Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7100

Планирование ответной реакции на возможные угрозы риска

Планирование ответной реакции на возможные угрозы риска — это процесс решения, какие шаги необходимо предпринять для предот­вращения угрозы риска и какие преимущества процесса анализа рис­ков можно использовать. Этот процесс подразумевает создание отде­лов или назначение отдельных членов команды, ответственных за со­ставление плана предотвращения риска, который вы продумываете в этом процессе.

В данном случае вы захотите составить план по предотвращению угрозы наиболее вероятных рисков, которые могут оказать важное влияние на проект. Составлять же план, учитывая риски с низкой ве­роятностью или не столь важным влиянием, довольно неэффективно.

Для того чтобы снизить риск или контролировать его, в этом процес­се используются несколько стратегий. Вам нужно выбрать главную стратегию для каждого риска, чтобы его можно было контролировать наиболее эффективно. После того как вы выбрали стратегию, вы разра­батываете план действий, чтобы предотвратить возникновение риска. Вы можете использовать еще и вторую или дополнительную стратегию.

К методам и приемам этого процесса относятся следующие страте­гии: уклонение, перенос, ослабление и принятие.

Уклонение

Уклонение от риска подразумевает полное избежаниериска или устранение причины его возникновения. Допустим, вы хотите совер­шить небольшой тур на машине расстоянием в 800 миль. Из рассказов

ваших друзей, которые уже совершали подобную поездку, вы знаете, что на большом участке шоссе, по которому вы собираетесь ехать, идет строительство. Чтобы избежать пробок на дороге, вы выбираете другое шоссе, таким образом минуя строительство. В данном случае вы стре­митесь избежать риска и прибываете в пункт назначения вовремя.

Уклоняясь от риска, вы также в значительной степени устраняете причину его возникновения. Здесь другой пример: предположим, ваш проект был начат без определения сферы его действия и усло­вий. По мере развития проекта вы сталкиваетесь с изменением неко­торых условий, что влияет на график выполнения проекта. Вы може­те избежать этого риска, определив сферу действия проекта и его условия в процессе планирования проекта и продумав ваши действия для контролирования этих изменений.

Риск, который возникает на ранних стадиях проекта, можно лег­ко предотвратить с помощью обсуждения, анализа условий, привле­чения дополнительных ресурсов в операциях проекта, проверки сфе­ры действия проекта, чтобы избежать рисков и т. д.

Перенос

Идея переноса риска состоит в том, чтобы переложить риск и послед­ствия от него на третье лицо. Риск не исчезает, а ответственность за управление им будет оставаться за третьим лицом. Большинство ком­паний не хотят принимать на себя чужой риск, пока они не провели достаточно исследований. Эта стратегия влияет на бюджет проекта и должна быть включена в приемы оценки стоимости, если вы уверены в том, что будете их использовать. Перенос риска может проходить в не­скольких формах. Одной из форм является страхование. Вы наверня­ка знакомы с работой страхования. Например, вы страхуете свою ма­шину на случай аварии, и если вам не удалось ее избежать, стоимость ремонта машины оплачивает страховая компания. Конечно же, при­нимая во внимание все обстоятельства и дату выпуска машины, про­бег, цвет и марку машины, погодные условия в тот день, когда вы еха­ли, но здесь мы отклоняемся от темы.

Еще одной формой является составление контракта. Контракт по­зволяет переложить риск на продавца в зависимости от работы, кото­рая указана в контракте. Продавец отвечает за недостатки и провал. И снова это не может обойтись без затрат. Те, кто заключают конт­ракт, оценивают стоимость услуг, и в зависимости от вида контрак­та, который вы заключаете, стоимость может быть достаточно высо­кой. Например, в контракте указана определенная цена, об этом мы подробнее поговорим в разделе, посвященном планированию матери­ально-технического обеспечения, а продавец может увеличить затра­ты, принимая во внимание возможный риск.

Однако учтите, что контракт не может предусмотреть все. Вы мо­жете перескакивать с одного риска на другой. Например, вы нанима­ете шофера, задача которого состоит в том, чтобы водить машину. Если он вдруг заболел или по какой-либо причине не может выпол­нить работу, вы не сможете прибыть в срок. В контракте с шофером вы указываете этот возможный риск, но вы упускаете риск пробок. Вам необходимо продумать подобные ситуации и определить, какой риск может оказать наибольшее влияние на организацию.

К другим формам переноса относятся ручательства, гарантии и до­говор о выполнении.

Ослабление

Ослабление риска уменьшает влияние риска, сокращая вероятность его возникновения. Эта стратегия во многом похожа на вождение авто­мобиля. Вы ведете машину, видите препятствие и снижаете скорость. То, что вы видите препятствие (определяете риск), позволяет вам про­думать стратегию поведения, чтобы уменьшить его влияние.

Согласно учебнику РМВОК цель ослабления состоит в том, чтобы снизить вероятность возникновения риска и его влияние на том уров­не, где вы определяете риск и его последствия.

