Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7100


Список документов проекта

 

Закрытие контракта

Проверка продукта (работа была выполнена правильно и в соответ­ствии с требованиями)

Официальное принятие и закрытие

Административное закрытие

Проверка продукта (работа была выполнена правильно и в соответ­ствии с требованиями)

Сбор документов проекта

Распространение документа об официальном принятии

Документирование усвоенных уроков

Архивирование документов проекта

 

Обобщение

 

чень часто в процессах управления проектом к процессу закры­тия относятся с пренебрежением. Четыре наиболее важных аспекта закрытия проекта связаны с проверкой аккуратности в выполнении работы, документированием официального принятия, составлением архива результатов проекта и усвоенных уроков.

В процессе закрытия мы подтверждаем, что работа была выполне­на правильно и соответствует ожиданиям участников проекта. Одним из важных аспектов процесса закрытия является также документи­рование официального принятия проекта. Таким образом участники и заказчики дают понять, что работа была выполнена с учетом их по­требностей.

Проекты подходят к завершению по четырем причинам: дополне­ние, истощение, интеграция и вымирание. Истощение происходит в результате нехватки ресурсов. Интеграция имеет место там, где орга­низация берет ресурсы из одного проектадля использования в дру­гом проекте. Лучшим видом завершения проекта является вымира­ние, то есть когда проект выполнен, принят и закрыт.

К группе процессов закрытия относятся два процесса: закрытие контракта и административное закрытие. Закрытие контракта выпол­няется до начала административного закрытия. Оно связано с провер­кой контракта и завершением с учетом его пунктов. Его результатами являются файлы контракта, официальное принятие и закрытие.

Административное закрытие выполняется в конце каждой фазы проекта и в конце проекта. Оно связано с документированием офици­ального принятия и распространением документа о принятии участ­никам, заказчикам и т. д. Вся документация, собранная на протяже­нии проекта и этого процесса, формируется в виде архива для испо­льзования в будущих проектах.

Усвоенные уроки документируют успехи и неудачи проекта. Очень часто усвоенные уроки не включаются в документацию проекта, так как члены персонала не хотят, чтобы их имя называлось в неудач­ных проектах или в ошибках проекта. Вы и члены команды управле­ния должны убедить служащих в том, что усвоенные уроки исполь­зуются не для дисциплинарных целей, а для выгоды как служащих так и организации. Документирование вашего прошлого опыта по­зволит вам избежать подобных ошибок в будущем. Кроме того вы сможете использовать новые методы выполнения операций, которые вы узнали в прошлых проектах.

 

Содержание экзамена

 

Будьте готовы назвать цель процесса закрытия. Проверить, прави­льно ли была выполнена работа, распространить информацию, со­ставить документ об официальном принятии.

Будьте готовы описать проверку продукта. Она подтверждает, что работа над проектом была выполнена аккуратно, в соответствии с интересами участников.

Будьте готовы назвать основную операцию процесса закрытия. Распространить информацию, которая свидетельствует об официа­льном закрытии проекта.

Будьте готовы определить, когда требуется административное за­крытие. В завершении каждой фазы проекта и проекта в целом.

Будьте готовы назвать цель усвоенных уроков. Описать успехи и неудачи проекта для использования этой информации в следующих проектах.

 

Ключевые термины

Прежде чем сдавать экзамен, ознакомьтесь со следующими терми­нами:

 

Административное закрытие          Закрытие контракта

 

Проверочные вопросы

Вы руководите проектом по созданию программного обеспечения для правительства Соединенных Штатов. Ваша миссия состоит в том, чтобы завершить проект с использованием внутренних ре­сурсов. Причина состоит в том, чтобы не разглашать особенности проекта другим компаниям, с которыми заключается контракт. Ваши программисты уже выполнили 80\% работы по созданию программы и ее проверке, когда ваша организация назначила но­вого исполнительного директора. Постепенно новый директор привлекает ваших программистов к работе над новым проектом. Примером какого вида завершения проекта это является?

 

Истощение. Б. Вымирание.

Дополнение. Г. Интеграция.

Вы руководите проектом по созданию программного обеспечения для правительства Соединенных Штатов. Ваша миссия состоит в том, чтобы завершить проект с использованием внутренних ре­сурсов. Причина состоит в том, чтобы не разглашать особенности проекта другим компаниям, с которыми заключается контракт. Ваши программисты уже выполнили 80\% работы по созданию программы и ее проверке, когда ваша организация назначила но­вого исполнительного директора. Ваших программистов сняли с вашего проекта для работы над новым проектом исполнительно­го директора. Что из следующего является целью проверки сфе­ры действия в данном примере?

A.        Она определяет правильность работы и ее завершение. Б. Она документирует уровень выполнения.

B.        Она определяет, соответствуют ли результаты проекта стан- дартам качества.

Г. Она определяет правильность работы с точки зрения ожида­ний участников проекта.

Вы руководите проектом в компании Cinema Snicker Productions. Ваша компания специализируется на производстве комедийных фильмов для показа на большом экране. Ваш прошлый проект был недавно закрыт из-за недостатка бюджета. Что из следующе­го верно?

 

Этот проект был завершен в соответствии с истощением, так как закончились средства.

Б, Этот проект был завершен в соответствии с интеграцией, так как ресурсы были использованы где-то еще.

Этот проект был завершен в соответствии с истощением, так как ресурсы были использованы где-то еще.

Г. Этот проект был завершен в соответствии с интеграцией, так как закончились средства.

Какой пункт нельзя отнести к видам завершения проекта?

 

Дополнение. Б. Интеграция.

Проверка.

Г. Вымирание.

5.         Вы руководите проектом в компании Cinema Snicker Productions. Ваша компания специализируется на производстве комедийных фильмов для показа на большом экране. Ваш прошлый проект был недавно завершен и принят. Вы только что начали работу над новым проектом. Что из следующего верно?

Этот проект был завершен в соответствии с вымиранием, так как он был закрыт и принят.

Б. Этот проект был завершен в соответствии с интеграцией, так как он был закрыт и принят, и "руководитель проекта начал работу над новым проектом.

Этот проект был завершен в соответствии с дополнением, так как он был закрыт и принят, а документация проекта в виде архива занесена в каталог фильмов компании.

Г. Этот проект был завершен в соответствии с интеграцией, так как он был закрыт и принят.

Какие из этих процессов и в каком порядке выполняются в груп­пе процессов закрытия?

 

Административное закрытие, затем закрытие контракта.

Б. Проверка сферы действия, затем административное закрытие.

Закрытие контракта, затем проверка сферы действия.

Г. Закрытие контракта, затем административное закрытие.

Вы руководите проектом в компании Dutch Harbor Consulting. Це­лью вашего прошлого проекта было обновление операционной сис­темы на 236 серверах организации. Вы выполняли этот проект по контракту. Сейчас вы находитесь в процессе закрытия контракта и знаете, что должны составить следующие документы:

 

Усвоенные уроки.

