Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7100

Формирование команды проекта

В этой главе преимущественно будут рассматриваться следующие темы;

V         1. Подбор ресурсов

/           2. Внедрение ресурсов

v          3. Управление прогрессом

У         4, Обсуждение прогресса

этой главе начинается группа процессов выполнения проекта. В группе выполнения мы рассмотрим три процесса, включая испол­нение плана проекта, формирование команды проекта и распростра­нение информации о проекте. Вы можете немного расслабиться, так как в этой главе вам придется запомнить только одно уравнение.

Процесс выполнения — это процесс действий. Здесь вы приводите в действие план проекта и начинаете работать над операциями проек­та. Выполнение подразумевает то, что вы реализуете проект в соот­ветствии с его первоначальным планом и устраняете все отклонения от этого плана.

Во время процесса выполнения проекта происходит целый ряд ве­щей. Во время этого процесса расходуется большая часть бюджета проекта и времени. Проблемы, которые здесь обычно возникают, свя­заны с проблемами графика. Здесь мы завершаем описание продукта и добавляем больше деталей, чем в процессе планирования.

Единственным главным процессом в группе процессов выполне­ния проектаявляется исполнение плана проекта. Все другие процес­сы, которые мы будем обсуждать, способствуют исполнению плана проекта. Другими словами, эти процессы идут параллельно исполне­нию плана проекта.

Эту главу мы начнем с процесса исполнения плана проекта, затем рассмотрим формирование команды проекта и процессы распростра­нения информации. С группой процессов исполнения проекта связа­но достаточно много экзаменационных вопросов. Большинство во­просов касаются процесса исполнения плана проекта, процесса фор­мирование команды проекта и процесса определения основ контракта, который мы рассмотрим в следующей главе. Несмотря на то, что часть вопросов экзамена связана с процессом исполнения плана про­екта, не забывайте о других процессах. Вы готовы углубиться в вы­полнение? Тогда мы начинаем.

Исполнение плана проекта

ель процесса исполнения плана проекта состоит в соблюдении плана проекта. Здесь ваш проект начинает свое существование и ве­дется большая работа над ним. Операции определены, и можно начи­нать работу. Ресурсы для операций распределены, и товар или услуга для проекта созданы. Одним из наиболее сложных элементов этого процесса является координация и интеграция всех элементов проек­та. При исполнении плана проекта расходуется большая часть бюд­жета проекта.

Компоненты исполнения плана

В исполнении плана проекта можно выделить пять компонентов: план проекта, вспомогательные детали, организационная политика, дейст­вия по предотвращению и коррективные действия. Мы уже рассмотре­ли ранее вспомогательные детали, которые включают в себя условия и предположения. Остальные компоненты мы рассмотрим с учетом до­полнительной информации.

План проекта

План проекта является результатом процесса планирования, а именно процесса составления плана проекта. В отношении плана проекта вы должны запомнить, что все планы управления, которые мы обсужда­ли в процессе планирования — такие как план управления сферой действия проекта, план управления ресурсами и т. д., плюс базовый уровень расходов и график — используются на протяжении процесса выполнения проекта для управления проектом и реализации проекта в соответствии с установленными целями. Если у вас нет плана проек­та, вы не сможете управлять процессом. Вы увидите, что даже при на­личии плана сфера действия проекта может изменяться. Участники проекта часто говорят в таком случае «я не понимал этого раньше». Вы же можете напомнить им о том, что они согласились с планом про­екта и подписали его. Они могут потребовать формальных изменений, но это уже другой вопрос, который мы разберем совсем кратко.

Организационная политика

Руководитель проекта должен понимать организационную политику, так как она может повлиять на исполнение плана проекта. Например, организация может одобрить процессы, которым необходимо следо­вать. Но, возможно, приобретение товаров и услуг, требующее превы­шения определенной суммы долларов, предполагает разные уровни одобрения. Вы как руководитель проекта должны знать подобный об­раз действий, чтобы суметь выполнить проект без конфликтов. Всегда неприятно столкнуться с фактом, когда вы должны следовать опреде­ленной политике, но если почему-либо не можете этого делать, то по­лучаете отставание от графика или кое-что похуже. Вы можете реши­ться на использование метода «греши сейчас, проси прощения после» в экстремальных ситуациях. Но этот метод не рекомендуется PMI.

Руководитель проекта и группа, работающая над ним, отвечают за координацию всех организационных связей для проекта, включая технические ресурсы, персонал, закупки, финансы и т. д. Таким об­разом вы сможете лучше понять образ действий и политику, учиты­вая каждую из этих сфер вашей организации.

Действия по предотвращении^

Действия по предотвращению включают в себя то, что может уменьшить влияние возможных рисков. Примерами таких действий служит план случайностей и план ответной реакции на риск. Эти и другие действия по предотвращению риска были рассмотрены в про­цессе планирования ответной реакции на риск в главе 6.

Коррективные действия

В моей организации коррективные действия связаны с грядущими неприятностями для служащих. К счастью, здесь это не подразумева­ется. Коррективные действия направлены на то, чтобы результаты проекта соответствовали плану. Может быть вы заметили, что один из ваших программистов использует в проекте незапланированную программу, так как дружит с пол ьз о в ат ел е м. Вам придется напом­нить ему, какие операции он должен выполнять согласно графику проекта.

Коррективные действия являются результатом группы процессов контроля, но служат при этом элементом процесса выполнения про­екта. Для экзамена запомните, что результаты процессов выполне­ния и контроля являются элементами каждого из этих процессов.

Мы затронем вопрос о коррективных действиях в следующих гла­вах, когда будем обсуждать процесс контроля.

Собрания и т. д.

Как и в процессе составления плана проекта, почти все, что мы сдела­ли до этого, используется в процессе исполнения плана проекта. Глав­ным элементом здесь являются результаты работы, имеется в виду производство товара или услуг, которые мы планировали. Мы не зна­ем, как будет выглядеть работа над проектом, пока не завершим пер­вые процессы. Чтобы определить результаты работы, можно использо­вать несколько методов и приемов. Мы рассмотрим все из них, за иск­лючением информационной системы управления проектом, которую уже обсудили ранее.

Главные управленческие умения

В предыдущих главах мы затрагивали некоторые умения в управле­нии. Особенно полезными в процессе исполнения плана проекта яв­ляются лидерство, умение вести переговоры и коммуникативные уме­ния. Может быть, вы помните, что лидеры мотивируют и вдохновля­ют. Лидеры хорошо понимают разницу между властью и образом действий. Власть — это способность заставить людей делать то, что они не хотят, или способность влиять на их поведение. Образ действий помогает убедить человека в правильности решения.