Принятие

Принятие подразумевает, что вы не будете ничего предпринимать, чтобы избежать или уменьшить риск. Вы принимаете риск и его по­следствия. Давайте вспомним наш пример с поездкой на машине. Вы можете использовать первоначальный маршрут, просто приняв во внимание риск строительства на шоссе. Если вы попадете в пробку, то вы не удивитесь, вы это учитывали. Это называется пассивным приня­тием. Вы можете подготовить альтернативный маршрут и поехать по нему, минуя строительство и зная, что это несколько замедлит вашу поездку. Это называется активным принятием.

Планирование случайностей

Планирование случайностей имеет много общего с ослаблением в планировании альтернатив для действий с риском. Например, вы определили, что уход основного члена команды представляет риск для вашего проекта. В плане случайностей вы можете указать имена одного или двух членов команды, которые могут занять его место в случае ухода.

Случайности появляются вместе с риском. Это подразумевает, что вам необходимо определить случайности заранее. После того, как вы проанализировали риски, их количественное выражение, планы слу­чайностей должны быть составлены и быть под рукой.

Случайные резервы или возможности — это то, что хранится в ре­зерве проекта, чтобы возместить неизбежные потери, которые могут появиться в сфере действия, графике работ, затратах или качестве.

J

На практике вы столкнетесь с тем, что определение рисков, их классификация и планирование ответной реакции на возможные уг­розы риска могут происходить одновременно. Но в любом случае вы не хотите быть застигнутым врасплох, и в этом состоит смысл про­цессов риска. Если вы уже на ранних этапах знаете о возможном рис­ке, вы можете быстро ослабить или избежать его.

Результаты процесса планирования ответной реакции на возможные угрозы риска

Планирование ответной реакции на возможные угрозы риска имеет несколько результатов, включая план ответной реакции, остаточные риски, вторичные риски, контрактные соглашения, необходимые ре­зервы для случайностей, входы в другие процессы и входы в исправлен­ный план проекта. Последние четыре из этих результатов говорят сами за себя. Запомните, что после выполнения планирования ответной ре­акции на риск, вам нужно будет пересмотреть другие процессы плани­рования, чтобы скорректировать планы проекта как результат ответ­ной реакции на возможные угрозы риска.

А сейчас мы рассмотрим первые три результата этого процесса.

План ответной реакции на возможные угрозы риска

В плане ответной реакции описаны действия, которые вы пред­принимаете для обозначенных рисков. Сюда включаются все опреде­ленные риски, их описание, сфера проекта, на которую они могут по­влиять. Детали риска также должны описывать причины возникнове­ния риска и его влияние на цели проекта.

Здесь также назначается отдел членов команды, которые отвечают за управление риском. Необходимо также записать все результаты процессов качественного и количественного анализа рисков и детали стратегии риска (уклонение, перенос и т. д.).

Целью этого плана является определение ответной реакции на риск, независимо от того, имеется ли в виду одна стратегия риска или детальный план действий. Все эти обязанности должны быть за­писаны с учетом времени и затрат, необходимых для их выполнения.

Частью плана ответной реакции является план случайностей и ре­зервов.

Остаточные риски

Остаточные риски — это так называемые незначительные риски. После того, как вы выбрали стратегию риска, скажем ослабление, могут возникнуть некоторые незначительные риски. Для подобных ситуаций и предназначен план случайностей.

Вторичные риски

Вторичные риски — это риски, которые возникают в результате

осуществления ответной реакции. Примером вторичного риска мо­жет служить рассмотренный нами пример с водителем, который за­болел во время поездки. Его болезнь повлияет на сроки вашего при­бытия, то есть этот риск связан с тем, что вы наняли шофера. В про­цессе планирования рисков, определения и составления плана ответной реакции принимайте во внимание возможность возникновения вто­ричных рисков.

Риски существуют во всех проектах. Важной частью процесса пла­нирования проекта является планирование рисков. Само определе­ние рисков и планирование ответной реакции могут уменьшить вли­яние рисков, если они возникнут. При планировании рисков забудь­те о таких словах как: «То, чего я не знаю, меня и не беспокоит». Риски, которые вы определили, к которым вы готовы, не повлияют на ваш проект или карьеру. Риски же, о которых вы не знали или которые проигнорировали, могут стоить организации тысячи или миллионы долларов, нарушат график работ или загубят проект. Из-за плохого планирования могут возрасти затраты, измениться график работ, что нелегко будет восстановить.

Понимание планирования

материально-технического снабжения

Плакирование материально-технического снабжения — это про­цесс определения, какие товары или услуги вам необходимо полу­чить от других организаций. Основная часть этого процесса состоит в том, чтобы установить, нужны ли вам эти товары или услуги, и если да, то сколько и когда. Обратите внимание, что мы рассматриваем этот процесс с точки зрения заказчика, как это объясняет учебник РМВОК.

Иногда продавец поставляет вам необходимое оборудование. В та­ких случаях он назначает своего руководителя проекта. Ваша орга­низация может назначить своего внутреннего руководителя проекта, который будет связывать компанию и продавца, сообщать информа­цию и наблюдать за действиями компании. В таких случаях прода­вец или компания, с которой заключается контракт, отвечает за вы­полнение всех процессов управления проектом как части контракта. В случае внешних проектов продавец, поставщик или компания, с которой заключается контракт, управляют проектом, а заказчик ста­новится участником.

