность риска составляет 0.8, а общий показатель равен 0.16, риск записывается в средний уровень. Полный список рисков и их классификация, полученные вами от членов группы, представлены в таблице 6 3 (смотри ниже). Основываясь на матрице ВВ, рискам проекта соответствуют следующие уровни вероятности: Надежность продавца = высокий Ответственность продавца = низкий Совместимость программного обеспечения = средний Совместимость технического обеспечения = средний Совместимость с оболочкой высокий • Обучение персонала = низкий Таблица 6.2. Матрица ВВ для Screen Scrapers, Inc.
Вероятность Оценки риска (вероятность х влияние)* ■ 8 .04 .16 32 .48 .64 .6 .03 .12 .24 .36 .48 .4 .02 .08 .16 .24 .32 • 2 .01 .04 .08 .12 .16
Классификация рисков Результатом этого процесса является полная классификацию рисков, список рисков по значимости, список рисков для дополнительного анализа и управления, а также основные тенденции в результатах качественного анализа. Основная цель в данном случае состоит в том, чтобы составить классификацию рисков, выбрать из них наиболее вероятные и проанализировать риски с высокой вероятностью. Давайте рассмотрим каждый из этих выходов отдельно. Полная классификация рисков проекта Здесь мы сравниваем список рисков с классификацией рисков в похожих проектах. Вы можете сравнить, больше или меньше рисков в вашем проекте, чем в других проектах с похожей сферой действия и масштабом. Эти сравнения помогут вам определить, необходимо ли выполнить еще какие-либо исследования относительно проекта и принять решения о проекте или его отдельных фазах. Например, предположим, что в вашем проекте вероятность риска выше, чем в прошлых похожих проектах. Вы можете принять решение относительно дополнительного анализа прибыль затраты, проверить некоторые методы, чтобы определить, верно ли выполняется проект. Высокая вероятность рисков показывает, что вам необходимо больше ресурсов в сферах с высокой вероятностью риска, или что проект нужно аннулировать. Список наиболее вероятных рисков Риски, которые вы определили и оценили, необходимо представить согласно приоритетам их возникновения. При этом мы учитываем вероятность, влияние и другие критерии рисков, которые могут повлиять на сроки возникновения риска, уровни СОР и т. д.
Выражение риска в количественной форме Количественный анализ рисков рассматривает риски, которые вы обнаружили, и определяет числовую вероятность для каждого риска. Количественный анализ риска, так же как и качественный, проверяет каждый риск и его возможное влияние на цели проекта. Вы можете использовать эти два анализа для оценки риска или только один из них в зависимости от сложности проекта и организационной политики относительно планирования рисков. Количественный анализ риска оценивает влияние риска и вычисляет количественное выражение риска. Он определяет некоторые взаимодействия между рисками и оценивает уровень возможных результатов проекта. Это включает в себя реальные затраты, график работ, сферу действия, которым необходимо уделить внимание. Ваша основная задача заключается в том, чтобы определить, каким рискам нужно уделить особое внимание, определить уровень ответственности, и какие риски вы можете отодвинуть на второй план. Далее мы рассмотрим методы и приемы количественного анализа риска, к которым относятся интервью, анализ восприимчивости, анализ дерева решений и моделирование.
Интервью Этот метод похож на тот, о котором мы говорили в процессе распознавания риска. Интервью проводится с членами команды проекта, его участниками, экспертами. Распросите их о похожих проектах и о работе с различными технологиями или процессами, которые вы используете в проекте.
Для экзамена вам нужно знать, что есть несколько видов распределений вероятности, которые используются для записи информации относительно рисков. Вид распределения определяет тип информации, которую вы должны собрать в процессе интервью. Задачей данной книги не является рассмотрение распределения вероятности и связанных с этим вычислений. Запомните, что при количественном анализе риска используются непрерывные распределения вероятности. Согласно учебнику РМВОК непрерывные распределения включают в себя нормальное и логарифмически нормальное, треугольное, бета-распределение, равномерное распределение. Запомните также, что треугольное распределение основывается на пессимистичных, чаще всего, и оптимистичных оценках. Более подробно этот метод будет рассмотрен в 7 главе. Нормальное и логарифмически нормальное распределение используют среднее и стандартное отклонения. Анализ восприимчивости Анализ восприимчивости — это количественный метод анализа возможного влияния риска на проект. Этот метод может быть использован для определения уровня терпимости инвесторов. Анализ дерева решений К несчастью мы говорим не о решениях, которые принимаются за дверью вашего офиса в виде «да» или «нет», что помогает вам их принимать. Дерево решений — это диаграмма, которая показывает последовательность взаимосвязанных решений и ожидаемые результаты при выборе одного из них. Вы можете сделать более чем один выбор, если вы знакомы с решением или возможными результатами риска. Такая диаграмма начинается слева с принятия определенного решения и при движении вправо образует ветви, соответствующие возможным результатам. Такие диаграммы используются для рисков, которые связаны с временем или затратами. На рис. 6.2 показано дерево решений с использованием ожидаемого результата (ОР) как одного из элементов. Справа представлен ожидаемый результат от решения. В этом примере ожидаемый результат показан в долларах. Ожидаемый результат — это вероятность риска, умноженная на его влияние. Влияние здесь также показано в долларах. В прямоугольниках указываются принимаемые решения, а кружками отмечаются пункты, где возможно возникновение риска. Правильным может считаться решение с ожидаемым результатом $4200, тогда заработанная сумма будет наивысшей. Моделирование Анализ Монте-Карло — это метод моделирования, который помогает вам определить количественную оценку риска в целом проекте. Риски, которые вы определили, и их влияние на цели проекта рассматриваются с точки зрения целого проекта. Анализ Монте-Карло используется для того, чтобы путем моделирования установить возможные результаты при выполнении проекта несколько раз. Этот анализ может быть использован и в процессе составления графика работ. Метод моделирования используется для предсказания рисков, связанных с графиком работ или затратами. Моделирование графика работ обычно выполняется с использованием метода по старшинству (см. главу 5 — прим. ред.), а при моделировании риска, связанного с затратами, в качестве основы обычно используется СОР.
Количественная классификация рисков К результатам процесса количественного анализа риска относятся: список приоритетных рисков, вероятностный анализ проекта, вероятность достижения целевых значений затрат и времени и тенденции в результатах количественного анализа риска. Список приоритетных рисков в этом процессе во многом похож на список, составленный во время процесса качественного анализа риска. В этот список включены наиболее вероятные и крупные риски проекта и их последствия. Здесь также обозначены наиболее благоприятные для проекта риски. Вероятностный анализ проекта — это прогнозируемые результаты графика проекта и затраты как результат влияния рисков. К таким результатам можно отнести сроки завершения проекта и уровни уверенности в затратах. Эти уровни уверенности показывают уверенность в результатах. Например, сроком завершения проекта является 12 июля, а уровень уверенности составляет .85. Это говорит о том, что мы рассчитываем, что проект будет завершен до 12 июля и мы уверены на 85 процентов, что эта дата является верной. Методы и приемы процесса количественного анализа рисков позволяют нам рассчитать вероятность достижения целевых значений затрат и времени. Результатом этого процесса является документирование всех вероятностей. Тенденции в результатах процесса количественного анализа риска будут проявляться при многократном проведении этого анализа. Эта информация полезна по мере развития вашей работы и делает наиболее серьезные риски более очевидными, что позволяет вам выполнять анализы далее или приступить к составлению плана ответной реакции на риск.
|
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения