Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7100


Контроль за изменениями

 

В этой главе будут рассмотрены преимущественно следующие темы:

 

У

1.

Оценка выполнения

У

2.

Определение лимитов контроля

У

3.

Проведение коррективных действий

У

4.

Оценка эффективности коррективных действий

У

5.

Соответствие плану

У

6.

Планы контроля

У

7.

Ответная реакция на возможный риск

У

8. Наблюдение за выполнением проекта

кие»' этой главе мы завершим рассмотрение группы процессов кон­троля. Мы начали обсуждать этот процесс в 9 главе с отчета о выпол­нении и проверки сферы действия. Отчеты о выполнении, которые являются результатами процесса отчета о выполнении, служат эле­ментами каждого процесса контроля кроме контроля и отслежива­ния риска и контроля качества.

В процессе контроля отчеты о выполнении используются наряду с методами и приемами для того, чтобы оценить выполнение про­екта. Эта оценка и приемы контроля позволяют руководителю про­екта предпринимать необходимые коррективные действия в про­цессе контроля, чтобы добиться результатов, соответствующих пла­ну проекта.

В этой главе мы рассмотрим несколько процессов, включая ин­тегрированный контроль за изменениями, контроль за изменения­ми сферы действия проекта, контроль за изменениями графика про­екта, контроль стоимости, контроль качества и разработка ответной реакции на возможный риск. Основой для всех процессов контроля служит интегрированный контроль за изменениями. Поэтому мы уделим этому процессу больше времени, чтобы объяснить, как дейст­вует контроль. На интегрированный контроль за изменениями очень похожи контроль за изменениями сферы действия проекта, конт­роль за изменениями графика и контроль стоимости. То есть нам не придется повторять одну и ту же информацию в разных процессах. В разделах, посвященных контролю за изменениями сферы дейст­вия, графика и стоимости, мы будем рассматривать возможные во­просы экзамена.

Для процесса контроля качества характерно несколько новых ме­тодов и приемов, которые есть в вопросах экзамена. Вам нужно по­нять их и знать разницу между приемами планирования качества и приемами контроля качества. Некоторые приемы могут быть исполь­зованы в обоих процессах, другие же характерны только для одного процесса.

В этой главе мы завершаем группу процессов контроля. Отсюда мы перейдем к процессам завершения и закрытию проекта. Вы уже многое знаете об управлении проектом, осталось лишь кое-что доба­вить к списку ваших знаний. Не расслабляйтесь. Экзамен приближа­ется с каждым днем все ближе.

Осуществление интегрированного контроля за изменениями

 

вменения возникают в проектах но многим причинам. Руководи­тель проекта должен управлять этими изменениями и следить за тем, чтобы эти изменения соответствовали организационной полити­ке. Изменения не всегда влекут за собой негативные последствия. Они могут привести и к положительным результатам. Самое главное, чтобы вы управляли этим процессом осторожно, так как очень мно­гие изменения — даже одно существенное изменение — повлияет на стоимость, график, сферу действия и/или качество.

Как только изменения представлены к рассмотрению, вам нужно принять ряд решений. Задайте себе такой вопрос: «Нужно ли вне­дрять изменения? Если так, как насчет триады условий проекта: цена, время и качество? Увеличится или уменьшится прибыль от проекта в завершении?»

Вы не обязательно должны внедрять изменения только потому, что они запрашиваются. Вам нужно понять причины изменений, определить, законны ли они, и установить затраты на изменения. Запомните, что затраты могут иметь форму дополнительного време­ни. Предположим, изменения, которые вы решаете внедрить, уве­личивают продолжительность выполнения работ. Это значит, что вашим сотрудникам придется работать дольше чем ожидалось. Если вы берете оборудование для проекта в аренду, то более позднее за­вершение проекта означает, что вашим сотрудникам понадобится это оборудование на более долгий срок. Все это увеличит затраты. Время — деньги, как говорит пословица, поэтому нужно мудро управлять изменениями времени и учитывать влияние, которое из­менение времени может оказать на бюджет.

 

Почему происходят изменения?

По мере развития проекта участники проекта могут напрямую запра­шивать изменения. В следующем разделе мы поговорим о том, как они могут представить к рассмотрению свои запросы об изменениях.

По мере развития проекта члены команды могут рекомендовать некоторые изменения. Когда проект набирает обороты, они могут найти более успешные пути выполнения заданий или производства продукта проекта и порекомендуют изменения для достижения луч­ших результатов.

Изменения могут возникнуть и опосредованно как результат сле­дования плану, других изменений, или члены команды могут попро­сить участников проекта внести небольшие изменения, не говоря бо­льше никому об этом. Очень часто руководитель проекта последним узнает о подобных изменениях. Это хороший пример, так как вы не захотите портить хорошие отношения между членами команды про­екта и участниками, и в то же время вы захотите удостовериться, что эти изменения прошли через процесс контроля за изменениями. Определенное количество вот таких маленьких изменений, и сфера действия вашего проекта изменилась на ступень влево.

 

Вопросы контроля за изменениями

Согласно учебнику РМВОК, интегрированный контроль за изменени­ями связан с тремя обстоятельствами: влияние элементов, которые вызывают изменения, определение, что изменения необходимы или произошли, и управление изменениями.

Влияние элементов, которые влекут за собой изменения, связано с такими факторами, как триада условий, запросы участников проекта, рекомендации членов команды проекта и другие. Вам нужно знать эти факторы и понимать их влияние на проект в случае, если они ре­ализуются. Наверняка вы будете внедрять изменения, которые вы­годны для проекта. То, что изменения в проекте необходимы, вам по­кажет оценка выполнения и коррективные действия. Модификации в проекте рассматриваются в форме запросов изменений и управля­ются на протяжении процесса контроля за изменениями. Подробнее о запросах изменений мы поговорим позднее в этой главе.

Управление изменениями связано с такими компонентами, как план проекта, график проекта или основа стоимости, ее также назы­вают основа оценки выполнения. Вы, как руководитель проекта, от­вечаете за надежность основы оценки выполнения. Изменения, кото­рые оказывают влияние на ранние процессы, потребуют пересмотра остальных процессов, что может означать дополнительное планиро­вание. Эти изменения должны быть отражены в планах управления. Но я советую вам не торопиться вносить изменения в основу проекта. Проверьте изменения, их законность и возможное влияние до того, как вносить их в основу.