Планирование обеспечения включает в себя несколько элементов. Некоторые из них мы рассматривали ранее, некоторые говорят сами за себя. Я рекомендую вам самим разобраться в них. Для экзамена вы должны знать методы и'результаты этого процесса. Далее мы рас­смотрим два метода. Одним из методов, который мы уже не раз за­трагивали, является мнение экспертов.

Анализ купли-продажи

Самым главным решением, которое вам предстоит принять, является ре­шение относительно того, что дешевле для компании: купить товары или услуги, необходимые для проекта, или произвести их самостоятельно.

Одним из главных моментов здесь является стоимость. Стоимость включает в себя как прямые затраты — другими словами затраты на покупку товаров или услуг — так и непрямые затраты, такие как зарплата менеджера, осуществляющего процесс закупки, или теку­щие эксплуатационные затраты.

Кроме того необходимо принять во внимание и такие проблемы как спрос у покупателей, умения, полезность, секреты торговли. Эти процессы должны строго контролироваться и это не может осуществ­ляться извне. Возможно, у вашей компании есть определенный внут­ренний опыт для реализации проектов, но текущий список полон проектов, и она не может приступить к новому проекту месяцами, поэтому вам необходимо обратиться к продавцу.

Проведите исследование или купите заключение относительно того, что вам предпочесть.

Выбор вида контракта

Контракт — это соглашение между двумя или более сторонами о том, что одна сторона дает что-либо (деньги), а другая поставляет что-либо в обмен (товары или услуги). Для различных целей используются раз­личные виды контрактов. Учебник РМВОК разделяет все виды конт­рактов на три категории. В рамках каждой категории можно выде­лить различные виды контрактов. Мы рассмотрим каждый из них. В экзамен включены один или два вопроса относительно контрактов, по­этому мы разберем этот пункт подробно.

Фиксированная стоимость

или контракт единовременной выплаты

В этих контрактах указана фиксированная, специфическая цена на то­вары или услуги. Покупатель и продавец соглашаются на поставку то­варов по указанной цене. В этом виде контрактов рискует в первую оче­редь продавец. Продавец должен очень многое сделать, чтобы быть уве­ренным в том, что все затраты учтены и он сможет получить некоторую выгоду. Продавец должен оценить риск увеличения затрат, невыполне­ния обязательств и другие проблемы. Однако при составлении контрак­та продавец учитывает эти риски при согласовании стоимости.

Данный вид контрактов используется в основном в проектах, сро­ки выполнения которых достаточно длительные, а прибыль для ком­пании высокая.

Фиксированная стоимость плюс контракты с поощрением

Еще одним видом контрактов является фиксированная стоимость плюс контракты с поощрением, но отличие здесь состоит в том, что в контракте указано поощрение за завершение раньше срока или за другой критерий выполнения, который был согласован и реализован согласно специфике контракта. Критерий досрочного выполнения должен быть согласован обеими сторонами и записан понятными тер­минами и условиями.

В отношении данного вида контракта необходимо также подчерк­нуть следующее: некоторые риски, которые определил покупатель, противопоставляются контракту с фиксированной стоимостью, в ко­тором продавец определил свои риски. Покупатель учитывает неко­торые риски, но минимальные, когда предлагает поощрение за до­срочно выполненную работу и т. д. Например, покупатель хочет по­лучить товар на 30 дней раньше, чем может доставить продавец, поэтому он предусматривает поощрение за досрочную доставку.

Контракты определения цены единицы товара

Этот вид контракта используется достаточно часто. Продавец опре­деляет количество товаров или услуг путем некоторой оценки. На­пример, контрактное агентство могло бы платить вам 135 долларов в час как программисту, или компания может сдать вам в аренду тех­ническое обеспечение во время фазы исследования вашего проекта и попросить за это 2000 долларов в месяц. Эти суммы оговариваются покупателем и продавцом заранее.

Контракты возвращения затрат

Название этих контрактов говорит само за себя. Затраты связаны с производством товаров или услуг, которые определил заказчик. Все затраты продавца компенсируются затем оплатой покупателя.

Контракты возвращения затрат характеризуются высоким рис­ком для покупателя, так как цена не определена. Как только появля­ются проблемы, покупатель не жалеет денег для их устранения. Кон­тракты возвращения затрат рискованны для покупателя и с ними связано много неясностей. Если вы используете этот вид контрактов, обязательно проверьте все его пункты, а также проекты, над которы­ми работает продавец, не ограничивайтесь лишь своей частью работы.

Контракты возвращения затрат используются в том случае, когда в проект*; много неясного, когда для его реализации необходимы боль­шие инвестиции, а также при большой вероятности риска.

Стоимость плюс фиксированная плата

Первый вид контрактов возвращения затрат — это стоимость плюс фиксированная плата (СПФ.ІІ). Все затраты относительно про­екта возвращаются продавцу и включают в себя фиксированный взнос по завершении контракта. То есть это доход продавца. В этом виде контрактов взнос всегда фиксирован, а вот стоимость может из­меняться. В этом виде контрактов, как вы понимаете, продавец не обязательно должен иметь большую мотивацию для контроля стои­мости. Единственной мотивацией продавца для завершения проекта является фиксированная плата, указанная в контракте.