Б. Оценки выполнения.

Официальное принятие. Г. Проверка продукта.

Назовите результаты процесса закрытия контракта:

 

Архив проекта, официальное принятие и закрытие, файл кон­тракта.

Б. Файл контракта, официальное принятие и закрытие.

Архив проекта, файл контракта.

Г. Файл контракта, официальное принятие и закрытие, усвоен­ные уроки.

Вы руководите проектом в компании Dutch Harbor Consulting. Целью вашего прошлого проекта было обновление операционной системы на 236 серверах организации. Вы выполняли этот про­ект по контракту. Сейчас вы находитесь в процессе закрытия контракта и знаете, что целью проверки продукта является:

 

Проверка целей проекта и подтверждение, что продукт проек­та произведен.

Б. Оценка работы над проектом и сравнение результатов со сфе­рой действия проекта.

Проверка, правильно ли была выполнена работа.

Г. Оценка целей проекта и подтверждение, что продукт проекта соответствует требованиям.

Вы руководите проектом в компании Dutch Harbor Consulting. Целью вашего прошлого проекта было обновление операционной системы на 236 серверах организации. Вы выполняли этот про­ект по контракту. Сейчас вы находитесь в процессе закрытия контракта и проверяете процесс выполнения контракта, чтобы определить усвоенные уроки. Какой метод закрытия контракта вы использовали для выполнения этой функции?

 

Проверка обеспечения. Б. Обзор выполнения.

Проверка выполнения. Г. Обзор обеспечения.

Какой из пунктов не относится к элементам процесса админист­ративного закрытия?

 

Документы оценки выполнения.

Б. Документация относительно продукта проекта.

Другие документы.

Г. Документы контракта.

Вы руководите проектом в компании Penguin Software. Ваша компания разрабатывает программное обеспечение для госпита­лей и больших стоматологических кабинетов. Вы недавно завер­шили проект и собираете документацию относительно продукта проекта. Это включает в себя все кроме:

 

Технические особенности. Б. Электронные файлы.

Планы программирования. Г. Оценки выполнения.

К результатам процесса административного закрытия относится все кроме:

 

Архив проекта.

Б. Закрытие проекта.

Усвоенные уроки.

Г. Официальное принятие.

Вы руководите проектом в компании Penguin Software. Ваша компания разрабатывает программное обеспечение для госпита­лей и больших стоматологических кабинетов. Вы недавно завер­шили проект и выполняете анализ заработанной суммы, анализ тенденций и обзор выполнения. Что из следующего верно?

 

Это документация об оценке выполнения, которая является элементом процесса закрытия контракта.

Б. Это документация об оценке выполнения, которая является элементом процесса административного закрытия.

Это методы и приемы отчета о выполнении из процесса адми­нистративного закрытия.

Г. Это методы и приемы отчета о выполнении из процесса закры­тия контракта.

Вы собрали документацию об оценке выполнения для вашего проекта, которая должна быть включена в архив проекта. В чем состоит цель документации оценки выполнения?

 

Она используется как часть процесса официального принятия для проверки расходов контракта.

Б. Она подтверждает, что цели проекта достигнуты.

Она включается в архивную документацию проекта после про­верки точности оценки.

Г. Она используется в качестве исторической информации в бу­дущих проектах, которые имеют такую же сферу действия.

Ваш проект был недавно завершен. Проект был отложен из-за превышения его стоимости на заключительном этапе. Что из ни­жеперечисленного верно?

 

Вы документируете обстоятельства в виде усвоенных уроков.

Б. Вы уделяете особое внимание архивированию финансовых до­кументов проекта.

Ваш проект завершается согласно истощению, так как его сто­имость превышена.

Г. Вы документируете обстоятельства, сопровождающие завер­шение проекта, во время процесса проверки сферы действия.

Ваш проект был недавно завершен. Проект был отложен из-за превышения его стоимости на заключительном этапе. Эта инфор­мация может быть полезной в будущих проектах во всех этих операциях кроме:

 

Оценка стоимости.

Б. Распределение ресурсов.

Проверка продукта. Г. Оценка операций.

Ваш проект был недавно завершен, принят и закрыт. Как приня­то в вашей организации, вы провели завершающую проверку. Цель этой проверки подразумевает все кроме:

 

Оценка целей проекта и сравнение их с продуктами проекта. Б. Обзор успехов и неудач.

Документирование принятия результатов работы.

Г. Документирование возможных улучшений для будущих про­ектов.

Документация контракта является элементом процесса закрытия контракта. Она может включать в себя все кроме:

 

Дополнительные документы. Б. Изменения контракта.

Финансовые документы.

Г. Документы проверки обеспечения.

Для обзора чего служит проверка обеспечения?

 

Процесс обеспечения от планирования обеспечения до испол­нения контракта.

Б. Процесс исполнения контракта от планирования ходатайств до исполнения контракта.

Процесс обеспечения от планирования обеспечения до закры­тия контракта.

Г. Процесс исполнения контракта от планирования ходатайств до закрытия контракта.

Ответы на проверочные вопросы

Г. Интеграция имеет место, когда ресурсы, оборудование или имущество используются организацией в другом проекте.

Б. Проверка сферы действия должна документировать уровень выполнения проекта. Если вы через некоторое время вновь нач­нете этот проект, то проверка сферы действия покажет, как про­ект развивался, и подскажет, с чего лучше начать.

Л. Истощение происходит в результате нехватки ресурсов, необ­ходимых для его завершения. К таким ресурсам можно отнести персонал, оборудование, деньги и т. п.

В. Проверка не относится к видам завершения проекта.

Л. Лучшим видом завершения можно назвать вымирание, так как он подразумевает, что проект успешно выполнен и принят участниками или спонсором.

Г. Процессами группы процессов закрытия являются закрытие контракта и административное закрытие, и выполняются они именно в таком порядке.

В. За составление документа об официальном принятии отвеча­ет руководитель проекта. Это должно быть сделано в процессе закрытия контракта, если проект выполняется по контракту, а если нет, то в процессе административного закрытия. В слу­чае, если часть работы выполнялась по контракту, а часть средствами организации, то официальное принятие произво­дится для обоих этих процессов. Усвоенные уроки являются результатом процесса административного закрытия, а не за­крытия контракта.

Б. Результатами процесса закрытия контракта являются файл контракта, официальное принятие и закрытие.

В. Проверка продукта анализирует всю работу над проектом, а

также определяет, правильно ли была выполнена работа.

10. А. Проверка обеспечения — это метод процесса закрытия конт­ракта. Она используется для обзора процесса обеспечения, опре­деляет и документирует усвоенные уроки в процессах обеспечения для будущего использования.

Г. Документы контракта — это элемент процесса закрытия конт­ракта, но они являются частью архива проекта — результата процесса административного закрытия.