И еще одно, что вы должны знать в этом вопросе: вам придется от­слеживать работу других отделов, которые занимаются выполнением заданий проекта и управлять их прогрессом. Здесь вам тоже понадо­бятся основные умения управлять и умение быть лидером, чтобы эти отделы не отклонялись от первоначального графика проекта.

Знания и умения персонала относительно продукта

Процесс планирования ресурсов определяет умения, которые требуют­ся от персонала проекта, а в процессе подбора персонала осуществля­ется назначение ресурсов для проекта. Знания и умения персонала не­обходимы для того, чтобы они поняли продукт или услугу проекта. Если ваша группа занимается созданием масс-спектрометра, и ни один сотрудник не знает, как он выглядит, у вас могут возникнуть пробле­мы. У основных членов команды должны быть определенные знания, умения и опыт относительно продукта проекта.

Система разрешения работы

Система разрешения работы разъясняет и инициирует задания каждо­го блока работы. Это формальная процедура, которая дает разрешение для начала работы в правильной последовательности и в установлен­ное время. Эта система обычно определяется организацией. Это может быть система, основанная на электронных сообщениях, документах или вербальных инструкциях, что используется в небольших проек­тах. Обычно работа разрешается с использованием формы, которая описывает задание, определяет ответственных за его выполнение, время начала и завершения, специальные инструкции и специфиче­ские особенности операций проекта. В зависимости от организацион­ной структуры разрешение на начало работы дает либо руководитель проекта либо функциональный менеджер.

Положение общих собраний

Положение общих собраний является важной функцией процесса ис­полнения плана. Оно представляет собой одну из форм формального обмена информацией. Он может осуществляться между руководите­лем проекта и членами команды проекта, руководителем проекта и его участниками, руководителем проекта и пользователями или покупа­телями, руководителем проекта и командой управления и т. д.

Цель общих собраний состоит в том, чтобы сообщать информацию относительно прогресса проекта. Но в данном случае мы говорим не о собраниях, во время которых мы что-то показываем и рассказываем. Если вам нужно что-либо показать, выберите для этого другой повод. Общие собрания предназначены для того, чтобы обмениваться ин­формацией и сообщать, как продвигается работа над проектом.

Положение общих собраний исключает сюрпризы во время работы над проектом. Они помогают руководителю проекта следить за воз­можным возникновением риска и найти возможности для установле­ния и контроля проблем, до того как они станут неуправляемыми.

Положение общих собраний проверяет обычно руководитель проек­та. Поэтому вы должны использовать собрания мудро. Не тратьте время членов команды проекта или время участников проекта зря. Повесьте объявление о времени и месте собрания. Опубликуйте пове­стку дня до собрания и обсуждайте ее пункты во время собрания. За­тем обобщите все, что обсуждалось на собрании. Не позволяйте дис­куссии выходить из под вашего контроля, постарайтесь при этом свес­ти разговоры до минимума. Неплохо было бы опубликовать решения собрания, особенно если был достигнут важный результат. Этот доку­мент будет служить напоминанием о тех действиях, которые должны быть выполнены, и кто отвечает за результат этих действий.

Очень важно, чтобы руководитель проекта и члены группы проек­та были честны по отношению друг к другу в отношении их отчетов. Несколько лет назад отдел моей организации работал над проектом и к несчастью не использовал хороших методов управления. Одна из самых больших проблем этого проекта состояла в том, что руководи­тель проекта не слушал опытных членов команды. Члены группы предупреждали о рисках и проблемах, а он ничего не желал слушать. Руководитель проекта не принимал их отчетов всерьез, считая, что небо все равно не упадет. К несчастью, оно все-таки упало! Руководи­тель проекта отказался отчитываться о проекте перед участниками и управляющим комитетом. Миллионы долларов были потрачены на проект, который был обречен на провал, в то время как руководитель проекта продолжал говорить, что проект выполняется согласно плану, что операции были выполнены, хотя на самом деле это было не так. Есть сотни подобных историй, и я уверена, что вы в своей практике не раз о них слышали. Не позволяйте, чтобы ваш проект стал следу­ющим плохим примером. Несмотря ни на что, будьте честны в ваших отчетах. Никто не любит плохих новостей, но новость о зря потрачен­ных миллионах может стоить карьеры.

Организационные процедуры

Этот метод очень похож на организационную политику, но организа­ционная политика — это элемент, а организационные процедуры — это метод этого процесса.

Руководитель проекта должен использовать организационные про­цедуры при обсуждении работы над проектом. Может быть, ваш фи­нансовый отдел потребует специального разрешения на определен­ные покупки, или отдел кадров может потребовать определенных процедур для полной занятости персонала, в том числе и для персо­нала по контракту. Заранее ознакомьтесь с подобными процедурами, чтобы они не помешали процессу выполнения.

Значимые результаты

Один из результатов этого процесса мы уже затрагивали. Очевидно, что конечным результатом проекта является товар или услуга. Учеб­ник РМВОК называет это результатом работы. Вторым результатом, который мы рассмотрим, является изменение запросов.

Результаты работы

Во время исполнения плана проекта вы соберете информацию относи­тельно сроков завершения операций, достижения результатов, поло­жения поставок, качества поставок, затрат, выполнения графика и т. д. Вся эта информация используется в отчете о выполнении, кото­рый мы будем обсуждать в процессе контроля.

Выполнение и контроль проекта — это процессы, которые осуществ­ляются параллельно. Как только вы собрали информацию относительно результатов работы, вы можете их оценить и скорректировать действия там, где это необходимо. Это значит, что вы обращаетесь к процессу вы­полнения для внесения корректив. Учебник РМВОК разделяет эти два процесса для того, чтобы лучше их объяснить, но на практике вы не раз столкнетесь с тем, что эти процессы осуществляются вместе.

Изменение запросов

Во время выполнения определенных действий и производства товара или услуг вы не раз столкнетесь с вещами, которые необходимо изме­нить. Это могут быть изменения графика, изменения сферы действия, требований или изменения ресурсов. Этот список можно продолжить. Вы как руководитель проекта должны учесть это (разве это не главная тема?), определить необходимые изменения и оценить, как они могут повлиять на проект. Мы рассмотрим изменение запросов в следующих главах. Изменение запросов — это результат этого процесса, а также процесса отчета о выполнении в группе процессов контроля. Запомни­те, что результат процесса выполнения одновременно является компо­нентом процесса контроля, и наоборот.

Исполнение плана проекта — это главный процесс и единственный существенный процесс в группе процессов выполнения. Здесь выпол­няется работа над проектом, план проекта приводится в действие и ре­ализуется. Этот процесс имеет место лишь там, где руководитель про­екта выступает подобно дирижеру оркестра, который указывает, когда каждый инструмент должен начать свою партию, когда следует при­глушить звук, и своей улыбкой напоминает оркестрантам, чтобы они получали удовольствие от исполнения. Для экзамена я рекомендую вам запомнить методы, приемы и результаты этого процесса.