Стоимость плюс поощрительная плата

Следующей категорией контрактов возвращения затрат является стоимость плюс поощрительная плата или, как его еще называют, стоимость плюс проценты от стоимости. Этот вид контрактов по­хож на СГІФГІ, сюда было добавлено лишь поощрение при реализации критериев выполнения контракта. Эти критерии должны быть согла­сованы обеими сторонами и указаны в контракте. Поощрение рассчи­тывается как процент от стоимости или с помощью некоторых мето­дов, которые сравнивают реальную и вычисленную стоимость проекта.

Этот вид контрактов является наиболее рискованным для покупа­теля. Здесь нет гарантии, какой будет конечная стоимость, в таком случае изменится и процентная ставка от стоимости, которую полу­чает продавец.

Контракты времени и материалов

Контракты времени и материалов представляют собой нечто среднее между контрактами фиксированной цены и возвращения затрат. Пол­ная стоимость материалов, также как необходимое время, неизвест­ны. В этом данный вид контрактов похож на контракты возвращения затрат, так как стоимость будет постоянно возрастать во время проекта.

Контракт единовременной выплаты может быть использован в конт­рактах времени и материалов, чтобы определить использование обору­дования. В этом они похожи на контракты фиксированной цены, где единовременная выплата рассчитывается в зависимости от времени.

Для экзамена вам необходимо понять разницу между контрактами фиксированной цены и контрактами возвращения затрат, когда мож­но использовать эти виды контрактов, и что контракты возвращения затрат являются наиболее рискованными для покупателя.

Результаты планирования материально-технического снабжения

В этом процессе есть только два результата. Первый связан с планом управления материально-техническим снабжением. Мы встречали много результатов со словами «план управления ...». Но давайте удо­стоверимся в том, что мы знаем все важные пункты. Следующий ре­зультат — это положения работы.

План управления материально-техническим снабжением

В этом плане детально описывается, как нужно управлять процессом материально-технического снабжения. Он определяет вид используе­мых контрактов и как процесс управления материально-техническим снабжением связан с другими процессами проекта. Этот документ, как и все остальные планы управления, считается частью плана про­екта, о котором пойдет речь в 7 главе.

Положения работы

Положения работы (ГІР) содержат детали плана управления матери­ально-техническим снабжением в понятных и кратких терминах. Они включают в себя цели проекта, описание работы над проектом, крат­кие особенности необходимого продукта или услуги и график выпол­нения проекта.

IIP могут быть подготовлены как продавцом, так и покупателем.

Покупатель может подготовить ПР и передать их продавцу, который может добавить некоторые пункты, чтобы выполнить работу как сле­дует. Если покупатель не знает, как составляются ПР, их может под­готовить продавец и передать покупателю для дополнений.

Продавец использует ПР, чтобы определить, может ли он произве­сти продукт или услугу, определенные в ПР. При составлении ПР не помешает использовать СОР. Продавец может использовать любую информацию, чтобы как следует рассчитать стоимость товаров или услуг, что поможет обеим сторонам понять, что необходимо и как это может быть достигнуто.

Некоторые проекты подразумевают, что либо вся работа, либо часть ее будет выполняться поставщиками или продавцами. Процесс планирования материально-технического снабжения определяет, нужно ли производить товары и услуги вне организации ■— и если да, то описывает, какой вид контрактов должен быть использован, и за­писывает эту информацию в ПР и план управления материально-тех­ническим снабжением.

Планирование требований

Планирование требований — это последний процесс, который мы рас­смотрим в этой главе. (Здесь я слышу ваши аплодисменты!) Мы обсу­дим один метод и два результата этого процесса.

В планировании требований вы готовите документы, которые вы будете использовать в процессе требований. Стандартные формы — это метод, используемый для облегчения процесса управления мате­риально-техническим снабжением. Эти формы могут быть стандарт­ными для вашей организации или для тех видов товаров и услуг, ко­торые обычно приобретает организация. Ваша организация может придерживаться, а может и не придерживаться подобных форм. Они характерны для организаций, которые подписывают много контрак­тов и производят определенное количество товаров и услуг.

Документы материально-технического снабжения

Результатом этого процесса являются документы материально-техни­ческого снабжения. Эти документы используются поставщиками, что­бы определить ваши потребности в материально-техническом обеспе­чении. Вы наверняка знакомы с некоторыми названиями этих доку­ментов. Они могут называться запрос предложений (ЗП), запрос информации (ЗИ), запрос предложения цены (ЗГЩ), запрос расценок (ЗР) и т. д. Документы материально-технического снабжения должны содержать понятное описание необходимой работы, они могут вклю­чать в себя ПР, и они должны определять, как поставщик должен от­вечать за выполнение работы. Необходимо указать специальные по­ставки или потребности контракта. Например, многие организации имеют информацию относительно персонала, номера социального страхования и т. п. Поставщик также рассчитывает на некоторую ча­стную информацию, о неразглашении которой вы должны подписать соответствующий документ.