Г. Документация оценки выполнения — это элемент процесса ад­министративного закрытия, она не включается в документы от­носительно продукта проекта.

Г. Официальное принятие включено в процесс закрытия проекта и не является отдельным результатом.

В. Анализ заработанной суммы, анализ тенденций и обзор вы­полнения используются как метод в отчете о выполнении и в процессе административного закрытия.

Б. Документация оценки выполнения помогает определить, были ли выполнены цели проекта. Это элемент процесса администра­тивного закрытия.

А. Усвоенные уроки документируют опыт, успехи и неудачи, ко­торые наблюдались в процессе выполнения проекта, для будуще­го использования. В вопросе недостаточно информации, чтобы сказать, что ответы Б или Г правильные. Ответ В неправильный, так как проект был завершен.

В. При проверке продукта мы проверяем правильность выполне­ния работы над проектом. Этот процесс имеет место в существую­щем проекте, и проверка продукта в завершении проекта не принесет пользы для будущего использования в проектах. По определению проект уникален и создает уникальный продукт или услуги.

В. Завершающая проверка похожа на усвоенные уроки в том, что она документирует успехи и неудачи проекта, рассматривает воз­можные улучшения для будущих проектов, оценивает цели про­екта и сравнивает их с конечным продуктом.

Г. Проверка обеспечения — это метод закрытия контракта, а не элемент. Документация контракта может охватывать все пункты, указанные здесь: сам контракт, техническую доку­ментацию, отчеты о проверке качества в соответствии с конт­рактом и т. д.

А. Согласно учебнику РМВОК проверка обеспечения анализирует процесс обеспечения от планирования обеспечения до исполне­ния контракта.

 

Профессиональная ответственность

 

В этой главе будут рассмотрены преимущественно следующие темы:

v 1. Обеспечение честности

V         2. Вклад в основу знаний

V         3. Применение профессиональных знаний

v 4. Баланс между интересами участников проекта

V         5. Уважение культурных различий

 

п

оздравляю! Вы изучили много информации и готовы к экза­мену РМР. Мы рассмотрели все группы процессов, которые даны в учебнике РМВОК, поэтому вам не придется больше запоминать эле­менты, методы, приемы и формулы. Но в экзамен РМР будет вклю­чен еще один аспект: профессиональная ответственность.

Так как вы приняли план профессионального управления проектом (РМР), то вам необходимо использовать как ваши персональные зна­ния, так и знания относительно управления проектом, а также систе­му поведения, установленную PMI. От вас потребуется балансирова­ние между интересами и потребностями участников проекта и органи­зации. В вопросах экзамена затронут каждый из этих пунктов.

Как руководитель проекта вы столкнетесь со множеством различных ситуаций, организаций и даже стран. Даже если вы не знакомы с ин­тернациональным управлением проектом, вы будете контактировать с людьми других культур. Если вы руководите проектом по контракту, вам придется иметь дело со многими организациями, у которых есть свои способы и приемы работы. В подобных ситуациях вы должны ста­раться работать профессионально, учитывая интересы других.

Обо всем этом мы поговорим в данной главе. Вы увидите, что боль­шинство из этих вопросов имеют смысл или говорят сами за себя.

 

 

еспечение честности

 

Одной из ваших профессиональных обязанностей как руководителя проекта должно быть обеспечение честности в отношении процесса управления проектом, продукта и вашего поведения. Мы уделим осо­бое внимание вопросу о том, как добиться честности в управлении про­ектом, следуя процессам управления проектом. Ваши знания этих процессов помогут гарантировать честность в отношении следующего проекта.

Продукт, который имеет целостность, относится к продуктам, ко­торые выполнены честно и готовы к применению. И снова в обеспече­нии целостности продукта вам помогут ваши знания процессов управ­ления. Вы должны правильно записать требования к продукту в доку­менте о сфере действия проекта. Процессы планирования, выполнения и контроля проекта, которые включают в себя проверки качества, также должны гарантировать, что вы произвели продукт качествен­но, следуя требованиям, контролируя процессы и принимая коррек-

 

тивные действия, где это было необходимо. И затем произойдет при­нятие продукта участниками проекта и заказчиками в процессе за­крытия проекта, как вы узнали в прошлой главе.

 

Личная честность

Персональная честность подразумевает следование кодексу чести. Как руководитель, который получил сертификат РМР, вы должны следо­вать кодексу профессионального поведения, установленному институ­том управления проектом. Копию этого кодекса вы можете найти на сайте PMI:

www.pmi.org/certification/certprog/conductcode.htm

Вы должны прочитать и понять этот кодекс, так как это является частью процесса сертификации. Одним из аспектов персональной че­стности является ваша откровенность о применении и сертификации РМР, а также вашей квалификации.

 

Персональный доход

Правдивость и честность касаются не только информации относительно вашего опыта, но и относительно обстоятельств проекта. Например, вы работаете руководителем проекта по контракту. Часть вашего гонорара зависит от того, как вы распорядитесь бюджетом проекта. А теперь предположим, что ваш проект завершился раньше чем планировалось, и ваш персональный гонорар будет составлять на 1500 долларов боль­ше. Должны ли вы растягивать работу, используя эту сумму, чтобы идти в соответствии с контрактом, даже если команда проекта уже за­кончила работу? Я думаю, что ваш ответ будет отрицательным.

Ваш персональный доход никогда не должен влиять на выбор за­казчика или завершение проекта. Он не должен быть главным факто­ром в решениях относительно проекта. Если проект заканчивается раньше чем планировалось, вы должны представить покупателю счет за выполненную работу, а не за весь контракт. А если вы пытаетесь извлечь из проекта личную выгоду, это может лишь показать нечест­ность с вашей стороны, а также стоить вам статуса РМР и вашей ра­боты.

 

Конфликт интересов

Еще одним элементом кодекса РМР является ваша обязанность сооб­щать участникам проекта и заказчикам об операциях или обстоятель­ствах, которые могут рассматриваться как конфликт интересов.

Конфликт интересов имеет место, когда ваши личные интересы противоречат интересам проекта, или когда вы используете ваше влияние на других для принятия решений в вашу пользу, а не для проекта. Другими словами, ваши личные интересы идут вразрез с профессиональными обязанностями, и вы принимаете решения, что­бы извлечь личную выгоду из результатов проекта. Давайте рассмот­рим несколько примеров.

Ассоциации и связи

Конфликт интересов может быть вызван вашими личными связями. Предположим, ваш зять руководит конструкторским бюро, а вы руко­водите конструкторским проектом. Ваш зять предлагает свои услуги наряду с другими поставщиками и получает контракт.