 

Методы контроля за изменениями

Для осуществления изменений и управления ими процесс интегриро­ванного контроля за изменениями использует пять методов и прие­мов: система контроля за изменениями, управление конфигурациями, оценка выполнения, дополнительное планирование и система инфор­мации управления проектом. Мы рассмотрим систему контроля за из­менениями и управление конфигурациями. Остальные методы и прие­мы уже были рассмотрены ранее.

 

Система контроля за изменениями

Если вы позволили внедрить изменения там, где это не запрашива­лось, то вы вероятно никогда не завершите проект. Участники проек­та, заказчики и конечные пользователи так и будут вносить измене­ния в требования проекта, если им позволить. Поэтому так важно в на­чале проекта осторожно планировать и определять сферу действия проекта. Вы, как руководитель проекта, должны определить в процес­се планирования все важные требования и условия проекта. Однако все мы люди, и иногда мы что-то забываем или не знаем до определен­ного момента в проекте. Участники проекта начинают думать в новом направлении, о котором забыли в процессе планирования, и появля­ются новые требования. И вот здесь свою работу начинает система кон­троля за изменениями.

Цель системы контроля за изменениями

Система контроля за изменениями представляет собой процедуру оформления документов, которые описывают, как запросы изменений представляются к рассмотрению, как управлять запросами измене­ний, влияние управления изменений на требования проекта. Это мо­гут быть документы, отпечатанные на принтере, в которых указана основная информация относительно проекта, как например, название, номер проекта, дата и детали относительно запросов изменений.

Система контроля за изменениями также отслеживает статус за­просов изменений, включая их одобрение. Не все запросы изменений получают разрешение на внедрение. Изменения, которые не разре­шаются, также отслеживаются и заносятся в документацию проекта, чтобы можно было вернуться к ним в будущем.

Система контроля за изменениями определяет уровень полномо­чий для разрешения изменений. Некоторые запросы на изменения могут быть рассмотрены руководителем проекта, другие могут по­требовать более официального одобрения или более высокого уровня одобрения, например, спонсором проекта, исполнительным дирек­тором и т. д.

Многие организации располагают системой контроля за изменени­ями или системой запросов изменений. В таком случае вы легко мо­жете адаптировать эти процедуры и использовать существующую си­стему для управления изменениями в проекте. Если таких процедур нет, вам придется их определять.

Требования к изменениям

В начале всех проектов вы должны знать две вещи относительно изменений. Во-первых, я рекомендую вам все изменения представ­лять к рассмотрению в письменном виде. Это поможет выразить изменения в ясной форме и подтвердить, что с ними не связано до­полнительных проблем. Это также позволит команде проекта оце­нить время, которое займет внедрение изменений. Учтите, что вам придется иметь дело и с вербальными изменениями. Согласно учебнику РМВОК, изменения могут иметь письменную или устную форму, но на практике требуйте их представления в письменной форме.

Во-вторых, все запросы изменений должны проходить через систе­му контроля за изменениями. Убедитесь в том, что никто не может напрямую подходить к членам команды проекта и запрашивать из­менения, не поставив в известность руководителя проекта. А также убедитесь в том, что участники проекта понимают, что это может вы­звать изменения графика, стоимости и качества, и это не является хорошей практикой управления изменениями. Одобрите их в начале проекта, чтобы использовать формальные процедуры, заложенные в системе контроля за изменениями.

 

Отдел контроля конфигураций

Отдел контроля конфигураций (ОКК) в некоторых организациях рас­сматривает все запросы изменений. Он может одобрять или отклонять запросы в соответствии с интересами организации. Очень важно, что он обладает определенной властью и процедурами для рассмотрения

изменений. В зависимости от проекта ОКК может собираться каждую неделю, раз в неделю или раз в месяц. В крайних случаях руководи­тель проекта может внедрять изменения по необходимости. Но ОКК все равно займется рассмотрением этих изменений даже после их вне­дрения.

Членами ОКК могут быть участники проекта, менеджеры, члены команды проекта и другие, кто может быть и не связан с проектом. Некоторые организации имеют постоянный ОКК, который управляет изменениями, возникающими в организации, а не только в проекте. Вы можете создать ОКК и для вашего проекта, даже если в вашей ор­ганизации такого отдела нет.

Некоторые организации используют другие методы контроля кон­фигураций, которые имеют много общего с ОКК. Они могут называ­ться отдел технического обложения (ОТО), отдел технического обзора (ОТОВ) и отдел инженерного обзора (ОНО).

Управление конфигурациями

Во многих организациях управление конфигурациями является ча­стью процесса контроля за изменениями. Иногда система управления конфигурациями и является системой контроля за изменениями. Для экзамена вы должны знать, что управление конфигурациями связано с определением физических характеристик продукта проекта (или ин­дивидуальных компонентов продукта) и составлением документа об их функциональности.

Управление конфигурациями описывает характеристики продукта проекта и проверяет, является ли описание правильным и закончен­ным. Оно также контролирует изменения, вносимые в эти характери­стики, и отслеживает сделанные или запрошенные изменения и их статус. Как часть процесса управления конфигурациями выполняются проверки, чтобы определить, были ли удовлетворены все требования.

Результаты интегрированного контроля за изменениями

Изменения должны проводиться в соответствии с планом проекта или дополнительными деталями плана проекта. Эти изменения заносятся как таковые в план проекта, а на общих собраниях мы информируем участников проекта о проведенных изменениях, их влиянии и о том, где можно ознакомиться с описанием изменений. Модернизация плана проекта является в этом случае результатом процесса интегри­рованного контроля за изменениями.

В этом процессе можно выделить еще два результата. Это корректив­ные действия и усвоенные уроки. Мы уже говорили о них раньше. Кор­рективные действия — это действия, которые предпринимаются, что­бы удостовериться в том, что продукт проекта или будущее выполнение проекта соответствуют требованиям, указанным в документе о сфере действия проекта или в плане проекта. Запомните, что коррективные действия являются результатом всех процессов контроля за изменения­ми кроме контроля качества. Кроме того, коррективные действия явля­ются выходом из процессов контроля и входом в процессы выполнения.

Усвоенные уроки показывают причины изменений, которые прои­зошли в проекте. Частью этих уроков являются проведенные коррек­тивные действия и обоснованность выбора этих коррективных дейст­вий. В завершении проекта эти усвоенные уроки обычно становятся частью исторической информации, которая используется как эле­мент процесса планирования. Когда вы начинаете новый проект, вы всегда можете обратиться к усвоенным урокам в похожем проекте, чтобы избежать изменений или отклонений, которые наблюдались в первом проекте.