Формирование команды проекта

Проект существует для того, чтобы создать продукт или услугу за ограниченный период времени. Для реализации проекта необходи­мы люди, при этом для выполнения всех операций требуется боль­ше чем один человек. Если над вашим проектом работает несколько человек, то у вас есть команда. А если у вас есть команда, то есть и определенные обязанности, знания, умения и потребности. Приба­вьте к этому членов команды с частичной занятостью, группы функ­циональной организации, которые отчитываются перед функциона­льным менеджером, группы матричных организаций, которые в свою очередь отчитываются двум разным руководителям, и у вас получится некоторая реальная картина. Хорошо, теперь я объясню вам все подробно.

Формирование команды согласно учебнику РМВОК можно на­звать созданием открытой, поддерживаемой участниками проекта, эффективной, функциональной, скоординированной группы. Проек­ты выполняются отдельными служащими, и чем лучше они работают вместе, тем успешнее будет выполнение проекта.

Компонентами процесса назначения команды проекта являются персонал проекта, план проекта, план управления персоналом, отче­ты о выполнении и внешняя обратная связь. Мы уже обсуждали все компоненты кроме последнего. Внешняя обратная связь — это ин­формация относительно ожидаемых результатов, которая сообщается команде проекта теми, кто не участвует в проекте. Эта информация может исходить от участников проекта, команды управления, заказ­чиков и т. д.

К методам и приемам процесса назначения команды проекта отно­сятся действия по созданию группы, основные умения управлять, сис­темы поощрения и признания, размещение на должности и обучение. Далее мы рассмотрим эти методы подробнее. Как я уже говорила, мно­гие экзаменационные вопросы посвящены созданию команды проекта, поэтому запомните эти методы и используйте их на практике.

Внедрение системы командной работы

Команда проекта формируется часто из людей, которые не знают друг друга. Они не обязательно знают цели проекта и не обязательно хотят быть частью команды. Возможно и руководитель проекта не работал ранее с этими людьми. Звучит как предстоящий провал? Это не так. Тысячи проектов начинаются с команды и руководителя проекта, ко­торые не знают друг друга и становятся успешной группой. Как этого можно добиться? Это результат умений руководителя проекта в созда­нии команды и его коммуникативных умений.

Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы собрать вместе членов группы, сообщить им правильное направление, мотивиро­вать, признавать их достижения и поощрять. Этого можно добиться благодаря использованию различных методов и упражнений по со­зданию команды. То есть мы собираем группу людей для совместной эффективной работы. Этому вопросу посвящены целые тома, и по­дробное рассмотрение всех деталей выходит за рамки данной книги. Так как экзамен затрагивает в основном теоретические вопросы фор­мирования команды проекта, мы уделим этим вопросам больше вни­мания.

Все создаваемые команды проходят в своем развитии четыре эта­па: формирование, соревнование, нормирование и выполнение. Вы наверняка знакомы с этими этапами, но так как они входят в вопро­сы экзамена, вам нужно их запомнить. Давайте рассмотрим каждый из них.

Формирование

Это достаточно легко. Здесь мы собираем членов группы вместе и сооб­щаем им цели проекта. Здесь члены команды узнают, зачем они рабо­тают вместе. На этом этапе члены команды обычно проявляют сдер­жанность и используют «все экономические достижения».

Соревнование

На этом этапе начинаются действия. Члены команды начинают сорев­новаться друг с другом, так как они соперничают за положение и конт­роль во время этого этапа. Они работают для того, чтобы завоевать определенный статус в команде.

Нормирование

Здесь ситуация становится немного спокойнее. Теперь члены команды достаточно хорошо знают друг друга; они довольны своим положени­ем в группе и начинают заниматься проблемами проекта вместо проб­лем с другими людьми. На этом этапе все решения принимаются со­вместно, а члены команды связаны дружескими отношениями.

Выполнение

Отлично. Сформирована хорошая команда. На этом этапе группа рабо­тает наиболее продуктивно и эффективно. Между членами команды существует высокий уровень доверия, достигаются хорошие результа­ты. Это этап зрелости созданной команды.

Различные группы развиваются на этом этапе по-разному. Если вам нужно внедрить в команду новых членов по какой-либо причине, все этапы создания команды начинаются заново. При этом неважно, на каком этапе формирования находится команда — новый член команды начинает цикл этапов заново.

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА

Исследование и создание микро-роботов

Компания работает над разработкой микро-роботов, которые можно ис­пользовать при неоперабельной опухоли мозга. Робот управляется дис­танционно с помощью джойстика, что позволяет хирургу удалять опухоль мозга. Вы руководите этим проектом и недавно собрали свою команду.

В вашу группу входят помимо опытных людей врачи, исследователи в об­ласти медицины, программисты и инженеры-биомеханики.

Вы уже провели несколько собраний и назначили следующее. Повестка дня была зачитана, и вы обсуждаете развитие одной из компьютерных про­грамм, которая контролирует робот.

«Я слышал, что вы сказали, Амиль», сказал хирург Ноель. «Но таким обра­зом это не будет работать.»

Амиль — ведущий программист проекта. «Но когда мы встречались на прошлой неделе, вы сказали...»

Ноель прерывает: «Как много подобных программ по хирургии мозга вы выполнили? Исправьте это, или я выхожу из команды.»

Такое поведение кажется вам вполне естественным. Иногда очень трудно управлять опытными экспертами, но все группы проходят определенные этапы до начала процесса выполнения. Вы полагаете, что группа находит­ся в процессе соревнования, и некоторая тренировка в формировании пойдет ей на пользу. А некоторые действия по созданию команды — это как раз то, что нужно доктору.

Фокусирование на командной работе

Вы когда-нибудь смотрели фильмы о пиратах по ночному каналу теле­видения? Помните сцены, когда капитан проверяет группы гребцов? Представьте себе, что члены команды — это гребцы. Если гребцы сле­ва гребут в одну сторону, а гребцы справа в другую, вы будете тратить много энергии и сил, но в конце концов не добьетесь нужного резуль­тата. Все члены команды должны понять выбранное вами направле­ние и работать согласно ему до конца.

Очень важно, чтобы члены группы знали и понимали цели проек­та. В конце концов это причина, по которой их собрали вместе. Учти­те, что люди слышат и видят многие вещи со своей точки зрения. В комнате, полной людей, каждый человек воспримет информацию по-разному, учитывая свою жизненную ситуацию в тот момент. Дру­гими словами, их собственное восприятие фильтрует то, что они слы­шат. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы члены коман­ды правильно поняли цели проекта и то, что от них требуется. Попро­сите их объяснить своими словами, как они понимают цели проекта. Это хороший способ узнать, все ли их поняли.