Если вы являетесь членом комитета по принятию решений и ни­кому не сказали о вашем родстве с поставщиком, то это можно на­звать чистым конфликтом интересов. Если же вы повлияли на при­нятие решения, то ваш зять определенно выиграет от вашей пози­ции. То есть в данном случае вы ставите ваши личные интересы или интересы родственников выше интересов проекта. Даже если вы не влияли на принятие решения, а в дальнейшем все узнали, что конт­ракт получил ваш зять, то станет ясно, что произошел конфликт ин­тересов. Это может повлиять на ваше положение в компании.

В данном случае вам следует, во-первых, проинформировать спон­сора проекта и комитет по принятию решений, что на участие в про­екте претендует ваш зять. Во-вторых, вы должны отказаться от учас­тия в принятии решения в этом случае, чтобы не повлиять на реше­ние других. И даже если ваш зять получит контракт, постарайтесь передать кому-либо другому ведение дел с вашим зятем, исполнение контракта, проведение оплат за выполненную работу. Документируй­те также все решения по поводу операций, которые он должен вы­полнять, и храните эту информацию в файлах проекта. Чем больше вы соберете документации, тем меньше вероятность, что кто-либо об­винит вас в конфликте интересов.

Подарки поставщиков

Профессиональная этика запрещает принимает подарки, стоимость ко­торых превышает определенную сумму. Это может быть отдельным пун­ктом организационной политики компании, политики отдела управле­ния и т. д. В моей организации подарок в 25 долларов уже рассматрива­ется как конфликт интересов.

Поставщики часто поощряют покупателей или заказчиков подар­ками, обедами и т. п. Вы должны знать, что есть политика, которая запрещает вам принимать эти подарки. Вы также должны проинфор­мировать поставщиков, что они перешли черту и вы не можете при­нять подарок.

Та же ситуация может произойти и в примере с родственником. Если вы примете от поставщика дорогой подарок, а затем передадите ему контракт или часть работы, это будет выглядеть как конфликт ин­тересов. Это нарушает кодекс РМР и не принесет пользы лично вам.

Не принимайте подарки, которые могут выглядеть как конфликт интересов. Если в вашей организации нет определенных правил от­носительно принятия подарков, установите эти правила для себя в зависимости от ситуации, прошлой истории организации, связанной с подарками и масштабом проекта. Лучше отклонить подарок, в ко­тором вы не уверены, чем принять его и затем утратить доверие, ре­путацию или ваш статус РМР.

 

Влияние участников проекта

Конфликт интересов может быть связан с участниками проекта. Они обычно обладают достаточно большой властью и хорошим положени­ем в компании. Удостоверьтесь в том, что участники, с которыми вы работаете, руководствуются в проекте не личными интересами, а инте­ресами проекта. Они могут покровительствовать вам или поощрять вас другими способами. Это неплохо, но при этом вы не должны забы­вать о проекте. Всегда учитывайте в ваших решениях цели проекта и организации, а не только свои личные цели.

Учтите, что вы не всегда можете легко достичь конечной цели. Вы не должны предлагать какие-то подарки или услуги или использовать конфиденциальную информацию, которой вы располагаете, чтобы по­могать другим, так как это тоже можно назвать конфликтом интересов.

 

Действовать профессионально

Умением действовать профессионально должен обладать каждый, кто работает в мире бизнеса. Вы отвечаете за действия других, но прежде всего вы отвечаете за свои действия и поступки. Частью профессиона­льных действий является самоконтроль и контроль своих реакций в сложных ситуациях. Например, участник проекта или заказчик мо­жет накричать на вас без основания. Вы не можете контролировать то, что они говорят, но вы можете контролировать ваш ответ. Как профес­сионал вы отвечаете за проект, и вы представляете прежде всего инте­ресы вашей организации, что выше ваших чувств. Накричать в ответ было бы непрофессионально. У меня нет времени, чтобы разбирать различные ситуации, которые могут привести к подобному примеру, но я думаю, вы и сами легко можете догадаться. Старайтесь управлять своими эмоциями и не вступайте в споры и конфликты с другими.

Члены команды

Как руководитель проекта вы можете оказывать определенное влия­ние на членов команды. Если вы видите, что заказчик оказывает влия­ние на действия персонала, то вы должны повлиять на этих сотрудни­ков, чтобы их поведение соответствовало определенным стандартам вашей организации. Члены команды представляют и вас, и проект, и они должны действовать профессионально.

Вы наверняка помните слова вашей мамы о том, что действия го­ворят о человеке больше чем слова. Всегда помните о том, что вы яв­ляетесь примером. Члены команды смотрят на вас. Если вы руковод­ствуетесь высокими личными ценностями и намерены произвести от­личный товар для заказчика, то те, кто работают с вами, будут вести себя так же.

 

СЦЕНАРИЙ № РЕАЛЬНОГО МИРА Гольф-экскурсия

Аманда Левис руководит проектом в своей организации. При этом для проекта должен работать поставщик, и задача Аманды состоит в том, что­бы контролировать его работу. Она написала ЗНП и является членом от­борочного комитета.

Цель проекта состоит в том, чтобы перевести 100 MB Ethernet в Gigabit Et­hernet. От поставщика потребуется установить новое оборудование и за­менить платы интерфейса на всех серверах. Общий бюджет проекта оце­нивается в 1.2 миллиона долларов.

Дон Джеймс уже работал с Амандой раньше в качестве поставщика. Он очень заинтересован в получении этого контракта. Он решил зайти к Аманде, после того как получил ее ЗНП.

«Аманда, я так рад тебя видеть», говорит Дон. «Я был здесь недалеко и решил зайти, узнать, как у тебя дела. Мы получили ваше предложение, и я знаю, что ты не можешь говорить о ЗНП. Я хотел бы поговорить с тобой о другом. Моя компания посылает 15 лучших игроков в гольф и их друзей на «конференцию» в Скоттсдейл, штат Аризона. Конференция включает использование местного гольф-клуба, а все расходы на поездку, аренду площадки и проживание в оте­ле мы берем на себя. Я знаю, что Скоттсдейл -- одно из твоих любимых мест для игры в гольф, поэтому я подумал о тебе. Что скажешь?»

Аманда смотрит на Дена в течение минуты. «Это звучит превосходно, и мне нравится Скоттсдейл. Но ведь мы оба знаем, что это будет не конфе­ренция. Я буду чувствовать себя не очень комфортно.» «Брось Аманда. Дареному коню в зубы не смотрят. Это будет конференция. Я смогу многое показать и рассказать тебе, пока мы будем там, а затем ты будешь свободна и сможешь провести оставшееся время, как хочешь.»

«К сожалению, я не могу принять это предложение. Спасибо за то, что вспомнил обо мне. Но я ведь являюсь членом отборочного комитета по ЗНП, и это будет выглядеть как конфликт интересов. Кроме того, участие в конференции стоит 100 долларов, а это превышает допустимый уровень подарков нашей организации», говорит Аманда.