 

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА

Новая система отчетности для компании Mustang Enterprises

Вы являетесь участником проекта по созданию новой системы отчетности для Mustang Enterprises. Некоторым программам существующей системы отчетности уже 15 лет. Ваша компания решает заключить с фирмой конт­ракт на услуги программного обеспечения, чтобы они написали версию системы отчетности в виде программы-браузера маломощного сетевого клиента, которая заменила бы существующие программы.

Проект находится в процессе контроля и согласно отчетам руководителя проекта, с которым заключен контракт, проект развивается нормально и в соответствии с графиком. Если вы задаете ему детальные вопросы и спрашиваете о сроках выполнения, он всякий раз отвечает: «Не волнуй­тесь. У меня все под контролем.»

Вы немного обеспокоены, так как некоторые из главных членов команды проекта приходят к вам конфиденциально, чтобы информировать вас о развитии проекта.

Затем вы узнаете, что руководитель проекта в середине его выполнения изменил базу данных и не сказал об этом никому кроме команды проекта. Сфера действия проекта определяет, что база данных должна содержать спецификации продукта А. Изменение базы данных повлекло за собой из­менение сферы действия проекта и продукта проекта, а его участники об этом не проинформированы.

Эти изменения вызвали изменения графика, так как члены команды про­екта сказали вам, что им необходима дополнительная тренировка в испо­льзовании новой базы данных, прежде чем они смогут продолжить работу. Кроме того, некоторые программы были уже составлены с использовани­ем базы данных А, а не базы данных Б, поэтому их придется переделы­вать, чтобы работать с новой базой данных. Использование новой систе­мы повлияет и на бюджет. Во-первых, база данных Б требует дополните­льных затрат на ее разработку. Во-вторых, некоторым программистам проекта придется пройти дополнительную стажировку относительно но­вой базы данных, чтобы полностью совместить программы и систему. Одна стажировка на человека обойдется в 2200 долларов.

Так как вы являетесь основным участником проекта, вы решаете ознако­мить с этой информацией остальных на следующем общем собрании про­екта. Кроме того, вы планируете встретиться со спонсором проекта и отде­лом обеспечения, чтобы определить, какие у вас есть альтернативы на за­мену этого руководителя проекта, с которым заключен контракт, новым. Это может стоить дальнейших проблем в развитии проекта, но план проек­та и его график потребуют изменений как результат решений существую­щего руководителя проекта. Вы также решаете составить документ о том, что произошло, как усвоенный урок, и начать процесс контроля за измене­ниями, чтобы предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.

Контроль за изменениями сферы действия проекта

П роцесс управления сферой действия включает в себя разработку, планирование сферы действия, определение сферы действия, провер­ку и контроль за изменениями сферы действия. Вы, наверное, по­мните, что сфера действия описывает работу, которая требуется для производства продукта или услуг проекта. Это включает в себя требо­вания к продукту, которые в свою очередь описывают особенности и функциональность продукта или услуг. С другой стороны, продукт сферы действия — это описание особенностей продукта проекта. Опи­сание продукта имеет форму документа, который определяет харак­теристики продукта или услуг проекта.

На основе этой информации вы легко можете сделать вывод о том, что процесс контроля за изменениями сферы действия включает в себя изменения сферы действия. Любое изменение в согласованной СОР может считаться изменением сферы действия. Предположим, одним из результатов вашего проекта является разработка части спе­циального оборудования, которое используется в вашем конечном продукте. А теперь предположим, что согласно инженерным расче­там, разработка специального оборудования требует некоторых изме­нений. Изменение разработки этого оборудования повлияет на конеч­ный продукт или продукт сферы действия. Так как это оказывает влияние на требования проекта, которые детально указаны в докумен­те о сфере действия, то необходимы и изменения в сфере действия.

 

Запрос изменений

Согласно учебнику РМВОК запросы изменений имеют место в пись­менной и устной форме. Я уже говорила раньше, что их лучше все-та­ки составлять в письменной форме. В таком случае их легче просле­дить. Учебник РМВОК классифицирует запросы на прямые и непря­мые, они могут предъявляться самой организацией или другими организациями, то есть они могут быть внешними или внутренними, они могут быть результатом неофициальных или юридических требо­ваний. Запросы изменений являются элементом процесса контроля за изменениями сферы действия.

Еще одним элементом, который мы уже рассматривали ранее, явля­ется отчет о выполнении. Отчет о выполнении сообщает нам, какие ре­зультаты были достигнуты и развивается ли проект по плану. Если он развивается не по плану, необходимо составить запрос изменений.

Элементами этого процесса также являются СОР и план управле­ния сферой действия. Мы уже рассматривали их ранее. Вы, наверня­ка, помните, что план управления сферой действия описывает, как изменения внедряются в проект, и как этими изменениями можно управлять.

 

Система слежения за сферой действия проекта

В процессе контроля за изменениями сферы действия используются три метода и приема: контроль за изменениями сферы действия, оцен­ка выполнения и дополнительное планирование. Контроль за измене­ниями сферы действия представляет собой систему, которая следит за изменениями наряду с другими системами контроля за изменениями, которые мы еще будем рассматривать в этой главе, и связана с систе­мой интегрированного контроля за изменениями. Система интегриро­ванного контроля за изменениями может следить за всеми изменения­ми в проекте в зависимости от масштаба и сложности проекта.

Контроль за изменениями сферы действия имеет много общего с системой интегрированного контроля. Он также отслеживает и фикси­рует запросы изменений, описывает процедуры, которым нужно сле­довать для внедрения изменений, а также детально рассматривает уровни компетентности, необходимые для одобрения изменений. Если ваш проект выполняется по контракту, то изменения сферы действия потребуют согласованности с требованиями контракта, а также с сис­темой контроля за изменениями контракта.

 

Изменения сферы действия проекта

Результатами процесса контроля за изменениями сферы действия яв­ляются изменения сферы действия, коррективные действия, получен­ные уроки и пересмотренные базовые уровни. Давайте рассмотрим из­менения сферы действия.

Здесь мы снова возвращаемся к процессам планирования и произ­водим некоторые согласования. Изменения сферы действия включа­ют в себя изменения СОР, которые уже были согласованы.