Критерии оценки

Критерии оценки — это последний результат, который мы обсудим в этом процессе. Это соотносится с методом, который использует ваша организация, чтобы выбрать поставщика среди множества поступаю­щих предложений. Вы можете использовать счетные модели или чисто субъективные методы отбора. Пример метода счетных моделей был приведен в 3 главе в разделе «Описание методов отбора проектов». Этот метод может быть использован и в случае с предложениями по­ставщиков. Иногда критерии оценки опубликовываются в процессе материально-технического снабжения, чтобы поставщики точно зна­ли, что вы ищете. Но в этом есть как свои плюсы, так и минусы.

Учебный пример: Розничная продажа кухонного оборудования

Рикардо постучал в дверь вашего кабинета и попросил вас уделить ему несколько минут. «Конечно», говорите вы и предлагаете ему сесть. Вы чувствуете, что разговор будет долгим.

«Я думаю, вы должны знать, что я обеспокоен возможностями линии ТІ. Я уже подготовил список, как обещал на прошлой неделе, у нас есть 30-45 дней времени.»

«Мы же только в процессе планирования. Вы хотите начать линию Т1 так скоро? Мы еще не знаем где будет расположен магазин», говорите вы.

«Даже если они смогут выделить 30-45 дней, я помню из прошлого опыта, что для установки Т1 понадобилось 5-6 месяцев. Я знаю, что мы назначи­ли открытие магазина на начало февраля, поэтому я считаю, что необхо­димо начать уже сейчас. От вас мне нужен адрес размещения. И он мне нужен как можно скорее.»

«Я смогу предоставить вам необходимую информацию через пару недель. Это достаточно быстро?»

«Чем скорее, тем лучше», говорит Рикардо.

«Я рад, что мы договорились, Рикардо. Кроме того, я хотел поговорить с вами о возможном риске, и вы как раз затронули этот вопрос. Как вы ду­маете, какова вероятность того, что линия Т1 будет установлена через 6 месяцев?»

«Я бы сказал, что вероятность небольшая. Если будет какое-либо промед­ление, понадобится 3-4 месяца дополнительного времени».

«Если они не установят Т1 за 6 месяцев, это сорвет открытие? Другими словами, есть ли еще какой-нибудь способ перенести дату, определенную Джилл, пока Т1 не будет установлена?»

«Конечно, есть другие методы, которые мы можем использовать. Джилл не захочет надолго затягивать, но здесь есть возможность выполнения ра­боты в срок.»

«Хорошо. А теперь скажите, как насчет контрактов, технического обеспе­чения и сроков поставок?» спрашиваете вы.

Рикардо и вы обсуждаете риски, связанные с линией Т1. Затем вы задаете те же вопросы Джилл и Джейку и составляете список рисков. Сюда вы до­бавляете информацию об открытии подобного магазина в Атланте, учиты­ваете в своем списке риски того проекта. Вы разделяете все риски на две категории: информационные средства, оборудование и розничная прода­жа. Эта информация основывается на качественном анализе риска и мат­рице вероятность/влияние.

Категория/риск: информационные средства

Установка линии Т1. Оценка риска: низкий.

Надежность компаний, с которыми заключен контракт на установку телекоммуникаций. Оценка риска: средний.

Надежность программного и технического обеспечения. Оценка рис­ка: средний.

Категория/риск: оборудование

Желательное расположение. Оценка риска: высокий.

Наличие строительных компаний. Оценка риска: низкий.

•           Наличие полок и стеллажей. Оценка риска: низкий. Категория/риск: розничная продажа

Наличие товаров. Оценка риска: средний.

Погрузка товаров. Оценка риска: средний.

После проверки рисков вы решаете, что необходимо составить план от­ветной реакции на возможные угрозы риска по двум направлениям, пер­вое для проблем, связанных с оборудованием, и второе для рисков по розничной продаже.

Рикардо ослабил риск установки линии Т1, учитывая дополнительное время. Надежность компаний, с которыми заключен контракт, обеспечи­вается планом случайностей, который позволяет использовать услуги дру­гих компаний, если первая не справляется. Для программного и техниче­ского обеспечения вы решаете использовать стратегию переноса. В конт­ракте вы оговариваете, что поставщики должны выполнить работу в срок, и если они не могут, то должны будут заплатить за оборудование, которое вы возьмете в аренду.

Риски оборудования и розничной продажи будут рассмотрены с исполь­зованием методов принятия, планов случайностей и ослабления.

Ожидается, что для желаемого расположения понадобится 780 ООО долла­ров. Вероятность выбора неподходящего расположения составляет 60\%. Потенциальная потеря от продаж оценивается разностью между ежегодны­ми доходами в 2.5 млн долларов для магазина с высоким уровнем продаж и 1.2 млн долларов для магазина со средним уровнем продаж.

Ожидаемое значение стоимости товаров в наличии составляет 50 ООО долларов. Вероятность этого равна 40\%. Потенциальное снижение про­даж в случае, если открытие магазина задержится, составляет 125 000 долларов.

В компании по розничной продаже кухонного оборудования есть стандар­тные формы, так как они каждые три года открывали новый магазин. Вы будете использовать эти стандартные формы при заключении контрактов с поставщиками и заказе товаров для розничных продаж.