Характеристики эффективной работы в команде

Эффективными можно назвать энергичные команды. Их энтузиазм заразителен. Они отличаются хорошими творческими способностями и могут успешно решать проблемы. Подобные команды —■ это мечта каждого руководителя проекта. Вы ощутите большую выгоду, если уделите достаточно внимания формированию команды, отношений в ней, особенно, если вы думаете, что у вас нет достаточно времени зани­маться этим вопросом. Ниже приводятся некоторые преимущества:

• Лучшее решение конфликтов.

Преданность проекту.

о Хорошие отношения с членами команды и руководителем про­екта.

в Высокое удовлетворение от работы.

Активное общение.

Осознание принадлежности к проекту и его цели.

Нефункциональные команды обычно характеризуются достиже­нием противоположных результатов к тем преимуществам, которые мы рассмотрели. Нефункциональные команды не возникают сами по себе чаще чем хорошие группы. Конечно, иногда вам удается найти правильную комбинацию кадров. Но обычно формирование команды и назначение становятся работой руководителя проекта. Даже в тех ситуациях, когда вы имеете дело с неблагоприятной комбинацией людей, можно извлечь пользу из упражнений по формированию команды и обратной связи.

К несчастью раздражительное отношение так же заразительно, как и энтузиазм. Следите за подобными симптомами среди членов вашей команды и постарайтесь скорректировать ситуацию до того, как она повлияет на команду:

Отсутствие мотивации или отношение «не волнуйтесь».

Работа над проектом, которая не удовлетворяет.

в Общие собрания, которые превращаются в обсуждение жалоб.

Плохая коммуникация.

Отсутствие уважения и доверия к руководителю проекта.

Учтите, что формирование команды не компенсирует плохое пла­нирование проекта или неэффективные методы управления проек­том. Игнорирование таких вещей или уверенность в том, что ваша команда способна компенсировать плохое планирование или приемы управления, может отрицательно сказаться на проекте. Кроме того, постарайтесь не ставить вашу команду в подобные условия.

Сосредоточенность

Члены команды часто размещаются в одном и том же месте — напри­мер, в одном и том же офисе или системе офисов. Это называется разме­щением на одном месте. Сосредоточенность позволяет членам команды работать более эффективно, чем если бы они работали в разных местах. Если мы говорим о больших проектах, то руководитель проекта очень часто вносит некоторые дополнения в бюджет, чтобы разместить членов команды в одном месте. Руководить членами группы, которые работа­ют в разных местах, трудно, но возможно. Один способ, чтобы достиг­нуть расположения в одном месте, состоит в том, чтобы выбрать комна­ту для собраний, иногда ее называют военной комнатой. В этой комнате члены команды, которые работают в разных зданиях или в разных час­тях города, могли бы встречаться и обмениваться информацией.

Обучение

Обучение представляет собой способ для оценки умений и способностей членов команды, учитывая потребности проекта, а также для их трени­ровки, чтобы они смогли выполнить определенные операции проекта. Тренировка может рассматриваться и как вознаграждение. В индустрии программного обеспечения программисты нередко выбирают должности, которые предлагают обучение последним технологиям за счет компании.

Мотивирование рабочей группы

Формирование команды начинается с планирования проекта и не за­канчивается, пока проект не завершен. Это включает в себя использо­вание методов для улучшения работы команды и мотивации ее чле­нов. Команды проекта будут превосходными, если ожидания и проце­дуры ясны, и используются правильные приемы мотивации.

Мотивация может быть внешней и внутренней. К внешней моти­вации относятся материальные вещи, включая премии, использова­ние автомобиля компании, повышение в должности, подарочные сер­тификаты, возможности обучения и т. д.

Внутренняя мотивация является специфической для каждой лич­ности. Некоторым людям просто нравится добиваться чего-либо — это часть их природы. Кроме того, к формам внутренней мотивации можно отнести культурное и религиозное воздействие. Примерами внешней мотивации являются также признание и одобрение, кото­рые мы рассмотрим далее.

Признание и одобрение

Признание и одобрение являются важной частью взаимодействия команды. Это формальные способы для распознавания и развития нужных форм поведения. Признание и одобрение должны осуществ­ляться согласно достижениям. Другими словами, поощрение соотно­сится с выполнением. Нужно поощрять тех членов команды, которые выполняют больше положенных обязанностей. Может быть, они уде­ляют больше времени достижению целей проекта или ночи напролет нянчатся с неисправным оборудованием. Такое отношение к работе должно поощряться и отмечаться руководителем проекта и командой управления. С другой стороны, если неисправность оборудования яви­лась следствием грубой ошибки или плохого планирования, то, естест­венно, поощрение в данном случае неуместно.

Поощрение должно соотноситься с выполнением. Руководитель про­екта, который отвечает за процесс планирования бюджета и обеспечения проекта, который контролирует соответствие затрат бюджету, тоже дол­жен быть вознагражден за эти достижения. Если эти функции выполня­ет функциональный менеджер организации, нет смысла в поощрении руководителя проекта, так как он не отвечал за расходование бюджета.

В признании и одобрении очень важно учитывать индивидуаль­ные предпочтения и культурные различия. Некоторые люди не хо­тят, чтобы их поощряли отдельно от группы; другие мечтают об этом. Одни предпочитают честное спасибо многочисленным фанфа­рам, другие не хотят индивидуальной похвалы, так как этого не по­зволяет их культурный уровень. Учитывайте эти факторы при выбо­ре своей системы поощрения.

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА Пекарь подарочных корзинок

Вы руководите по контракту проектом в компании «Пекарь подарочных корзинок». Эта компания производит подарочные корзинки всех возмож­ных стилей и с разнообразными угощениями. Компания недавно увеличи­лась, и вас пригласили управлять ее новым проектом. Они хотят предло­жить корзинки «добавь свое», которые позволят покупателям предлагать собственный набор угощений. Они вводят новую линию для тары, из кото­рой также можно что-то выбрать, включая такие вещи, как миниатюрные спортивные сумки, цветочные горшки, сервировочные вазы и т. п. Это по­дразумевает изменение каталога и странички в Интернете, куда необхо­димо внести новые предложения.

Срок выполнения проекта является ведущим условием. Изменения стра­ницы в интернете не вызовут особенных проблем. Однако каталог должен выйти к выходным с учетом принятых изменений. Ваша команда собра­лась вместе и разработала оригинальный план, чтобы выпустить каталог к намеченному сроку. Потребуется поработать в выходные и дополнительно каждый день, но они уложатся в срок.

Вы считаете, что это прекрасная возможность для того, чтобы поощрить членов команды за их достижения. В повестку дня следующего собрания компании вы включили пункт о поощрении членов команды за их взаимо­действие и достижения в выпуске каталога к назначенному сроку. Вы так­же даете каждому из них дополнительно два дня выходных и подарочные сертификаты на обед всей семьей в одном из ресторанов города.