В результате изменений сферы действия необходимо провести пе­ресмотр графика. Но не обязательно все изменения повлияют на график или бюджет проекта. Некоторые изменения могут, наоборот, сократить сроки выполнения проекта или бюджет проекта.

В случае, если изменения необходимы, нужно проверить все сфе­ры проекта, чтобы определить, на что повлияют эти изменения. Команда проекта должна выполнить оценки влияния, а также опре­делить, сколько времени понадобится на изменения. Иногда измене­ния проходят по экстенсивному пути, даже время на выполнение оценки должно быть вычислено до продолжения работы над проектом. Другими словами, если команда проекта занимается оценкой, она не работает над проектом. Таким образом, запросы экстенсивных измене­ний могут повлиять на существующий график проекта, учитывая то время и усилия, которые команда проекта потратит на подсчеты.

Изменения в сфере действия могут потребовать пересмотра графи­ка или базового уровня расходов или других базовых уровней, уста­новленных в процессе планирования. В результате этого процесса по­являются пересмотренные базовые уровни.

Всегда помните о том, что необходимо информировать участни­ков проекта о тех изменениях, которые вы проводите, и об их влия­нии. Они захотят знать, как изменения влияют на выполнение, включая стоимость проекта, график проекта, его сферу действия и качество.

 

Контроль за изменениями графика проекта

Согласно учебнику РМВОК изменения сферы действия влияют на график проекта и требуют некоторых изменений в графике или его пересмотра. Контроль за графиком — это процесс, который управля­ет изменениями в графике.

Элементами процесса контроля графика являются график проек­та, отчет о выполнении, запросы изменений и план управления гра­фиком. Все эти элементы мы уже ранее рассматривали. Запомните, что план управления графиком детально описывает процесс внедре­ния изменений в график.

Этот процесс во многом похож на процесс интегрированного конт­роля за изменениями и процесс контроля за изменением сферы дей­ствия, которые мы обсуждали раньше. Система контроля за измене­ниями графика является методом и приемом контроля графика и ра­ботает по принципу контроля за изменениями сферы действия, за исключением того, что она определяет, как изменения внедряются в график и управляются. Методами и приемами этого процесса явля­ются также оценка выполнения, дополнительное планирование, про­граммное обеспечение управления проектом и анализ отклонений. Теперь мы рассмотрим анализ отклонений.

Отклонения от графика

Анализ отклонений является методом и приемом этого процесса, ко­торый помогает определить отклонения дат начала и завершения проекта. Сравнение установленных сроков с реальными или прогно­зируемыми покажет вам, где возникли или возникнут отклонения, и вы сможете провести коррективные действия. Кроме того, вы можете определить изменения текущих сроков выполнения операций крити­ческого пути. Запомните, что резервное время — это время, на кото­рое вы можете отложить начало операции, не повлияв на время, не­обходимое для завершения проекта. Операции с большим запасом времени могут оказать наибольшее влияние на график проекта, поэ­тому вам нужно оценить возможные отклонения резервного времени в отношении операций критического пути.

Однако не все отклонения от графика повлияют на его выпол­нение. Например, то, что мы отложим выполнение операции некри­тического пути, не повлияет на весь график и не потребует коррек­тивных действий. Но промедление с операциями критического пути всегда вызывает промедление с выполнением проекта и требует кор­рективных действий.

Результатами этого процесса являются изменения графика, кор­рективные действия и усвоенные уроки. Изменения графика иногда требуют пересмотра, как это называет учебник РМВОК. В данном случае мы пересматриваем сроки начала и завершения операций про­екта. Однако это происходит как результат изменения сферы дейст­вия. Если пересмотр необходим, вы можете разработать новый гра­фик, который отражал бы изменения сроков операций проекта.

 

Управление изменениями стоимости

Процесс контроля стоимости управляет изменениями стоимости проекта, как установлено в плане управления стоимостью. Элементы этого процесса те же, что в других процессах контроля, и включают в себя базовый уровень стоимости, отчеты о выполнении, запросы из­менений и план управления стоимостью. Эти элементы проверяются с использованием методов и приемов данного процесса, чтобы опреде­лить, требуется ли изменение оценки стоимости или бюджета.

Изменения стоимости рассчитываются с использованием оценки выполнения и методов оценки заработанной суммы. Из 9 главы вы наверное помните, что управление заработанной суммой описывает планируемую сумму (ПС), заработанную сумму (ЗС) и реальную сто­имость (PC) для проведения работы проекта. Если обнаружены от­клонения, которые влияют на изменение стоимости, то они управ­ляются с помощью системы контроля за изменениями стоимости. Эта система, как и в других процессах, которые мы рассматривали, имеет много общего с системой интегрированного контроля за изме­нениями.

Если изменения стоимости являются значительными, вы можете провести дополнительное планирование. Запомните, что изменения стоимости, сферы действия и графика тесно взаимосвязаны. Измене­ния стоимости могут повлечь за собой изменения графика, а также бюджета, в результате получится продукт низкого качества и т. д. Процессы выполнения и контроля также тесно связаны между собой, и изменение одного вызывает изменения другого. К оставшимся ме­тодам этого процесса можно отнести дополнительное планирование и компьютерные методы.

В результате изменений стоимости важно предпринять правиль­ные коррективные действия, так как в дальнейшем могут возник­нуть другие проблемы, связанные с изменениями стоимости. Непра­вильная реакция на изменения стоимости может повлиять на бюд­жет, качество, график или увеличение риска.

Проблемы контроля стоимости возникают по нескольким причи­нам, включая неправильные методы оценки, негибкость бюджета, отступление от графика, несоответствующую разработку СОР и т. д. Надлежащие методы управления проектом, разработанные в процес­сах планирования, могут предотвратить возникновение проблем со стоимостью. Если даже эти проблемы и возникнут, правильное пла­нирование как минимум позволит ослабить их влияние.

 

Проверка стоимости

Контроль стоимости имеет несколько результатов, к которым относят­ся пересмотр исходных оценок стоимости и расчет новых оценок в за­вершении. О расчетах оценки в завершении (ОВЗ) мы говорили в 9 гла­ве, поэтому повторите это для экзамена. И запомните, что ОВЗ опреде­ляет полную стоимость проекта в завершении и является результатом процесса контроля стоимости.