«Хорошо. Нам будет тебя нехватать. Может быть в следующий раз.»

 

Применение профессиональных знаний

К профессиональным знаниям относятся знания об управлении проектом, а также специальные технические знания, которые требу­ются для выполнения задания.

Как руководитель проекта со статусом РМР вы должны использо­вать знания об управлении проектом во всех ваших проектах. Вы мо­жете использовать и другие методы, включая их в управление проек­том, тренируя ваших сотрудников в использовании практики управ­ления проектом, информируя участников проекта о правильности процессов, а затем регулируя эти процессы на протяжении проекта. Это не всегда легко, особенно если в организации нет специальных правил на этот счет. Но как только участники поймут выгоду от ис­пользования хорошей практики управления проектом, они не захо­тят возвращаться к «старым» методам выполнения их проектов.

 

Знание управления проектами

Сфера управления проектами постоянно развивается. Как руко­водитель проекта, получивший сертификат РМР, вы должны быть в курсе практики, теорий и методов управления проектами. Для этого есть много способов, включая присоединение к локальной сети РМР. Ближайший к вам сегмент этой сети вы найдете на сайте PMI www.pmi.org.

Это позволит вам встречаться с другими руководителями проек­тов, узнавать, какие методы они используют, получать советы отно­сительно вашего проекта. Обычно при таком общении посетители об­мениваются опытом и советами. Их рассказы всегда интересны и дают возможность учиться на чужом опыте и избегать ошибок в сле­дующем проекте. Вы можете рассказать и ваши истории. Позвольте другим узнать о ваших успехах и поучиться на вашем опыте.

Если вы присоединитесь к организации РМР и будете платить еже­годный взнос, то сможете ежемесячно получать их журнал. В нем пуб­ликуется информация о реальных проектах и о проблемах, с которы­ми сталкиваются руководители при выполнении этих проектов. Читая журнал, вы сможете познакомиться с новыми приемами управления проектом или усовершенствовать то, что вы уже знаете. Вы сможете узнать, как применить те или иные знания более эффективно.

PMI предлагает также образовательные курсы на международном уровне. Это еще один способ узнать об управлении проектами и по­знакомиться с теми, кто работает в той же сфере.

 

Честность — лучший образ действий

В этом разделе мы уже говорили о честности, но нужно еще раз повто­рить: не вводите в заблуждение других относительно вашего опыта в области управления проектами. Кодекс поведения РМР требует от вас честности в отчете о вашей квалификации, опыте, прошлом выполне­нии услуг потенциальным покупателям, PMI и другим.

Говорите честно, что вы знаете, а что нет. Например, процесс конт­роля качества, как описывает учебник РМВОК, используется экстен­сивно в промышленной индустрии. Однако в области информацион­ных технологий вопросы качества рассматриваются несколько иначе. Если вы руководите проектом в сфере информационных технологий, то вы вероятно никогда не использовали контрольные карты и диа­граммы причины и следствия. Не говорите остальным, что вы приме­няли эти методы, поскольку в действительности этого не делали.

Делайте акцент на знаниях, которыми обладаете, и на том, как ис­пользуете их в вашей отрасли, и не пытайтесь нести вздор относительно процессов и методов, которые никогда не применяли. Потенциальные клиенты и служащие будут гораздо лучше работать с вами и давать со­веты там, где они необходимы, если они знают, что работают с челове­ком, имеющим большой опыт в данной области.

 

Знание промышленности

Применение и использование профессиональных знаний связано с опытом управления проектом. У вас наверняка есть определенный опыт работы в промышленности. Частью применения ваших профес­сиональных знаний является получение знаний об отрасли, в которой вы работаете, и информирование остальных о достижениях в этой отрасли.

В течение последних нескольких лет активно развиваются инфор­мационные технологии. Например, если вы специализируетесь на операциях в сети, вы можете изучать и получать оттуда все знания, которые относятся к этой сфере. Сегодня это больше не исключение. Каждая специальная область с информационными технологиями об­ладает собственной системой знаний. Другие сферы или всегда имели подобную область знаний, или же развили ее в последнее время, это медицинская сфера, биоинженерия, производство, фармакология и т. д. Вам нужно ознакомиться с последними достижениями в вашей сфере, чтобы использовать знания эффективно. Сегодня вы можете осуществить подобное желание очень быстро, если вы не рассматри­ваете понятия поверхностно.

В начале книги я говорила о том, что руководитель проекта не обязательно должен быть техническим экспертом. Но ему не помеша­ет знать тенденции в индустрии, обладать опытом в своей области и понимать особенности бизнеса. И снова вы можете присоединиться к промышленным ассоциациям, посещать образовательные занятия и таким образом узнавать о последних тенденциях и технологиях в ва­шей индустрии.

 

Честные отчеты

Вы как руководитель проекта отвечаете за честные отчеты о ваших действиях перед участниками проекта, заказчиками, спонсором и др. Вы всегда должны знать о прогрессе проекта. Не нужно говорить участ­никам, что проект развивается по плану и все в порядке, когда на са­мом деле проект отстает от графика, произошли некоторые незаплани­рованные риски. Я лично наблюдала, как некоторые руководители проектов, которые использовали эту тактику, потеряли работу.

Даже если все выглядит не так хорошо, вы должны говорить прав­ду относительно проекта. Участники помогут вам решить проблемы или принять решения в таком случае. Иногда необходимо принять ре­шение о том, чтобы закрыть проект. Такие решения обычно принима­ют участники, основываясь на ваших рекомендациях и прогнозе буду­щих операций проекта. Если это лучшее решение в определенных об­стоятельствах, то не откладывайте отчет перед участниками.

Честные отчеты необходимы и в том случае, если вы работаете с об­щественностью. Если проект находится в критической ситуации, то вам необходимо представить честный отчет о фактах и о том, какие шаги вы предпринимаете для решения проблем. Но прежде чем делать сооб­щение перед публикой, вы должны получить одобрение организации. В некоторых организациях есть специальные отделы по связям с обще­ственностью, которые занимаются подобными вопросами.

Соответствие законам и обязательным постановлениям

Это может показаться ненужным, но мы затронем этот вопрос, так как он является частью кодекса поведения РМР. Как профессионал вы должны следовать законам, правилам и обязательным постановлени­ям, утвержденным в вашей отрасли, организации или проекте. Вы также должны придерживаться этических правил и принципов, кото­рые имеют большое значение в вашей индустрии или области страны, в которой вы работаете. Запомните, что законы, которым вы следуете в Соединенных Штатах, могут действовать или не действовать в дру­гих странах и наоборот.

 

Уважение конфиденциальной информации

Многие руководители проектов консультируют фирмы, с которыми заключен контракт, по вопросам производства определенного продук­та или услуг. Если вы работаете в подобной ситуации, то вы наверняка сталкиваетесь с информацией, которая является конфиденциальной. Это снова может показаться ненужным, но один из пунктов кодекса поведения РМР настаивает на том, что вы не должны использовать конфиденциальную информацию для личных целей.