Пакет документов проекта

Планирование управления риском Определение риска

Обзор документации

Методы сбора информации Качественный анализ риска

Вероятность риска и его влияние

Классификация рисков вероятность/влияние

Список приоритетных рисков Количественный анализ риска

в Интервью

Ожидаемое значение Планирование ответной реакции на риск

Стратегии принятия, переноса, ослабления и избежания

План ответной реакции

Планирование материально-технического обеспечения

в Стандартные формы Планирование требований

в Документы материально-технического обеспечения

Обобщение

IV! он поздравления! Мы закончили с вами еще одну главу. В этой главе мы проработали большое количество материала, начиная с пла­нирования качества и планирования рисков и заканчивая планирова­нием материально-технического обеспечения и требований.

Планирование качества определяет стандарты качества для ваше­го проекта. При выяснении потребностей участников проекта вам не­обходимо установить стоимость качества. Говоря о теориях качества, следует назвать имена трех людей. Кросби известен своей теорией нулевых дефектов, Джуран — теорией пригодности для использова­ния и Деминг, который считал, что 85\% стоимости качества зависит от команды управления. Согласно подходу Кайзен, сначала людей необходимо научить, а затем требовать от них качества товаров или услуг.

Методом процесса планирования качества является текущая диа­грамма, в которой представлены логические ступени для достижения поставленных целей. Диаграмма причина/следствие показывает за­висимость между результатами проблем качества и их причинами. Планирование эксперимента является аналитическим методом, кото­рый определяет, какие переменные оказывают наибольшее влияние на результаты проекта.

План управления качеством определяет образ действий команды проекта по сохранению качества.

Риск характерен для всех проектов. Процесс планирования управле­ния риском определяет, как вы будете планировать риски в вашем про­екте. Единственным результатом этого процесса является план управ­ления риском, в котором описано, как вы будете управлять риском.

Цель процесса определения риска состоит в том, чтобы определить и записать риски проекта, используя мозговой штурм, метод Де л фи, интервью и список действий.

Качественный и количественный анализы риска позволяют уста­новить вероятность возникновения и влияние рисков. В этих про­цессах используется много методов и приемов, включая вероятность и влияние риска, матрицу классификации рисков вероятность/влия­ние, интервью, анализ восприимчивости, анализ дерева решений и моделирование.

Матрица вероятность/влияние риска использует комбинацию: ве­роятность, умноженная на влияние, чтобы численно оценить степень риска. Можно выдс-лить высокий, средний и низкий уровни риска при сравнении моделей риска, основанном на уровне вероятности в матрице вероятность/влияние.

Последним в процессе планирования риска является процесс пла­нирования ответной реакции на риск, результатом которого является план ответной реакции на риск. Этот план определяет стратегии, ко­торые вы используете для предотвращения риска, назначает опреде­ленного служащего для управления реакцией на каждый риск. К стратегиям реакции на риск относятся избежание, принятие, перенос и ослабление. Примером переноса может служить страхование или контракт.

Планирование случайностей включает в себя планирование аль­тернатив при возникновении риска. Планирование случайностей для рисков с высокой вероятностью возникновения и большим влиянием является частью плана управления риском.

Планирование материально-технического снабжения включает в себя анализ того, следует ли самостоятельно производить товар или закупить его. В этом процессе можно использовать различные виды контрактов. Контракты с фиксированной ценой представляют наибо­льший риск для продавцов, также как для покупателей контракты с компенсацией затрат.

План управления материально-техническим снабжением показы­вает, как процесс материально-технического снабжения управляется во время проекта. Планирование требований — следствие подготовки документов, которые вы будете использовать в процессе составления требований во время выполнения проекта.

Содержание экзамена

Будьте готовы определить, что наиболее удовлетворяет потребно­сти участников проекта — низкие затраты, высокая продуктив­ность и небольшая переработка. Это результат хорошего определе­ния требований, и они определяются во время планирования каче­ства с помощью анализа прибыль/затраты.

Будьте готовы назвать цель процесса определения рисков. Опреде­лить все риски, которые могут повлиять на проект, записать их, выделить их особенности.

Будьте готовы определить цель качественного анализа риска. Ка­чественный анализ риска определяет влияние рисков на проект, ве­роятность их возникновения и располагает риски в порядке их вли­яния на цели проекта.

Ключевые термины

п

Блок-схема

Диаграмма причины и следствия

Качественный анализ риска

Количественный анализ риска

Метод Делфи

Определение риска

Планирование качества

Планирование ответной реакции на риск

Планирование снабжения Планирование требований

Планирование управления риском

План управления качеством

План управления материально-техническим снабжением

План управления риском

Положения работы (ПР)

Список действий

Стандарт для сопоставлений

Шкала вероятности

Шкала влияния

Проверочные вопросы

1.         Назовите результаты процесса планирования качества.

План управления качеством, стандарт для сопоставлений, спи­сок действий, критерии оценки.

Б. План управления качеством, стандарт для сопоставлений, опе­рационные определения.

План управления качеством, список действий, входы в другие процессы.

Г. План управления качеством, операционные определения, спи­сок действий, входы в другие процессы.

Три человека известны своими теориями качества. Двое из них — Кросби и Джуран. Назовите их теории.

Градация качества, пригодность к использованию.

Б. Пригодность к использованию, отсутствие недостатков.

Отсутствие недостатков, пригодность к использованию. Г. Стоимость качества, отсутствие недостатков.

Теория, что 85\% качества зависят от команды управления, была разработана:

Демингом. Б. Кайзен.