К результатам процесса контроля стоимости относятся также пе­ресмотр оценок стоимости, дополнение в бюджет, коррективные дей­ствия, оценка в завершении, закрытие проекта и усвоенные уроки. Мы рассмотрим три из этих результатов. Коррективные действия, ОВЗ и усвоенные уроки мы уже обсуждали ранее.

Пересмотр оценок стоимости

Пересмотренные оценки стоимости включают скорректированные на­чальные оценки и другие сферы плана проекта, на которые эти оценки могут повлиять. Например, возможно оценка стоимости нового техни­ческого обеспечения, которое требуется для вашего проекта, была пе­ресмотрена, исправлена. Предположим, оценка стоимости была необ­ходима, так как мы не можем получить оборудование, изначально планируемое для проекта, и вместо него заказано новое. Это может по­требовать пересмотра других операций проекта, что в свою очередь приведет к изменениям в процессах планирования.

Вы всегда должны информировать участников проекта о пересмот­ре стоимости и других важных изменениях, которые могут повлиять на выполнение проекта. Вы также можете сообщать им информацию об изменениях, вероятности и условиях возникновения риска на за­планированных общих собраниях.

 

Дополнения в бюджет

Процесс контроля стоимости следит за выполнением проекта, чтобы выявить отклонения. В результате этих отклонений предпринимают­ся изменения, которые представляют собой дополнения в бюджет, что­бы отразить новую оценку стоимости. Важные дополнения в бюджет в результате коррективных действий или отклонений могут потребо­вать пересмотра базового уровня стоимости проекта.

 

Закрытие проекта

Обязательно ознакомьтесь с процедурами и стандартами, которые тре­буются для закрытия проекта. Некоторые организации требуют, что­бы стоимость проваленных или отмененных проектов была указана в особом виде. Ознакомьтесь с этими стандартами. Для дополнительной информации относительно системы счетов и финансовых стандартов в вашей индустрии вы можете обратиться в Американский институт об­щественной сертификации бухгалтеров.

Как и многие другие процессы контроля, контроль стоимости свя­зан с наблюдением за выполнением проекта для определения откло­нений. Как руководитель проекта вы захотите свести влияние этих отклонений к минимуму. Запомните, что процесс контроля стоимо­сти удостоверяет, что все соответствующие стороны согласны с изме­нениями, необходимыми в системе стоимости. Этот процесс предназ­начен для того, чтобы управлять изменениями стоимости на протя­жении всего проекта.

Использование методов контроля качества

К процессам управления качеством относятся планирование каче­ства, обеспечение качества и контроль качества. Все эти процессы ра­ботают вместе, чтобы определить и проверить работу по выполнению проекта и удостовериться в том, что результаты проекта соответству­ют требованиям качества, указанным в плане.

Контроль качества связан с проверкой результатов работы, что­бы установить, соответствуют ли они стандартам качества, разрабо­танным в плане управления качеством. Контроль качества должен выполняться на протяжении проекта, чтобы определить и устранить причины неприемлемых результатов. Запомните, что контроль каче­ства связан с результатами проекта как с точки зрения управления, например, выполнения стоимости и графика, так и с точки зрения продукта. Другими словами, конечный продукт должен соответство­вать требованиям и описанию продукта, определенным в процессе планирования.

К элементам контроля качества относятся результаты работы, план управления качеством, операционные определения и списки контрольных проверок. Все эти элементы мы обсуждали ранее, поэ­тому мы можем перейти к рассмотрению методов и приемов. В этом процессе можно назвать несколько новых методов, включая провер­ки, схемы контроля, диаграммы Парето, статистические выборки, блок-схемы, анализ тенденций. Основной целью каждого приема яв­ляется проверка продукта и/или процессов проекта на соответствие стандартам. Постарайтесь разобраться в этих приемах и понять их, так как они затрагиваются в вопросах экзамена.

 

Проверки

Проверки подразумевают физическое наблюдение, измерение или проверку результатов, чтобы определить, соответствуют ли они требо­ваниям или стандартам качества. Этот прием используется для сбора информации и улучшения результатов. Инспекции могут проводиться после того, как продукт произведен или в перерывах между производ­ством продукта, чтобы проверить отдельные компоненты.

Не путайте проверки с предотвращением, так как это разные вещи. Проверки ищут ошибки до того, как продукт попадет к поку­пателю. Предотвращение ищет ошибки, которые появляются в про­цессах. Всегда легче предотвратить проблемы на ранних этапах про­изводства продукта, чем после того, как он произведен. Иначе мы сталкиваемся с проблемами переработки, трудовых и материальных затрат и потерей потенциальных клиентов. Филип Кросби разрабо­тал теорию отсутствия дефектов, которая связана с предотвращением затрат. Другими словами, отсутствие дефектов подразумевает, что все нужно делать хорошо сразу.

Проверки могут проводить реальные оценки компонентов, чтобы определить, соответствуют ли они требованиям. Возможно, определен­ная деталь продукта должна быть длиной точно 5 мм. В ходе инспек­ции эти компоненты измеряются с учетом, что длина составляет 5 мм. Если они равны 5 мм, то они подходят, если нет, их отбраковывают.

Однако очень часто измерения не соответствуют истине. Машины ломаются, люди делают ошибки, условия производства могут приво­дить к отклонениям и т. д. Измерения, которые находятся в пределах допустимой нормы, называют терпимыми результатами. Например, вместо 5 мм допустимыми рамками для данного компонента могут быть результаты от 4.98 до 5.02 мм. Если размер компонента укладывается в этот промежуток, он подходит, если нет, он не проходит контроль.

Одним из методов проверок являются признаки. Измерения опре­деляют, соответствует ли признак определенным стандартам или нет. Это можно назвать решением подходит/не подходит.

Проверки с измерением и сравнением признаков применяются не к каждому компоненту или продукту, который производят. Это неэф­фективно, если вы производите большие партии компонентов. В дан­ном случае проверке подвергается выборка этих компонентов. Другими словами, только каждые X компонентов проверяются на соответствие установленным стандартам. Этот метод называется статистической выборкой. Это еще один прием процесса контроля качества, который мы лишь кратко затронем.

Проверки покажут вам, где существуют проблемы, позволят вам исправить их и улучшить качество. К улучшению качества продукта или процесса, или их обоих ведут также и другие методы, которые мы рассмотрим в этом разделе. Улучшение качества является ре­зультатом процесса контроля качества.