Теории мотивации

Существует много теорий мотивации. В экзамен включены эти тео­рии, поэтому запомните их названия и главные особенности.

Теории мотивации появились в новейшее время. В прошлом боль­шинство людей работало в селе и производило достаточно пищи для своей семьи. Никто не нуждался в мотивации для работы. Все рабо­тали, потому что от этого зависела жизнь. К счастью, сегодня все из­менилось.

Сегодня у нас с работой связаны другие проблемы. Рабочие в Аме­рике не страдают сегодня от голода — их интересуют другие потреб­ности, понимание принадлежности к проекту, хорошие условия рабо­ты и т. д. Теории мотивации объясняют, почему люди действуют так, а не иначе, и как на них можно повлиять, чтобы они действовали в определенном направлении и достигли нужного нам результата. Этой теме посвящено большое количество книг. Здесь мы рассмотрим че­тыре теории.

Иерархия потребностей Маслоу

Конечно же, вы знакомы с этим классическим примером теории мотивации. Абрахам Маслоу предположил, что для человека харак­терны пять уровней потребностей в иерархическом порядке. Первый уровень представлен физическими потребностями, такими как еда, одежда, кров. Идея состоит в том, что человек должен реализовать эти потребности, прежде чем переходить к следующему уровню, по­требности в безопасности и защите. Здесь мы говорим о безопасности человека и сохранности его имущества. Когда эта потребность выпол­нена, мы переходим на следующий уровень и т. д. Согласно этой тео­рии, как только нижний уровень потребностей достигнут, он больше не может служить мотивацией, ведущим мотиватором в жизни чело­века становится следующий уровень. Маслоу предположил, что чело­век постоянно находится на том или ином уровне потребностей. Ниже представлена схема всех уровней потребностей, начиная с са­мого высокого и заканчивая самым нижним.

Самоактуализация   Реализация вашего внутреннего потенциала.

Самоуважение Хорошие манеры, уважение самого себя, способно­сти.

Социальные потребности Чувство принадлежности к обществу, любовь, дружба.

Потребность в безопасности и защите Ваше физическое благопо­лучие и сохранность собственности.

Основные физические потребности   Пища, одежда, кров.

Самым высоким уровнем в этой теории является самоактуализа­ция. Несколько лет назад у армии Соединенных Штатов был девиз, который, как мне кажется, очень хорошо иллюстрирует самоактуа­лизацию, это было что-то типа: «Будь всем, чем ты можешь быть». Если все физические потребности, потребности в безопасности, соци­альные потребности и самоуважение достигнуты, личность достигает уровня независимости, где она способна к самовыражению и доходит до вершины своего развития. Такие люди делают хорошую работу просто ради хорошей работы. Распознавание и самоуважение уже были достигнуты на предыдущих уровнях; теперь у них потребность быть лучшими.

Теория гигиены

Эту теорию, которую также называют теорией гигиены мотива­ции, создал Фредерик Херцберг. Он утверждал, что существуют два фактора, которые способствуют мотивации: факторы гигиены и мо­тиваторы. Факторы гигиены связаны с условиями работы. О факто­рах гигиены нужно помнить одну вещь, они предотвращают неудов­летворенность. В качестве примеров факторов гигиены можно при­вести оплату труда, прибыль, удовлетворение условиями труда, отно­шения с руководителем и сотрудниками. Оплата труда рассматрива­ется как фактор гигиены, а не как мотиватор. Другими словами, по­лучение денег за работу предотвращает неудовлетворенность, но не обязательно приносит удовлетворение само по себе. Он считает, что это соответствует истине, пока система оплаты беспристрастна. Если два рабочих выполняют одинаковые функции, но получают разную зарплату, она становится мотиватором.

Мотиваторы связаны с сущностью работы и удовлетворением, ко­торое человек получает от выполнения функций работы. Мотиваторы ведут к удовлетворению. Согласно Херцбегу мотиваторами можно на­звать возможность узнать новые вещи, возможность продвижения по службе, соперничество в работе.

Для экзамена вам нужно запомнить, что Херцберг создал теорию гигиены, суть которой в том, что факторы гигиены предотвращают неудовлетворенность, в то время как мотиваторы ведут к удовлетво­рению.

Теория ожидания

Основная идея теории ожидания состоит в том, что мотивация за­висит от ожидания позитивного результата. Люди ведут себя опреде­ленным образом, если они уверены, что их действия приведут к поло­жительному результату. Кроме того запомните, что поведение зависит от силы ожидания. Другими словами, ожидание поощрения связано с поведением. Например, вы говорите вашему двухгодовалому ребен­ку, чтобы он убрал игрушки в коробку, и за это обещаете ему пирож­ное. Это своего рода вознаграждение за определенные действия. Од­нако если вы пообещаете вашей команде отдых на Гаваях, если они завершат проект раньше срока, но при этом они будут знать, что не смогут получить это вознаграждение, мотивации вы не добьетесь.

Согласно этой теории, люди получают то, что вы от них ожидаете. Если вы открыто поощряете членов вашей команды и обращаетесь с ними как с ценными сотрудниками, то у вас, вероятно, будет коман­да с высокой исполнительностью. И наоборот, если вы публично кри­тикуете людей или считаете их работоспособность достаточно низ­кой, то они действительно будут работать согласно вашим невысоким ожиданиям.

Теория достижений

Согласно этой теории, мотивация людей зависит от трех вещей: достижение, сила и присоединение. Мотивация достижения — это, собственно говоря, потребность в достижении или успехе. Мотивация силы включает в себя желание влиять на поведение других. Потреб­ность в присоединении соотносится с взаимоотношениями между лю­дьми. Сотрудники хотят иметь с сослуживцами дружеские отноше­ния, чувствовать себя частью коллектива. Стремление достигнуть этих трех элементов и будет стимулировать выполнение различных операций.

Мы рассмотрим еще две теории в следующем разделе, который по­священ проблемам лидерства. В них затрагивается проблема того, как лидеры обращаются с членами команды проекта.

Нацеливание на лидерство

Лидеры могут добиваться от других людей работы в нужном направле­нии. У хорошего лидера всегда есть верные сотрудники, которые верят в правильность выбранного им пути. Лидеры задают направление и временные рамки и могут убедить всех работать согласно их плану.

О проблеме лидерства мы говорили в первой главе. Лидеры внуша­ют свою точку зрения и добиваются от других определенных дейст­вий с помощью лояльности, уважения и сотрудничества с членами команды. Они задают курс и управляют дорогой. Хорошие лидеры последовательны в своих действиях, но при этом они допускают обратные связи. Для хороших лидеров характерны определенные умения межличностного общения, кроме того они очень уважитель­ны по отношению к другим.