Джураном. Г. Кросби.

Все из нижеперечисленного можно назвать преимуществом пра­вильного определения требований кроме:

Удовлетворение потребностей заказчиков. Б. Маленькая переработка.

Низкий оборот.

Г. Высокая продуктивность.

Вы руководитель проекта в компании, которая занимается уста­новкой фонтанов. Вы устанавливаете новую отчетную систему и определили несколько проблем и их причины. Какую из следую­щих текущих диаграмм вы используете?

Диаграмму дерева решений. Б. Диаграмму в форме рыбы.

Диаграмму стандартов для сопоставлений. Г. Диаграмму дерева моделирования.

Вы руководитель проекта в компании, которая занимается уста­новкой фонтанов. Вы устанавливаете новую отчетную систему и определили несколько проблем и их причины. Что из нижепере­численного вы используете для определения переменных, кото­рые могут оказать наибольшее влияние на результаты проекта?

Планирование эксперимента. Б. Стандарт для сопоставления.

Анализ прибыль/затраты. Г. Блок-схемы.

Все из нижеперечисленного верно в отношении плана управле­ния риском кроме:

План управления риском — это результат процесса планирова­ния управления риском.

Б. План управления риском включает в себя описание ответной реакции на риск и образа действий.

План управления риском включает в себя отправной пункт, методы интерпретации и сравнения, ответственные группы и бюджет.

Г. План управления риском — это вход во все остальные процес­сы планирования риска.

Методы сбора информации в процессе определения риска вклю­чают в себя все из нижеперечисленного кроме:

Стандарты для сравнения. Б. Метод Делфи.

Интервью.

Г. Подход Кайзен.

9—2832

9. Какой из следующих процессов оценивает вероятность возникно­вения рисков и их последствия, используя численные значения вероятности?

Качественный анализ риска. Б. Определение риска.

Количественный анализ риска.

Г. План ответной реакции на риск.

Вы являетесь руководителем проекта по разработке нового веб­сайта для местного зоопарка. Вам нужно выполнить качествен­ный анализ риска. Когда вы завершили этот процесс, у вас есть все следующие результаты кроме:

Полная классификация рисков для проекта. Б. Список приоритетных рисков.

Входы в другие процессы.

Г. Список рисков для дополнительного анализа и управления.

Вы являетесь руководителем проекта нового веб-сайта для мест­ного зоопарка. Вам нужно выполнить количественный анализ риска. Чтобы его выполнить, вы используете все из нижепере­численных методов и приемов кроме:

Категория точности информации. Б. Анализ восприимчивости.

Анализ дерева решений. Г. Интервью.

Какой из следующих методов и приемов показывает влияние од­ного решения на другое наряду с вероятностью и стоимостью ри­сков в логическом порядке?

Моделирование. Б. Дерево решений.

Матрица рисков вероятность/влияние. Г. Анализ восприимчивости.

Что из нижеперечисленного показывает стоимость качества, ко­торое ассоциируется с отбраковкой, переработкой и временем простоя?

Внутренние затраты в случае проблем. Б. Внешние затраты на случай проблем.

Затраты на предотвращение. Г. Оценочная стоимость.

Ваш поставщик технического обеспечения предупредил вас, что снегопад может помешать ему доставить оборудование вовремя. Она хочет, чтобы вы оценили эту ситуацию, и просит вас позво­нить. Что из нижеперечисленного верно?

Это вторичный риск, что является результатом планирования ответной реакции на риск.

Б. Это план случайностей, который является результатом плани­рования ответной реакции на риск.

Это риск, который является результатом определения рисков.

Г. Это симптомы риска, которые являются результатом определе­ния рисков.

Вы составляете матрицу классификации рисков вероятность/вли­яние для вашего проекта. Что из следующего верно?

Матрица ВВ умножает вероятность риска на стоимость его влияния, чтобы определить ожидаемую степень его возникнове­ния.

Б. Матрица ВВ умножает шкалу вероятности риска, которая ва­рьируется от 0.0 до 1.0, на шкалу влияния риска, чтобы опре­делить оценку риска.

Матрица ВВ умножает вероятность риска на ожидаемую стоимость риска, чтобы определить влияние риска и дать ему численную оценку, основываясь на определенном ранее уровне.

Г. Матрица ВВ умножает вероятность риска на влияние риска, что варьируется между 0.0 и 1.0, чтобы определить оценку ри­ска.

Все нижеперечисленные стратегии являются методами и приема­ми планирования ответной реакции на риск кроме:

Ослабление.

Б. Моделирование.

Избежание. Г. Принятие.

Ваш поставщик технического обеспечения предупредил вас, что снегопад может помешать ему доставить оборудование вовремя. Вы определили ответную реакцию на этот риск и обратились к местной компании с просьбой об аренде оборудования, пока не будет достав­лен ваш заказ. Примером какой стратегии это является?

Перенос. Б. Принятие.

Ослабление. Г. Избежание.

Вы руководите проектом по организации концертов. Вы работае­те над планом материально-технического обеспечения для испо­льзования компьютерной программы, которая будет управлять освещением и изображением на экране во время, концерта. Вы сравниваете затраты на приобретение этого программного обеспе­чения и на его собственное изготовление. В какой из следующих процессов вы вовлечены?