Очень часто, если вы работаете по контракту, от вас требуется под­писать соглашение о неразглашении. В этом соглашении есть пункт, согласно которому вы не должны делиться информацией относитель­но проекта или организации с кем-либо, включая конкурентов ком­пании, или использовать эту информацию в личных целях.

Однако не обязательно работать по контракту, чтобы узнать част­ную информацию. Вы можете работать в компании, которая имеет дело с информацией о клиентах. Например, если вы работаете в бан­ке, вы имеете доступ к информации о счетах. Если вы работаете в правительственной организации, вы можете иметь информацию о на­логах и т. п. Это по меньшей мере неэтично и даже незаконно пыта­ться узнать частную информацию, которая не связана с проектом, то­лько потому, что вам интересно. В моей организации за это могут даже уволить.

Не подрывайте репутацию вашей компании распространением ин­формации, которая является для нее конфиденциальной.

 

Система информации компании

Хотя совершенно очевидно, что вы не должны использовать конфи­денциальную информацию в личных целях, у организации иногда есть законная потребность обмениваться информацией с поставщи­ками, правительственными агентствами и т. д. Вы должны знать, ка­ким поставщикам или организациям разрешен доступ к информации относительно компании. Иногда вам нужно знать, с каким человеком вы можете обсуждать тот или иной вопрос. Если сомневаетесь, спро­сите.

Здесь есть несколько примеров. Возможно компания, в которой вы работаете, периодически посылает почтовые сообщения своим по­купателям. Если компания ищет нового поставщика, который изго­товил бы почтовые наклейки, то вы можете потребовать от поставщи­ка подписать соглашение о неразглашении, чтобы сохранить в тайне список ваших покупателей.

Другой пример связан с информацией относительно правительст­венных чиновников. Вы можете подумать, что если некоторой ин­формацией располагает одно правительственное агентство, скажем департамент государственных сборов, то любое другое агентство мо­жет иметь к ней доступ. Это не так. Некоторым агентствам в таком доступе отказано, другие же могут получить ограниченный доступ в зависимости от содержания информации.

Большинство организаций требуют от поставщиков подписать со­глашение о неразглашении информации. Вы как руководитель про­екта отвечаете за подписание подобных соглашений до начала рабо­ты. Эту функцию также может выполнять отдел обеспечения.

 

Интеллектуальная собственность

Во время вашей карьеры как руководителя проекта вы, возможно, имели дело с интеллектуальной собственностью, т. е. с вещами, со­зданными организацией, которые имеют коммерческую ценность, но не материальны. Сюда относится все, что защищено авторскими пра­вами — книги, программные продукты, художественные произве­дения. Это могут быть идеи или процессы, на которые у вас есть па­тент. Это могут быть промышленные или экономические процессы, которые были созданы организацией для особых целей.

Интеллектуальная собственность принадлежит организации или человеку, создавшим ее. За использование интеллектуальной собст­венности вы можете выплачивать авторский гонорар или попросить на это письменное разрешение. С ней следует обходиться так же, как с конфиденциальной информацией. Ее нельзя использовать для лич­ной выгоды или предоставлять тем, кто не должен иметь к ней досту­па.

Балансирование между интересами участников проекта

П

I I роекты предпринимаются по запросу покупателей, спонсоров про­екта, исполнительных руководителей и других. По мере развитии проекта участники могут что-то потерять и что-то выиграть. Поэтому у них есть определенные потребности и интересы, и одна из ваших задач состоит в том, чтобы балансировать между их интересами.

Главной целью проекта является удовлетворение потребностей по­купателя. Если покупатель удовлетворен, это значит, что вы выпол­нили или превзошли его ожидания и произвели требуемый продукт или услугу. Вы убьете сразу двух зайцев, если покупатель доволен продуктом, а вы оказали ему прекрасную услугу. Довольный покупа­тель расскажет остальным о вашем успехе и наверняка будет обраща­ться к вам в будущем.

Одним из способов удовлетворения покупателя является использо­вание соответствующих методов по управлению проектом. То есть вы должны определить требования проекта и сформулировать их в сфе­ре действия проекта. Вы увидите, что участники проекта, которые имеют ясное представление о требованиях к проекту и подписали их, не будут говорить «Я думал, что это было учтено». Постарайтесь вы­брать время, чтобы определить требования и удостоверить их. Вы не сможете забыть то, что было написано.

 

Потребности конкуренции

Участники проекта приходят из всех сфер организации, среди них могут быть и заказчики. Так как участники проекта заняты не в одинаковых сферах, у них есть противоречивые потребности и инте­ресы. Один из участников может быть озабочен надежностью устрой­ства, другой — простотой его использования. Как руководитель про­екта вы столкнетесь с тем, что участники начнут соперничать друг с другом, а вам придется выбирать между ними и определять приори­теты. Иногда вы сможете объединять их потребности, а иногда вам придется выбирать между ними. Вам нужно будет проверять по­требности относительно целей проекта, а затем использовать уме­ния вести переговоры и коммуникативные умения, чтобы убедить участников в приоритетах.

Некоторые участники проекта могут иметь хорошие или плохие отношения с другими. В данном случае необходимо использовать ор­ганизационную политику. Я советую вам воздержаться от политиче­ских игр и просто получше узнать участников проекта. Вам придется понять их экономические интересы и потребности, чтобы принять ре­шение о требованиях участников проекта.

 

Решение проблем и спорных вопросов

В проекте возникают проблемы — это часть процесса. На протяже­нии всей книги мы говорили о том, как решать проблемы и какие ме­тоды вы можете использовать для улаживания конфликтов. Здесь также пригодится балансирование между участниками.

Вам нужно будет определить альтернативы, которые повлияют на требования проекта, не вызывая при этом соперничества участ­ников проекта. Как только вы вступаете в процесс выполнения, то определяете, что выбор сферы действия становится меньше и мень­ше. Ваша задача состоит в данном случае в определении альтерна­тив для решения проблем, когда они появляются, не изменяя исходные цели проекта. Используйте при этом помощь членов команды и участников проекта. Применяйте методы, о которых мы говорили в б главе, например мозговой штурм или метод Дел­фи, чтобы найти решение.

Еще одна проблема, связанная с участниками, состоит в том, чтобы они поняли ваши решения или техническую природу проб­лемы. И снова в этом вам помогут ваши коммуникативные умения. Но вы не должны стремиться к тому, чтобы, например, ваши уча­стники поняли все технические детали устройства ракеты, если они работают в финансовом отделе. Вы должны определить уро­вень, на котором они смогут понять информацию, не используя технические подробности. Сделайте ваши объяснения понятными, но не скрывайте важные аспекты, которые им понадобятся для принятия решения.