Руководители ориентируются в основном на задания, они связаны с планом, контролем, бюджетом, организационной политикой, про­цедурами. Это руководители с широким спектром организационных умений и умений планировать, и их основная задача состоит в том, чтобы выполнить ожидания участников проекта. Они также облада­ют умениями мотивировать, способностями распознавать и поощрять поведение.

Руководитель проекта должен использовать умения лидера и ру­ководителя на различных этапах проекта. В очень крупных проектах руководитель часто является просто лидером, который руководит ра­ботой менеджеров подпроектов. В небольших проектах руководитель проекта отвечает за такие функции, как планирование и координиро­вание действий.

В отношении лидерства мы обсудим две теории. Это теории X и Y МакГрегори и теория случайностей. В конце раздела мы рассмотрим виды влияния лидеров и результаты от создания рабочих групп.

Теории X и Y

Теории X и Y пытаются объяснить, как различные руководители обра­щаются с членами их команды. Руководители теории X считают, что большинство людей не любят работать и не работают в полную силу; у них мало или вообще нет амбиций, и они не выполняют их рабочие обязанности, пока их не заставят.

В результате руководители теории X похожи на диктаторов, кото­рые тщательно контролируют сотрудников. Они считают, что людей можно мотивировать с помощью наказания, денег или должности. К несчастью для них, руководители теории X имеют дело с теорией ожидания. Если они считают людей ленивыми, непродуктивными и показывают им это, их сотрудники непременно станут ленивыми и непродуктивными.

Руководители теории Y считают, что люди будут заинтересованы в том, чтобы выполнить работу как можно лучше, если выбрать прави­льную мотивацию и соответствующие ожидания. Такие руководите­ли стимулируют сотрудников, сотрудничают с ними и являются хо­рошими слушателями. Руководители теории Y считают людей умны­ми и способными выполнить цели проекта, за которые они отвечают, а также что они способны выполнить функции согласно их должнос­ти без постоянного контроля.

Теория случайностей

Эта теория представляет собой комбинацию теории Y и теории гигие­ны. Согласно этой теории люди мотивируются для достижения уров­ней компетенции, при этом мотивация продолжается даже после до­стижения этого уровня.

11—2832

Сила лидеров

Сила — это способность влиять на других, чтобы добиться от них же­лаемых действий. Она может использоваться как позитивно так и не­гативно. По сей день актуальна фраза вашей бабушки, что больше мо­шек можно поймать на мед.

Лидеры, руководители, руководители проекта используют силу для того, чтобы направлять действия других. В зависимости от осо­бенностей личности лидера и культуры компании используются раз­личные виды власти.

Виды силы

Руководитель проекта может использовать различные виды силы. Мы уже говорили о силе поощрения, которая помогает добиться опреде­ленных результатов. Давайте рассмотрим еще несколько.

Сила наказания

Сила наказания прямо противоположна силе поощрения. В случае, если работник не выполняет определенные обязанности, его наказывают.

Сила эксперта

Сила эксперта имеет место, если человек, находящийся пйд влия­нием, считает, что руководитель или тот, кто на него влияет, умнее чем он или обладает определенными способностями эксперта. Такой человек считает, что эксперт знает, что он делает, и что это лучший выход в данной ситуации.

Законная сила

Законная сила является результатом должности человека, кото­рый оказывает влияние. Так как это руководитель проекта, исполня­ющий обязанности генерального директора или генеральный дирек­тор, у него есть власть принимать решения.

Переданная власть

Переданная власть соотносится с должностью человека. Члены команды проекта, которые пользуются большим уважением и кото­рых ценит руководитель проекта, могут принимать некоторые реше­ния в соответствии с переданной властью.

В последнюю очередь используется сила наказания. Есть ситуации, когда вам приходится применять этот вид силы, но чаще всего вы ис­пользуете ее другие виды. Иногда можно столкнуться с членами команды, которые не оправдывают ожидания и действия которых мо­гут повлиять на результат. В данном случае можно использовать силу наказания с целью скорректировать действия такого сотрудника.

Определение результатов формирования команды проекта

Теперь мы можем рассмотреть результаты формирования команды проекта. Несколько вопросов экзамена затрагивают методы формиро­вания коменды проекта и мотивации, поэтому хорошо, если вы доста­точно хорошо ознакомились с ними.

К результатам от формирования коменды проекта относятся улуч­шение выполнения и оценка выполнения. Они достаточно легко объ­яснимы. В результате позитивного опыта в создании команды вы увидите, что сотрудники совершенствуют свои умения, улучшают по­ведение, отношения друг с другом, решение конфликтов проходит легко, и члены команды предлагают пути для улучшения работы над проектом.

Оценка выполнения используется руководителем проекта при опро­се персонала относительно того, как они оценивает свое выполнение работы в прошлом году, руководитель проекта должен знать эту оценку всех сотрудников. В функциональной организации за оценку выполнения отвечает функциональный менеджер. Если подобный опрос провел не руководитель проекта, а функциональный менед­жер, то сотрудники будут больше преданы именно функциональному менеджеру, а не руководителю проекта.

Руководитель проекта должен очень много уметь. Это делает дан­ную работу столь интересной. Вам необходимы умения планировать и организаторские умения, чтобы реализовать проект. Вам нужны умения мотивировать и поддерживать дисциплину, чтобы работать согласно плану проекта. Вы должны применять силу там, где это по­требуется. Кроме того, вам придется регулировать отношения, вклю­чая сотрудников, участников проекта, менеджеров и заказчиков. Это трудная работа, но она приносит колоссальное удовлетворение.

Распространение информации о проекте

Каждый из аспектов работы руководителя проекта связан с комму­никацией. Известно, что руководитель проекта проводит 90\% своего времени в общении. Поэтому коммуникативные умения являются главными умениями руководителя проекта. Они даже важнее чем технические умения. Хорошие коммуникативные умения способст­вуют созданию открытых и доверительных отношений. Способность хорошо общаться — это лучшее положительное качество руководите­ля проекта.

В 1 главе мы уже говорили о том, как важны для руководителя проекта коммуникативные умения. В этом разделе мы обсудим акт коммуникации, поведение слушателя и решение конфликтов. Вы сможете применять эти методы в отношении своих сотрудников, уча­стников проекта, заказчиков и команды управления.

Обмен информацией

Коммуникация — это процесс обмена информацией. В коммуника­ции можно выделить три элемента: отправитель, сообщение и полу­чатель.

Отправитель отвечает за сообщение полной информации в ясной и сжатой форме. Информация должна быть сформулирована и сообще­на так, чтобы получатель правильно ее понял. Старайтесь делать ваши сообщения доступными для получателя. Ненужная или излиш­няя информация надоедает, а информация, которая не имеет отноше­ния к делу получателя, не что иное как ненужная.