 

Контрольные карты

Контрольные карты оценивают результаты процессов и представля­ют их в графической форме. Контрольные карты — это возможность измерения отклонений, чтобы определить, находятся ли эти отклоне­ния под контролем или вне его.

В некоторых процессах всегда есть некоторые отклонения, кото­рые называются предсказуемыми отклонениями.

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА

Проект построения моста

В вашем городе необходимо было построить мост. 15 месяцев назад с вами заключили контракт, согласно которому вы руководите этим проектом.

Согласно контракту необходимо сконструировать новый мост, а затем управлять контрактом и работой нанятого контрактного агентства, чтобы успешно завершить проект.

Этот мост будет пропускать приблизительно 28 ООО машин в день туда и обратно. Одним из требований этого проекта было построение не более трех из шести линий движения одновременно. Еще одним требованием стала покраска двумя слоями с внутренней стороны до постройки и одним слоем после. Гарантия покраски на 25-30 лет.

Вы собрали отдел контроля качества для проверки. В ходе проверки было обнаружено плохое качество покраски. Затем вы узнали, что рабочие не дали первому слою высохнуть как следует, что в свою очередь и повлияло на качество дальнейшей покраски.

Вы проинформировали подрядчика, с которым был заключен контракт, что их частью работы в проекте является покраска моста тремя слоями. Что­бы работа продолжалась согласно плану, необходимо предпринять кор­рективные действия. В результате контрактная компания решила передать операцию покраски другой организации, в то время как они завершают их оставшуюся работу относительно проекта.

К несчастью и другая компания не смогла завершить процесс покраски. Прошло несколько месяцев, и реальные сроки завершения проекта давно истекли. Когда стало ясно, что и эта организация не сможет выполнить покраску в срок, пришлось пересмотреть график проекта. Теперь необхо­дима еще одна проверка графика проекта, так как компания, с которой был заключен контракт, не смогла выполнить операцию покраски.

В результате была найдена организация, способная выполнить работу по покраске. Сейчас середина зимы. Так как на улице холодно, приходится использовать специальное оборудование для того, чтобы краска хорошо сохла. Это увеличило сроки выполнения операции в три раза и продлило завершение проекта на два года.

В результате проверок были предприняты коррективные действия, и к счастью проект был завершен, но не без отклонений от графика, измене­ний графика, сферы действия, переработки — не говоря уже о возросших затратах. В проекте был использован контракт с фиксированной стоимо­стью, поэтому компания не платила за плохую покраску моста. Городу так­же не пришлось платить за завершение покраски, за нее платила компа­ния, с которой был заключен контракт. Это пример, в котором предотвра­тить проблему было бы во много раз дешевле, чем исправлять ее.

Подпись: 5.06
Подпись: 5.00
На процесс сам по себе могут оказать влияние ошибки человека, неисправность оборудования и т. д. Ожидаемые отклонения, которые не соответствуют допустимым рамкам, трудно исправить, и это обыч­но требует пересмотра и реорганизации процесса. Влияние отклоне­ний может быть значительным, и решение о перестройке процесса всегда принимается с санкции руководства.

На операционном уровне легко контролировать индивидуально вызванные отклонения. Возможно, требуется настроить какой-либо станок, или необходимо усовершенствовать операции процесса. А воз­можно, ваш процесс содержит очень специфические операции, влия­ющие на производство продукта. Отсутствие контроля за этими опе­рациями может привести к так называемым индивидуально вызван­ным отклонениям.

Согласно учебнику РМВОК, процессы, находящиеся под контро­лем, могут быть изменены с целью улучшения, но вы не должны их радикально перестраивать.

 

Наблюдение за процессами

Для наблюдения за повторяющимися операциями, например, в обра­батывающей промышленности, преимущественно используются кон­трольные карты. Например, процесс, который производит штучные детали, должен соответствовать определенным характеристикам, и определенные отклонения должны контролироваться. Однако вы мо­жете использовать контрольные карты для контроля за отклонения­ми сферы действия и графика. Контрольная карта основана на изме­рениях отклонений выборки образцов. По результатам измерений выборочной партии образцов определяется среднее значение и стан­дартное отклонение. Обычно говорят, что процесс находится под кон­тролем, если измеряемый параметр попадает в диапазон плюс-минус три стандартных отклонения от среднего значения. В этом случае мы уверены, что 99.73\% образцов удовлетворяют стандарту качества. Если измеряемый параметр не укладывается в указанный диапазон, то вы должны определить, какие необходимы коррективные действия.

Пример контрольной карты представлен на рис. 10.1.

На основе измерения образцов мы определили, что 5 мм — это среднее значение. Одно стандартное отклонение равно 0.02. Затем мы отступаем на три стандартных отклонения вниз и вверх. Это значит, если все контрольные точки попадают в промежуток плюс или минус три стандартных отклонения, то процесс под контролем. Если точка выходит за указанные пределы, он вне контроля, и необходимо пред­принять коррективные действия.

4.94

Нижняя граница

 

Рис. 10.1. Контрольная карта

 

Диаграммы Парето

Вы наверняка слышали о правиле 80/20. Это правило изобрел Виль-фредо Парето. Он обнаружил, что 80\% богатства и земель Италии было сосредоточено в руках 20\% населения. На протяжении многих лет во многих областях науки использовалось это соотношение 80/20. Например, 80\% депозитов в финансовой структуре находится в руках 20\% клиентов. Надеюсь, это правило не действует в отношении руко­водителей проектов, 20\% руководителей выполняют 80\% работы!

Согласно правилу Парето 80/20 относительно качества, небольшое число причин вызывает большинство проблем. Вы уже заметили, как это правило работает в отношении персонала проекта или отдела? Всегда кажется, что небольшое количество людей вызывает большую головную боль.

В диаграммах Парето в виде гистограммы отражаются наиболее важные факторы, такие как отсрочка, стоимость, дефекты или дру­гие факторы, согласно частоте их появления. Согласно его теории вы получите больше прибыли, если уделите больше времени наиболее важным проблемам. Информация, показанная в таблице 10.1, пред­ставлена далее на рис. 10.2.

В диаграмме разброса используются две переменные, одна из кото­рых независимая и является входом, а вторая зависимая и является выходом. В диаграмме представлена зависимость между этими пере­менными в виде точек. Например, в виде подобной диаграммы вы мо­жете сравнить возможности двух служащих для выполнения одного задания. Их опыт в выполнении подобных заданий в месяцах мы откладываем по оси X как независимую переменную, а оценку их ра­боты как зависимую переменную — по оси Y. Образец подобной диа­граммы представлен на рис. 10.3.