 

Баланс условий

Ваши проблемы всегда будут так или иначе связаны с триадой усло­вий: время, деньги и качество. Исходя из особенностей условий, одно из них всегда будет главным. Не обращайте внимания на участ­ников проекта, которые стремятся использовать условия проекта в собственных целях. Скажем, спонсор проекта уже сказал вам, что главным условием является время. Другой участник говорит вам, что из-за этого страдает качество. Удостоверьтесь в том, что участник не пытается перевести главное условие с времени на качество для достижения личных целей.

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА

 

Географическая информационная система (ГИС)

 

Мэтт Лавленд руководит проектом в многонациональной компании. Он ра­ботает над сложным проектом по производству программного обеспече­ния, суть которого состоит в модернизации компьютерной системы бух­галтерского учета, чтобы она работала на основе браузера в маломощной клиентской архитектуре. Главная проблема с существующей системой возникла, когда в нее стали записывать новые счета или изменять бухгал­терские данные. Счета распределялись по географическим областям со­гласно местоположению торговых посредников. Комиссионные от продаж выплачиваются на основании данных учета. Процесс определения терри­тории проходил до сих пор на основании карты.

Спонсор проекта Виктор предложил создать ГИС как одно из требований проекта. Он надеется, что удастся сократить количество ошибок, и процесс обработки поручений будет налажен правильно. Виктор надеется также, что команда Мэтта сможет написать программу ГИС, которая будет связана с си­стемой бухгалтерского учета. Давайте послушаем разговор Мэтта и Виктора.

«Я просто не понимаю, Мэтт. В Интернете я могу набрать адрес и попасть в любую часть страны. Это выглядит очень просто. Почему твоя команда не может создать нечто подобное?»

«Виктор», отвечает Мэтт, «не думай, что мы не можем написать подобную программу. Здесь есть целый ряд спорных вопросов, которые я хочу тебе объяснить. Я хочу, чтобы ты понял, почему я предпочел бы закупить про­граммное обеспечение в другой компании.»

«Я слушаю», говорит Виктор.

«Одна из проблем состоит в том, что наша компания многонациональная. Нам понадобятся месяцы, чтобы получить информацию относительно ад­ресов. Вторая проблема в том, что районы наших продаж не очерчены ка­кими-либо известными границами. Большинство ГИС не учитывают широ­ту и долготу, границы стран или почтовые индексы.»

Виктор прерывает: «Так мы и сделаем. Вы дадите мне карту, на которой я отмечу, где расположены пункты продаж, и вы сможете внести информа­цию в систему.»

«К несчастью, все не так просто. Границы наших районов продаж не сов­падают точно с границами, а наша существующая система адресов не стандартизирована. Например, в некоторых адресах используется слово улица, в некоторых аббревиатура ул. Все адреса должны быть стандарти­зированы, а затем мы сможем определить их принадлежность к определен­ной территории. Этот процесс может занять очень много времени. Есть поставщики, которые специализируются на ГИС и которым потребуется на это несколько недель. Я уже выделил пару главных поставщиков, и у нас не возникнет проблем с новой системой. Кроме того, закупив эту систему у продавца, мы сможем сэкономить время и средства. И последний пункт: Если мне придется создавать эту программу за счет внутренних ресурсов, нужно будет привлекать к работе программистов, которые сейчас занима­ются другим проектом. ГИС достаточно сложная вещь. Мы потратим мно­го месяцев, если не год на обучение наших программистов приемам и ме­тодам ГИС, чтобы затем написать программу.»

Виктор говорит, «Если мы говорим о проблемах с графиком, то давайте посмотрим, что нам могут предложить поставщики. Очень важно, чтобы эта система была точной, и я понял, что вы мне говорите: «Зачем заново изобретать колесо?» Давайте рассмотрим их предложение цены.»

 

Уважение межкультурных различий стран

 

Оы наверняка разбирали вопрос о межкультурных различиях в процессе тренировочных занятий в вашей карьере. Большинство ор­ганизаций требует от своих служащих посещения подобных занятий. Руководители проектов, которые заключают контракт, могут прохо­дить через подобные занятия много раз, так как компании хотят удо­стовериться в том, что их служащие прошли версию занятий самой компании.

Мы рассмотрим некоторые аспекты, которые вы должны знать о работе в других странах, с людьми другой культуры и о системе убеждений, которая отличается от нашей.

 

Конкуренция в глобальном масштабе

Все больше и больше компаний конкурируют друг с другом на между­народном уровне. В результате требования к руководителям проектов, которые работают в многонациональных компаниях, сильно возрос­ли. Это требует знаний культурных особенностей страны, в которой находится резиденция компании.

Работая за рубежом, я заметила, что граждане США пытаются на­вязать свою культуру или обычаи тем, кого они посещают или с кем работают. Я не рекомендую вам этого делать, это выглядит как по­пытка оказать влияние. Не ждите, что другие последуют за вами и начнут делать то, что делаете вы, особенно если вы находитесь в их стране. Вы помните пословицу «Если ты в Риме, поступай так, как римляне»? Вы должны по меньшей мере уважать чужие традиции. Например, в некоторых странах принято приветствовать друг друга легким поцелуем. Если вы столкнулись с подобным случаем, отве­чайте тем же.

 

«Культурный шок»

Работая за рубежом, можно испытать культурный шок. Если вы в тече­ние многих лет действовали определенным образом, получая ожидае­мые результаты, вы можете просто потерять ориентацию, если получае­те то, чего не ожидали. Это называется культурный шок.

Один из способов избежать подобной ситуации состоит в том, что­бы читать книги о стране, в которой вы собираетесь работать, прежде чем ехать туда. Эту информацию вы также можете найти в Интерне­те. Еще одним источником получения информации о других странах является ваша местная библиотека.

Если вы сомневаетесь, как поступить в той или иной ситуации, вы можете попросить сотрудника компании, которому вы доверяете, чтобы он помог вам. Во всем мире люди одинаковы, они любят пого­ворить о себе и своей культуре. Они обязательно помогут вам и отве­тят на все ваши вопросы относительно того, как вам действовать, если вы не знаете.

 

Уважение своих соседей

Американцы привыкли работать быстро и сразу переходить к бизнесу, работая с поставщиками или покупателями. Бизнесмен составляет с утра планы, заботится о бизнесе, посещает клиента и успевает сделать еще один перелет, чтобы вернуться домой поздно ночью.

Вы увидите, что во многих странах ситуация другая. Люди в дру­гих странах хотят, чтобы их сначала узнали, создав атмосферу дове­рия и уважения. Некоторые культуры подразумевают наличие ка­ких-то отношений до начала бизнеса. Но не думайте, что отношения строятся за несколько часов. Это может занять день или несколько дней в зависимости от культуры. Они, может быть, захотят познако­миться с вашей семьей и получше узнать вас. А затем можно перехо­дить к бизнесу, но не нужно торопить события, так как можно испор­тить отношения, созданные ранее.