Сообщение — это информация, которая передается и воспринима­ется. Оно может быть письменным, устным, невербальным, формаль­ным, неформальным, внешним, горизонтальным или вертикальным. Горизонтальными считаются сообщения, которыми обмениваются люди, равные по положению. Вертикальная коммуникация имеет место между начальником и подчиненными.

Чтобы добиться определенной цели, старайтесь делать ваши сооб­щения как можно проще. Не осложняйте сообщение ненужными де­талями и техническими терминами, которые другим могут быть не­понятны. Для упрощения вашего сообщения, в особенности вербаль­ного, можно периодически повторять главную информацию. Люди, которые часто выступают перед аудиторией, знают, для того чтобы лучше организовать свою речь, нужно сначала сказать слушателям, о чем вы собираетесь говорить; затем делать сообщение; и наконец, обобщить то, о чем же вы им рассказывали.

Получатель — это человек, для которого предназначена информа­ция. Он должен правильно понять информацию и удостовериться в том, что получил всю информацию.

Обратите внимание на то, что получатель воспринимает информа­цию, исходя из своих знаний, культурных особенностей, языка, эмо­ций, отношения и местожительства. Отправитель должен учитывать эти факторы при передаче сообщений, чтобы получатель правильно понял информацию, которую он послал.

Методы обмена информацией

Отправители, получатели и сообщения являются элементами комму­никации. Методами обмена информацией называются способы, с по­мощью которых отправитель посылает сообщение, а получатель вос­принимает его.

Отправители кодируют сообщения. Метод кодирования заключа­ется в том, что отправитель составляет сообщение в такой форме, в которой его легко поймет получатель. Чтобы закодировать сообще­ние, можно использовать язык, картинки и символы. Используйте форматы кодирования сообщений при отправлении.

Отправление — это путь, по которому сообщение попадает от отпра­вителя к получателю. К методам передачи сообщений относятся пись­менная документация, памятки, e-mail, голосовые сообщения и т. д.

Получатель должен расшифровать сообщение, как только оно при­шло. Он переводит его в понятную форму. Обычно это значит, что он читает памятку, слушает говорящего и т. д.

Формы коммуникации

Коммуникация может осуществляться в письменной или устной фор­ме. Мы можем показать или подчеркнуть что-то жестами, но обычно мы используем устное или письменное слово для передачи наших со­общений.

Устная коммуникация не столь сложная, как письменная комму­никация, это быстрый способ передачи информации. С другой сто­роны письменная коммуникация — это прекрасный способ для пе­редачи больших и сложных сообщений. В письменной форме хоро­шо передавать детальные инструкции, так как это дает возможность читающему вернуться еще раз к информации, в которой он не впол­не уверен.

Как письменная, так и устная коммуникация может быть и фор­мальной и неформальной. Примером формальной устной коммуника­ции служат доклады или лекции. Большинство общих собраний про­екта также имеют форму формальной устной коммуникации, а вот отчеты о проекте имеют письменную форму. Руководитель проекта может использовать неформальную коммуникацию при общении с участниками и членами команды проекта вне общих собраний. Это поможет вам достичь взаимопонимания и дружеских отношений с командой проекта, чтобы в дальнейшем легче решать различные во­просы и проблемы.

Линии коммуникации

В кругах показаны участники, а линии показывают связь между ними. Для экзамена вам нужно знать, как рассчитываются линии коммуникации. Это достаточно легко. Формула для расчета линий коммуникации следующая: [количество участников х (количество участников - 1)] + 2. Формула в математических терминах выглядит следующим образом:

[п х (п - 1)] -г 2.

На рис. 8.1 представлено 6 участников, давайте подставим данные в формулу, чтобы определить линии коммуникации.

[6 х (6 - 1)] - 2 = 15.

Я рекомендую вам запомнить эту формулу для экзамена.

Умения эффективно слушать

Что вы сказали? Мы часто думаем, что слушаем, когда на самом деле нет. Мы можем воспринимать очень много информации сразу. Но при этом очень важно внимательно слушать, когда кто-то говорит. Как ру­ководитель проекта вы будете много разговаривать с членами коман­ды проекта, участниками проекта, заказчиками, поставщиками и т. д. Это подразумевает, что вы должны быть хорошим слушателем, так как вы участвуете в коммуникации.

Методы слушания

Чтобы слушать более активно, вы должны делать вид, что заинтересо­ваны. От этого будет легче и говорящему. Кроме того, постепенно вы действительно заинтересуетесь и попросите сообщить вам больше ин­формации. (

Еще одним эффективным приемом является зрительный контакт с говорящим. Говорящий видит, что вы внимательно слушаете, что он говорит, и что вас это интересует.

Скажите говорящему заранее, что вас интересует то, что он хочет сообщить, и что вы хотите его послушать. В то время как человек го­ворит, не отворачивайте голову, улыбайтесь, комментируйте что-ли­бо, чтобы говорящий знал, что вы понимаете сообщение. Если вам что-то непонятно, задавайте дополнительные вопросы.

Еще один хороший прием, который помогает во многих ситуаци­ях, состоит в том, чтобы своими словами пересказать то, о чем гово­рил человек. Вы можете начать примерно так: «Позвольте, правиль­но ли я вас понял, вы говорите, что ...» и просите говорящего под­твердить, что вы его правильно поняли.

Как всегда говорит ваша мама, перебивать невежливо. Если вы пе­ребиваете человека, то тем самым вы показываете, что не слушаете, что не заинтересованы в том, что он вам говорит. Если вы перебивае­те, то человек может забыть то, о чем он говорил, или это может его рассердить.

При всем уважении к мнению мамы, необходимо сказать о том, когда перебивать уместно. Например, вы на общем собрании проек­та, и кто-то хочет отойти от плана обсуждения; единственный способ вернуться к повестке дня — это перебить этого человека. Но это надо делать вежливо. Назовите имя этого человека, чтобы привлечь его внимание. Затем скажите, что вы охотно обсудите с ним этот вопрос вне собрания или добавите этот вопрос в повестку дня следующего со­брания. Извините, мама.

Разрешение конфликтов

В начале этой главы я говорила вам, что если над проектом работает больше чем один человек, то это уже команда. Есть еще один факт: если над вашим проектом работает больше чем один человек, то веро­ятны конфликты. Я включила разрешение конфликтов в раздел ком­муникации, так как оно связано с коммуникацией, как мы увидим че­рез некоторое время.

У каждого есть желания, потребности и цели. Конфликты возни­кают в том случае, когда желания, потребности и цели одной сторо­ны противоречат интересам и желаниям другой стороны или сторон. Конфликты — это несовпадение целей, когда одна сторона блокирует достижение целей другой стороной.