 

Оценка 100

75

50

25

Время в месяцах

Рис. 10.3. Диаграмма разброса

Проблемы классифицируются, исходя из частоты их появления и относительной доли дефектов. Частота дефектов показана здесь в виде черных столбцов, а совокупный процент дефектов отмечен кру­жочками. Исходя из рис. 10.2, можно понять, что проблема А требу­ет особенного внимания, так как решение именно этой проблемы га­рантирует наибольшую прибыль.

 

Диаграммы разброса

Вы наверное заметили, что в методах, которые приводятся в учебнике РМВОК, диаграммы разброса не указаны. Учебник РМВОК не относит эти диаграммы к методам и приемам процесса контроля качества, од­нако на экзамене вы можете получить подобный вопрос.

Статистические выборки

Статистическая выборка заключается в том, что из всей массы пред­метов отбирается пробная партия и проводится ее исследование, чтобы определить, соответствуют ли предметы тем параметрам, которые ука­заны в плане контроля качества. Например, вы выбрали партию из 25 образцов для исследования. Если согласно плану контроля качества 4 или меньше выходят за рамки допустимых отклонений, то вся масса предметов считается принятой.

Статистическую выборку можно использовать и для определения стандартного отклонения процесса, как мы видели на примере конт­рольных карт. План качества определяет, что допустимо плюс-минус два (95.44\%) или три стандартных отклонения (99.73\%).

Диаграммы производственного процесса

Диаграммы (блок-схемы) производственного процесса также относят­ся к методам и приемам процесса планирования качества. Различные виды этих диаграмм мы обсуждали в 6 главе, включая диаграммы причины и следствия или блок-схемы производственного процесса. Они представляют взаимосвязи различных элементов. Диаграммы производственного процесса используются в процессе контроля каче­ства, чтобы проверить, как возникают проблемы.

 

Анализ тенденций

Согласно учебнику РМВОК, анализ тенденций представляет собой математический прием, который использует историческую информа­цию для предсказания результатов. Анализ тенденций часто следит за отклонениями стоимости и выполнения графика, контролируя опера­ции, завершенные при наличии значительных отклонений на протя­жении определенного периода. Эта информация может быть использо­вана для предсказания дальнейшего выполнения. Анализ тенденций также следит за техническим выполнением путем определения коли­чества обнаруженных дефектов и количества неисправленных дефек­тов.

 

Результаты контроля качества

К результатам контроля качества относятся улучшение качества, ре­шения о принятии, переработка, список выполненных контрольных проверок и перестройка процесса. Относительно результатов процесса контроля качества вы должны помнить две вещи.

Во-первых, из-за переработки проект может быть завершен позже, чем планировалось. Постарайтесь свести переработку к минимуму, чтобы это не повлияло на график проекта. Переработка причиняет и моральные неудобства членам команды проекта. Старайтесь перио­дически проверять качество, чтобы переработка была как можно ме­ньше.

Во-вторых, перестройка процесса имеет место, когда необходимы коррективные действия или меры по предотвращению как результат контроля качества. Запомните, что процессы, находящиеся под конт­ролем, могут быть изменены с целью улучшения, но их не нужно пе­рестраивать. Процессы вне контроля могут потребовать перестройки, но это должно производиться только с санкции руководства и как часть процесса интегрированного контроля за изменениями.

Разработка ответной реакции на возможный риск

 

онтролъ и наблюдение за риском включают в себя реагирование на риски, если они возникают. В этом процессе можно выделить два элемента: план управления риском и план ответной реакции на риск. Вы наверное помните, что план управления риском детально рас­сматривает, как управлять риском, а план ответной реакции на риск описывает, как вы будете использовать планы и стратегии в случае реальной угрозы риска. Некоторые из рисков, которые вы определи­ли в планах, возникнут, а некоторые нет. Вы должны быть готовы к любой ситуации.

Некоторые оценки, которые проводятся в процессе отчета о вы­полнении, а также изменения сферы действия, могут стать причиной новых рисков. Поэтому здесь мы указываем в документах те риски, которые мы не определили в процессе контроля и наблюдения за рис­ком. Для новых рисков или для рисков с большим влиянием может понадобиться дополнительное планирование ответной реакции на риск. Поэтому вы можете вернуться в процесс планирования ответ­ной реакции на риск, чтобы составить новые планы и стратегии отно­сительно рисков, или это может потребовать пересмотра существую­щих планов. К оставшимся элементам этого процесса относятся ком­муникация проекта и изменения сферы действия.

 

Методы и приемы наблюдения и контроля за риском

Методы и приемы контроля и наблюдения за риском используются для наблюдения за риском на протяжении всего проекта. Периодиче­ский обзор, проверки, новые анализы заработанной суммы проводятся для того, чтобы держать руку на пульсе при возможном возникнове­нии риска и чтобы убедиться, что управление возможными рисками достаточно эффективно.

К методам и приемам относятся проверка ответной реакции на риск, периодический обзор рисков проекта, анализ заработанной суммы, оценка технического выполнения и дополнительное планиро­вание ответной реакции на риск. Давайте рассмотрим некоторые из этих приемов.

Проверки ответной реакции на риск проекта

Проверки риска производятся на протяжении всего жизненного цик­ла проекта. Эти проверки проводят не члены команды проекта, а спе­циально подготовленные в вопросах риска консультанты. В ходе этих проверок обычно смотрят на внедрение и эффективное использование таких стратегий риска как перенос, избежание и ослабление.

 

Периодический обзор рисков проекта

На протяжении всего проекта необходимо проводить периодический обзор установленных рисков, ответных реакций на риск и наиболее ве­роятных рисков. Эти риски проверяются, чтобы определить, оказыва­ют ли их последствия такое же влияние на цели проекта, как если бы они были запланированы заранее. Если обнаружены новые последствия рисков или влияние рисков на проект намного серьезнее чем планиро­валось, следует пересмотреть процессы качественного и количествен­ного анализа риска.

 

Оценка технического выполнения

Этот метод сравнивает технические достижения проекта в процессе выполнения с техническими результатами, определенными в процессе планирования. Различные отклонения говорят о возможности возник­новения риска, который вам необходимо проанализировать и подгото­вить ответную реакцию.