Уделите созданию отношений некоторое время. Когда создана ат­мосфера доверия и сотрудничества, очень легко вести переговоры от­носительно планирования и управления проектом, включая решение проблем.

Подготовка

Иногда в вашей группе могут работать люди из разных стран или с раз­ными культурами. Некоторые члены команды могут быть из одной страны, другие из другой. Лучший способ гарантировать, что культур­ные или этические различия не отразятся на вашем проекте — это обеспечить подготовку всех членов команды.

Методом создания в многонациональной группе атмосферы уваже­ния и доверия являются операции по формированию команды. Выбе­рите такие операции, которые ненавязчивы и в которых может уча­ствовать каждый.

Подготовка поможет членам группы забыть об этических или ку­льтурных отличиях, а также доверять и уважать друг друга. Устрой­те подготовку относительно целей проекта и познакомьте их с куль­турой компании. Цели проекта объясняют причину, по которой вы собрались. Они также познакомятся с аспектами культуры компании и сосредоточатся на проекте и своих заданиях.

 

Получение опыта

Каждый из нас видит мир на основе своего опыта. Ваш опыт отличает­ся от опыта других людей, так как ситуации у всех могут быть совер­шенно разными. Учтите этот факт при возникновении непонимания с кем-либо, или если кто-то не уважает ваше решение. Такие ситуации возникают достаточно часто, если вы работаете с людьми из других стран. Всегда старайтесь дать человеку возможность высказаться, если вы видите, что возникла проблема. На время забудьте о ваших чувствах и запомните, то, что думаете вы, может показаться другому человеку не столь важным из-за культурных различий.

 

Учебный пример: Розничная продажа кухонного оборудования

Джилл Оверстрит считает, что вы хорошо поработали над проектом, и она решила предложить вам пообедать в одном из французских рестора­нов. Вам только что принесли блюда, и вы с Джилл начали разговор о бизнесе.

«Я в восторге от ваших умений управлять проектом. Это открытие магазина было просто потрясающим. И вам удалось сдерживать Дирка — я это при­знаю. Он может быть ужасно упрямым, но у вас получается добиваться от него того, что вам нужно.» «Спасибо», отвечаете вы. «Мой опыт в управлении проектом невелик, мно­гие усвоенные уроки в прошлых проектах помогли мне в осуществлении этого проекта. Управление проектом приносит мне удовольствие, я читаю книги и статьи по тому вопросу, над которым я работаю. Это хорошо, когда можно учиться на чужих ошибках и самому их избегать.»

Джилл сделала глоток чая и посмотрела на вас поверх очков, прежде чем продолжить разговор. Она как будто думала, говорить ли вам то, что она хотела.

«Вы знаете», начала Джилл, «мы почти ни с кем не заключали контракт на вашу должность кроме вас. Дирк не хотел заниматься управлением проек­том. После нашего последнего проекта у него было просто отвращение к управлению проектом.»

«Почему?»

Джилл объясняет: «Последний руководитель проекта вызвал конфликтную ситуацию. Она работала над проектом, который включал в себя модер­низацию всех существующих магазинов. В предложении цены она должна была учесть такие вещи как новое оборудование, вывески, полки и т. д. И она не только принимала от поставщиков дорогие подарки, но и разгла­шала конфиденциальную информацию относительно нашей компании кон­курентам.»

Это вас поразило. «Я не могу поверить, что она принимала подарки от по­ставщиков. И разглашение секретов компании ее тоже не украшает. Ситу­ации конфликта интересов и принятие подарков от поставщиков противо­речат кодексу поведения РМР. Я понимаю, почему Дирк не хочет нанимать еще одного руководителя проектом. Такое поведение бросает тень на всех руководителей проектов.»

«Я рада, что вы исправили ситуацию и заставили Дирка изменить мнение. Управление проектом играет большую роль в нашей компании, и я знаю, что ваши умения в этой области способствовали успешному выполнению проекта.»

«Джилл, я бы не только избежал ситуации конфликта интересов, я бы еще сообщил о подобной ситуации спонсору проекта. Самый лучший способ — это быть честным и проинформировать участников проекта о том, что происходит, чтобы исправить ситуацию. Даю вам слово, что профессио­нальные интересы я ставлю выше собственных интересов. Я отчитываюсь обо всем, что может поставить мои действия под сомнение, чтобы быть честным и открыто работать.»

«Я рада это слышать», говорит Джилл. «Поздравляю вас с новым назна­чением. Мы с Дирком вчера обсуждали новый проект «Учимся на домаш­него повара». Этим проектом мы начинаем новое для нас дело, и я увере­на, что вы справитесь с задачей. Дирк сделал хороший выбор.»

Список документов проекта

Обеспечение личной и профессиональной честности Следование кодексу поведения РМР Постановка интересов бизнеса выше личных интересов Избежание ситуаций конфликта интересов

Правдивая информация о спорных ситуациях и сохранение честности Защита интеллектуальной собственности

 

Обобщение

П рофессионалы управления проектом должны честно отчитываться о своем статусе РМР и опыте в управлении проектами перед покупа­телями, клиентами, служащими и PMI. Как руководитель проекта вы отвечаете за обеспечение честности в отношении процессов управ­ления и продукта. Во всех ситуациях вы и сами должны быть чест­ным.

Личная честность подразумевает следование определенным этиче­ским стандартам. Вы должны придерживаться кодекса поведения РМР, который разработал PMI. Одним из пунктов этого кодекса яв­ляется то, что вы ставите профессиональные интересы выше личных.

Как профессионал вы должны стремиться быть честным в своих отчетах. Вы должны придерживаться законов, правил вашей индуст­рии и практики управления проектами. Вы также должны отчитыва­ться обо всех обстоятельствах, которые могут привести к конфликту интересов. Всегда лучше самому рассказать о конфликте, чем если его обнаружат другие, и ваши методы попадут под сомнение.

Во время практики управления проектами вам придется не раз иметь дело с конфиденциальной информацией. Уважайте использо­вание этой информации и всегда проверяйте, кто может иметь доступ к информации и когда необходим документ о неразглашении.

У участников проекта могут быть совершенно противоречивые по­требности и интересы, что может привести к конфликту в проекте. От вас потребуется балансирование между интересами и потребностя­ми участников проекта и целями проекта.

Многие руководители проектов работают сегодня в многонациона­льных компаниях. При этом очень важно уважать и понимать имеющиеся культурные особенности и не пытаться навязать свою ку­льтуру другим. Работая в культурной среде, которая отличается от вашей, вы можете испытать культурный шок. Лучшим способом по­знакомить участников проекта с методами управления взаимоотно­шениями, связанными с культурными и этическими различиями, является подготовка.

 

Сод


Оцените книгу: 1 2 3 4 5