Для разрешения конфликтов существует пять способов, которые вы должны знать для экзамена: принуждение, сглаживание, компро­мисс, конфронтация и отступление. От каждого метода не обязатель­но будет большая польза. Выравнивание и отступление имеют вре­менные результаты и не всегда являются хорошими приемами для решения проблем. Более продолжительный эффект имеют принужде­ние, компромисс и конфронтация.

Принуждение

Это название говорит само за себя. Одна сторона требует от другой ре­шения проблемы. Начальник может сказать: «Я все же босс и я так сказал». Этот метод не может быть постоянным и лучшим решением. Люди будут выполнять это требование. Но это не значит, что они с этим согласны. Это не лучший метод, если вы пытаетесь создать команду. Это метод проигрыш/выигрыш. Одна сторона выигрывает, другая же вынуждена смириться с решением, проиграть.

Сглаживание

Сглаживание не приводит к постоянному решению. Это временный способ разрешения конфликтов, когда кто-то не воспринимает конф­ликт всерьез. Каждый смотрит на других и не понимает, почему этому конфликту уделяется столь большое внимание. В результате возника­ет компромисс, каждый чувствует себя лучше от решения конфликта, возвращается к своему столу и начинает думать о проблеме. Когда они обнаруживают, что конфликт был сглажен и на самом деле он был бо­лее серьезным, чем они думали, они возвращаются к нему и конфликт возобновляется. Это пример разрешения конфликта проигрыш/проиг­рыш, когда ни одна сторона не выигрывает.

Компромисс

При компромиссе каждая сторона участвует в разрешении конфлик­та. Каждый решает, что он отдаст и получит, в результате чего дости­гается решение. В данном случае ни одна сторона не проигрывает и не выигрывает. Ни одна сторона не удовлетворена полностью тем, что достигнуто. Они получат то, что хотят, и разойдутся. Однако, если соглашение достигается двумя сторонами, то решение станет посто­янным.

Конфронтация

Этот метод называется также решением проблем и является лучшим средством разрешения конфликтов. В основе этого метода лежит по­иск фактов. Понимание, что для решения проблемы существует толь­ко один способ, и приведет к решению. Когда факты обнаружены, мы знакомим с ними стороны и решение становится очевидным. Это ре­шение становится основой, и конфликт исчерпан. Руководители про­ектов очень часто используют этот метод, который является примером разрешения конфликта выигрыш/выигрыш.

Отступление

Отступление никогда не приводит к решению. Одна сторона отступает, отказываясь обсуждать конфликт. Это наиболее плохой из всех мето­дов, так как ничего не решается. Это пример метода разрешения конф­ликта проигрыш/проигрыш.

Обратите внимание на то, что при выборе метода разрешения конфликтов необходимо учитывать размер группы. В группе из 5-11 человек можно показать, как принимать важные решения наиболее аккуратно.

Используйте навыки коммуникации, слушания и разрешения конфликтов умело. Как руководитель проекта, вы увидите, что эти три компонента занимают большую часть вашего времени. Руководи­тель проекта с хорошими коммуникативными умениями может тво­рить чудеса. Коммуникация не сможет заменить время, которое вы уделяете планированию или управлению, но руководитель проекта, который умеет общаться со своей командой и участниками проекта, может и не обладать специальными техническими умениями. Если ваша команда и участники проекта доверяют вам и вы можете обща­ться на основе целей проекта и аккуратно, честно отчитываться о ра­боте над проектом, вы сможете многого добиться.

Распространение информации о проекте

Распространение информации связано с информированием участни­ков относительно проекта различными способами. Это может быть официальный отчет, собрания проекта, общие собрания, и т. д. В про­цессе распространения информации в действие вступает план управле­ния коммуникацией, который был составлен в процессе планирования коммуникации. Коммуникация и распространение информации рабо­тают вместе, чтобы составить отчет о работе команды проекта.

Элементами процесса распространения информации являются ре­зультаты работы, план управления коммуникацией и план проекта. Все эти элементы мы уже обсуждали ранее. К методам этого процесса можно отнести коммуникативные умения, систему поиска информа­ции и методы распространения информации. Коммуникативные уме­ния мы рассмотрели в предыдущей главе, поэтому сразу перейдем к информационным системам.

Система поиска информации

Эта система содержит пути, по которым члены команды обменивают­ся информацией. К ним относятся, например, программное обеспече­ние проекта, ручные системы хранения информации и электронные базы данных. Пусть вас не смущает, что система поиска информации относится к методам распространения информации. Запомните, что эта система представляет собой путь, по которому члены команды по­лучают информацию о проекте.

Методы распространения информации

Методы распространения информации — это пути, по которым члены команды или участники получают информацию о проекте. Как видно уже из названия, это пути распространения информации, к ним отно­сятся электронные сообщения, твердые копии, голосовые сообщения, видеоконференции и т. д.

Результаты распространения информации

Первым результатом процесса распространения информации являет­ся документация проекта. Как вы легко можете предположить, это включает в себя корреспонденцию, напоминания и другие документы относительно проекта. Лучшим местом для хранения информации служит папка или система папок в зависимости от масштабов проекта.

Они контролируются руководителем проекта и содержат всю инфор­мацию относительно проекта. Эта информация может быть использо­вана в качестве исторической информации после завершения проекта.

Вторым результатом этого процесса являются отчеты о проекте, включая отчеты сотрудников о работе над проектом и протоколы со­браний участников проекта.

Последним результатом этого процесса является презентация про­екта. Это ознакомление участников с информацией о проекте. В зави­симости от аудитории и информации, которую необходимо сообщить, презентация может быть как формальной так и неформальной.

Учебный пример: Розничная продажа кухонного оборудования

Дирк Перье получил электронное сообщение, которое вы отправили всем инвесторам и членам команды проекта.

Отчет о развитии проекта

Название проекта    Розничная продажа кухонного оборудования

Номер проекта    081501 — 1910

Подготовлен    руководителем проекта

Дата 20.09.2001

Раздел 1: Список операций

Операция 1: Осуществление поставок — ответственная группа: Ри­кардо; дата принятия решения: 9/12

Операция 2: Проведение телекоммуникаций — ответственная группа: Рикардо; принятие решения: ожидается

Операция 3: Начало обустройства — ответственная группа: Джейк; принятие решения: ожидается

Раздел 2: Планируемые и реальные сроки завершения

Аренда — назначена: 8/20/01; завершено: 8/20/01

Подписание контракта с Гомесом — назначено: 9/11/01; завершено: 9/11/01

Прокладка кабеля — назначено: 9/18/01; завершено: 9/18/01

в Начало установки оборудования — назначено: 9/19/01; завершено: открытая дата

Раздел 3: Операции, которые были выполнены на этой неделе