 

Результаты наблюдения и контроля за риском

К результатам данного процесса относятся коррективные действия, разработки, запросы изменений проекта, дополнения к плану ответ­ной реакции на риск, база данных по рискам и дополнения в список контрольных проверок рисков. Процесс контроля и наблюдения за ри­ском осуществляется на протяжении всего проекта. Установленные риски контролируются, планы проверяются, чтобы установить, смо­гут ли они адекватно справиться с риском, если он возникнет. Если определяются новые риски, или их влияние на проект значительнее, чем ожидалось, то вносятся дополнения и в ответные реакции.

Если нет плана ответной реакции на риск, или появляется незап­ланированный риск, то можно использовать разработки. Разработ­ка — это незапланированная ответная'реакция на риск, который не был известен до его появления. Разработки используются в результа­те появления незапланированного риска и являются результатом процесса планирования ответной реакции на риск.

 

Учебный пример: Розничная продажа кухонного оборудования

Рикардо представляет к рассмотрению запрос на изменение, связанное с установкой технических средств в новом магазине. Только что выпущена новая перспективная версия операционной системы, и Рикардо возлагает на нее большие надежды в плане обновления всей компании. Так как все равно где-то придется закупать новое оборудование, он считает, что име­ет смысл приобрести технические средства с уже загруженной новейшей операционной системой. Его персонал не склонен считать модернизацию магазина частью изменения проекта, так как в магазине уже будет уста­новлена новая операционная система.

Запрос Рикардо на изменение был представлен к рассмотрению в пись­менной форме через систему контроля за изменениями. Для проверки этих изменений в процессе планирования был создан ОКК. На собрании ОКК рассматривались следующие вопросы относительно предложения Рикардо.

Была ли проверена новая операционная система на основе существую­щей? Есть ли проблемы совместимости? Если так, то какова вероятность возникновения угрозы риска при решении проблем и установке оборудо­вания? Готов ли поставщик установить новую систему?

ОКК отложил решение по предложению Рикардо до того, как он даст от­веты на эти вопросы.

На следующем собрании ОКК было рассмотрено предложение Джилл от­носительно изменений. Поставщик, с которым Джилл работала, закрыл свою фирму месяц назад или около того, и ей пришлось заключить контракт с новым продавцом относительно поставок продуктов для гурманов. Когда Джилл получила образец продуктов, она осталась очень недовольна. Не­которые контейнеры и упаковки были повреждены. Поэтому она нашла другого поставщика, который прислал ей образцы продуктов. Она оста­лась очень довольна продуктами и услугами нового продавца. Однако цены у нового поставщика оказались немного выше. Джилл представила на рас­смотрение ОКК запрос изменения стоимости, так как из-за этого увеличи­вается стоимость продуктов для гурманов. Изменение стоимости не ока­жет сильного влияния на бюджет, так как новая ОВЗ составит с учетом этого изменения 1.90 миллионов долларов. Первоначальный же бюджет проекта составляет 2 миллиона долларов, поэтому проект все равно оста­нется в рамках бюджета.

На очередном заседании ОКК принималось решение относительно пред­ложений Рикардо и Джилл. Рикардо ответил на все вопросы ОКК, Джилл также обосновала свое предложение, поэтому их запросы на изменения были одобрены.

Список документов проекта

Интегрированное управление изменениями Системы контроля за изменениями Формальные процедуры запросов изменений Отдел контроля конфигураций Изменение стоимости Контроль качества в Проверки

• Коррективные действия

 

Обобщение

 

этой главе мы завершили группу процессов контроля, рассмотрев все процессы контроля за изменениями за исключением отчета о вы­полнении. Контроль за изменениями является важной частью каж­дого процесса проекта. Вы, как руководитель проекта, отвечаете за управление изменениями и проведение коррективных действий там, где это необходимо, чтобы проект развивался в соответствии с пла­ном.

Интегрированный контроль за изменениями рассматривает влия­ние элементов, вызывающих изменения, и помогает управлять воз­никающими изменениями. Если появляются изменения, то они ока­зывают влияние на одно или несколько условий проекта. Управление изменениями охватывает изменения в плане, графике или бюджете проекта. Изменения могут также повлиять на процессы, которые вы уже завершили. Ответом на изменения различного рода служат кор­рективные действия, которые гарантируют, что будущее выполнение проекта будет осуществляться согласно плану.

Процедуры для управления изменениями и реализация запросов на изменения указаны в системе контроля за изменениями. Запро­сы изменений могут быть представлены в письменной или устной форме, но я рекомендую вам выполнять их все же в письменной форме. Запросы изменений разрабатываются в системе формального контроля за изменениями, и ОКК затем одобряет или отклоняет эти запросы.

Усвоенные уроки представляют собой важную часть исторической информации любого проекта, которая используется в процессе пла­нирования будущих проектов. Они также помогают определить, чем были вызваны те или иные изменения в проекте.

Контроль качества проверяет результаты работы, чтобы посмот­реть, соответствуют ли они стандартам качества, которые указаны в плане управления качеством. Контроль качества должен осуществля­ться на протяжении всего проекта. Контроль качества использует много методов и приемов. Проверки оценивают результаты, чтобы выявить их соответствие стандартам качества. Кроме того, оценива­ются признаки, которые либо выполняются, либо нет. Контрольные карты оценивают результаты процессов в течение определенного вре­мени, диаграммы Парето рассматривают наиболее важные факторы качества на основе частоты их проявления во времени. Вы не дол­жны перестраивать процессы, которые находятся под контролем, од­нако вы можете изменять эти процессы, чтобы улучшить их.

В процессе контроля и наблюдения за риском используется ответ­ная реакция на риск, а также разработки при возникновении незап­ланированного риска. Некоторые риски, которые были предусмотре­ны в процессе планирования ответной реакции на риск, могут воз­никнуть, некоторые нет. Возможно, влияние некоторых рисков на развитие проекта окажется выше, чем планировалось. В данном слу­чае необходимо внести дополнения в план управления риском или в разработки.

 

Содержание экзамена

 

Будьте готовы назвать процессы контроля, которые используются при изменении сферы действия. Контроль графика, контроль стои­мости, контроль качества.

Будьте готовы определить цель системы контроля за изменениями.

В ней установлены процедуры, которые описывают, как предста­вить к рассмотрению запросы изменений, к


Оцените книгу: 1 2 3 4 5