Планирование материально-технического обеспечения. Б. Анализ восприимчивости.

Перенос риска.

Г. Анализ делать или покупать.

Вы руководите проектом по организации концерта, который дол­жен состояться через год. Вы работаете над планом материаль­но-технического обеспечения для использования компьютерной программы, которая будет управлять освещением и изображени­ем на экране во время концерта. Вы решили заключить контракт с компанией, которая занимается производством подобных про­грамм. Вы хотите уменьшить риск для вашей организации, поэ­тому вы выбираете этот вид контракта:

Фиксированная цена плюс поощрение. Б. Стоимость плюс фиксированная цена.

Фиксированная цена.

Г. Стоимость плюс поощрение.

20. Вы руководите проектом в компании по производству одежды в Техасе. Они хотят ввести новую линию одежды Black Cheep Ranch Wear. Вы обсуждаете с продавцом возможности продажи этой одежды. Продавец запросил ПР. Все из нижеперечисленно­го верно кроме:

В ПР включено описание новой линии одежды. Б. Как руководитель вы должны написать ПР.

ПР содержат цели проекта.

Г. Продавец требует составить ПР, чтобы определить, способна ли компания создать линию одежды, учитывая детальные осо­бенности этого проекта.

Ответы на проверочные,вопросы

Г. Планирование качества имеет четыре выхода: план управле­ния качеством, операционные определения, список действий и входы в другие процессы. Методом этого процесса является стан­дарт для сравнения.

В. Филипп Кросби разработал теорию отсутствия недостатков, означающую, что все надо делать правильно с первого раза. Точ­ное планирование качества ведет к маленькой переработке и вы­сокой продуктивности. Джозеф Джуран предложил теорию пригодности к использованию, которая говорит, что ожидания участников проекта и заказчиков будут удовлетворены или пре­взойдены.

А. У. Эдварде Деминг считал, что 85\% стоимости качества — это проблема команды управления, затем она касается рабочих, но это вне их контроля.

В. Преимуществом определения требований качества являются удовлетворение потребностей заказчиков, низкие затраты, высо­кая продуктивность и маленькая переработка.

Б. Диаграмма причины и следствия, ее еще называют диаграм­мой в форме рыбы или Ишикава, показывает взаимодействие причин и следствий проблем качества.

А. Планирование эксперимента — это аналитический метод, ко­торый определяет элементы или переменные, которые могут ока­зать наибольшее влияние на все результаты проекта.

Б. План управления риском детально описывает, как процессы управления риском будут выполняться, записываться и контро­лироваться на протяжении проекта. В этот план не включаются ответные реакции на риск. Они детально рассматриваются в про­цессе планирования ответной реакции на угрозы риска.

Г. Подход Кайзен состоит в том, что члены команды проекта и руководители должны всегда искать способы для усовершенство­вания качества.

В. Количественный анализ риска анализирует вероятность воз­никновения рисков и их последствия, используя численные значения вероятности. Этот метод может быть использован и при качественном анализе риска, но учебник РМВОК разделя­ет эти два процесса. Процесс количественного анализа риска оценивает влияние риска и уровень возможных результатов проекта.

В. Входами в другие процессы служат выходы из процессов определения риска и планирования ответной реакции на риск. Еще один выход из процесса качественного анализа риска, не названный здесь, это тенденции результатов качественного ана­лиза риска.

Л Методом процесса качественного анализа риска является кате­гория точности информации. Еще одним методом количественно­го анализа риска является моделирование.

Б. Дерево решений позволяет показать последовательность выбо­ров и их результаты в форме дерева слева направо, начиная с ре­шения или риска, и по мере движения вправо образуя ветви, соответствующие каждому решению. Это метод процесса количе­ственного анализа риска.

Л. Внутренние затраты на случай проблем связаны с тем, что ожидания заказчиков не были оправданы, в то время как вы все етце контролируете продукт. Их результатами являются перера­ботка, отбраковка и время простоя.

Г. Лучший ответ — это пункт Г. Симптомы риска являются резу­льтатом процесса определения риска. Симптомы предупреждают об угрозе возникновения риска.

Б. Матрица ВВ умножает вероятность — определенную на шкале вероятности, которая варьируется от 0.0 до 1.0 — на влияние, которое определено на шкале влияния, чтобы определить степень риска: высокий, средний или низкий, основываясь на определен­ном ранее пороге.

Б. Методами и приемами планирования ответной реакции на риск являются избежание, перенос, ослабление и принятие.

В. Ослабление способствует уменьшению влияния риска, если он возникает. Составьте план использования взятого в аренду обору­дования для ослабления риска и его последствий.

Г. Анализ делать или покупать определяет, что более эффектив­но, купить необходимые товары или услуги или произвести их самостоятельно.

В. Контракты фиксированной цены представляют собой высокий риск для продавца, но не для покупателя. Однако цена, которую получит продавец за товар или услугу, будет компенсирована, принимая во внимание возникновение рисков.

Б. ПР могут быть написаны либо продавцом, либо покупателем. Иногда продавец составляет ПР, а покупатель дополняет их и пе­редает продавцу для ознакомления и одобрения.