Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7100


Что такое управление проектом?

 

 

ы установили, что у нас действительно есть проект. Что теперь? Записи, которые вы нацарапали на обратной стороне салфетки во время перерыва, положат хорошее начало проекту, но на деле это мо­жет оказаться далеко не блестящая идея.

Все мы были свидетелями этого сценария — ассигнование сдела­но, команда участников проекта выбрана и вовсю работает над ним, занимаясь созданием продукта или выполнением запросов. Очень ча­сто внимательное обдумывание не считается компонентом процесса планирования проекта. Я уверена, вы не раз слышали такие выска­зывания работников компании как: «Это лишь трата ценного време­ни» или «Зачем планировать, когда можно просто создавать». Про­ект редко бывает успешным, если не учтены требования покупателя. В конце концов, произведенный продукт или обслуживание не оправ­дывают ожиданий покупателя! К несчастью, это характерная черта многих проектов. Управление проектом — это процесс, который включает в себя несколько составляющих, в том числе планирова­ние, внедрение плана проекта в действие, отслеживание прогресса и исполнение. Планирование — это одна из наиболее важных функ­ций, которую вы будете выполнять во время проекта. Этозакладыва­ет основу для осуществления проекта и используется для того, чтобы следить за его исполнением. Прежде чем мы начнем планировать процесс, необходимо выделить некоторые умения, которые необходи­мы для выполнения функций управления проектом, а также требова­ния, которые содержатся во всех проектах.

 

Условия проекта

В моей организации, и я уверена, что это характерно в том числе и для вашей организации, требований к проекту намного больше, чем ресур­сов, которыми мы располагаем для их реализации. В этом случае ре­сурсы — это условие. Вы столкнетесь и с тем, что подобное явление имеет место и в индивидуальных проектах. Для реализации проекта необходимо сочетание трех условий: время, деньги и качество. Одно или два из этих требований, иногда все три носят ограниченный ха­рактер. Вы можете работать над проектом, бюджет которого практиче­ски не ограничен (кто из нас об этом не мечтает?), но ограничено вре­мя. У вас может быть достаточно денег и людей, которые необходимы для осуществления проекта, но при этом вам нужно закончить его за 24 месяца. В этом случае компьютерное программирование изменяет требования для 2000 года в связи с проектом, время выполнения кото­рого ограничено, так как изменить сроки невозможно. Другие проек­ты проходят по иному сценарию. У вас есть достаточно времени для выполнения проекта, но бюджет фиксирован. Однако многие проекты включают в себя два или три условия.

Печально известны правительственные акты, осложняющие вне­дрение проектов, имеющих по крайней мере два или иногда все три условия. Например, введено новое налоговое законодательство, для которого необходимы новые компьютерные программы для подсчета и отслеживания налоговых поступлений. Типичным является то, что обычно указывается точная дата, когда налоговое законодательство вступает в силу, и ответственная организация должна учесть эти из­менения, не затрагивая бюджет или персонал. Другими словами, ваша задача состоит в том, чтобы использовать имеющиеся в распо­ряжении ресурсы для выполнения целей проекта. К особым услови­ям проекта относятся такие условия, качество которых нельзя игно­рировать только для того, чтобы уложиться в срок.

Ваша важнейшая задача как управляющего проектом заключает­ся в том, чтобы сбалансировать все три условия с целью удовлетво­рить или превзойти ожидания участников проекта. В большинстве проектов вы обычно столкнетесь с необходимостью сочетать два усло­вия или учитывать только одно из требований. Например, если целью проекта является продукт высокого качества, говорят так: «Я могу дать вам этот продукт быстро или я могу получить его дешево, но я не могу получить его дешево и быстро».

 

Средства и методы

Управление проектом сочетает в себе целый ряд средств и методов, ис­пользуемых людьми, чтобы описать, организовать и контролировать всю работу по выполнению проекта. Руководители проекта — это люди, ответственные за процесс управления проектом и использую­щие различные методы и средства для его реализации.

Есть целый ряд благоприятных возможностей для организации проекта и команды, которая использует эти средства. Мы будем де­тально рассматривать эти возможности на протяжении всей книги.

Программы — это группы проектов, которые координированно управляются с помощью одних и тех же методов. Иногда программы содержат некоторые аспекты действующих операций. Это может быть случай, когда программа объединяет в себе множество подпроек-тов — например, строительство нового торгового центра. В рамках этой программы существуют многие подпроекты, такие как земля­ные работы, возведение здания, дизайн интерьера, размещение тор­говых мест, маркетинг, управление обслуживанием и т. д. Каждый из этих подпроектов представляет собой проект сам по себе. У каждо­го из них есть свой руководитель, ответственный за определенную сферу, который дает отчет главному менеджеру всей программы. По­сле построения структуры следующей действующей частью этой про­граммы считается управление обслуживанием.

Для управления проектом необходимо иметь много умений и тех­нических средств. Согласно учебнику РМВОК, «управление проек­том — это применение имеющихся знаний, различных умений, мето­дов и технических средств для проектирования действий с целью вы­полнения условий проекта». При этом руководитель проекта отвечает за использование всех методов и средств в процессе работы.

Определение навыков, необходимых каждому профессиональному специалисту в области управления проектами

Очень часто организации назначают руководителями проектов сво­их технических экспертов. В этом случае ошибочно полагать, что они легко смогут использовать свои технические умения в области управ­ления проектом. Не обязательно.

Руководители проекта — это люди, обладающие широким спек­тром навыков. Это специалисты, которые могут работать в различ­ных областях. Они действительно могут обладать техническими уме­ниями, но для руководителя проекта данный вид умений не является обязательным. В вашем проекте будут задействованы технические эксперты, на которых руководитель проекта сможет положиться в технических вопросах. Я видела много руководителей с большим опытом в разработке экономически прибыльных проектов и в сфере информационных технологий. Осознание значимости и использование хороших технологий управления проектом наряду с основательным пониманием основных умений, которыми должен обладать руководи­тель проекта, составляют профессиональную основу для тех, кто стре­мится им стать.

 

Основные умения руководителя проекта

 

Коммуникативные умения

Это одна из наиболее простых, но важных характеристик первоклас­сного руководителя проекта. Письменная и устная коммуникация представляют собой основу успешных проектов. Многие формы ком­муникации будут использованы во время работы над вашим проектом. Как создатель и руководитель многих проектных связей (документы проекта, назначение встреч, доклады о проделанной работе) вы дол­жны сделать так, чтобы информация была точной, понятной, полной и чтобы у вашей аудитории не возникало трудностей с пониманием того, о чем вы говорите. Если информация была передана, то задача человека, который ее получил — убедиться в том, что он правильно ее понял.

~"\%~7   Есть много средств обратной связи с аудиторией, много средств коммуникации, ^<~W   стилей, которые будут рассмотрены более подробно в главе 8 «Формирование команды проекта».

 

Организационные умения

Организационные умения и умения планировать являются вторыми по важности умениями, которыми должен обладать руководитель про­екта. Как руководитель вы будете располагать информацией об усло­виях проекта, документации, контрактах, личном персонале и многом другом, за чем необходимо следить и уметь моментально найти в ва­ших записях. Вам нужно будет организовывать встречи, формировать команды и возможно планировать взаимодействие со средствами мас­совой информации в зависимости от вашего проекта. С организацион­ными умениями тесно связано умение руководить временем. Выбери­те время и посетите несколько занятий по управлению временем, если вы никогда раньше этого не делали. Там вы услышите много советов, которые помогут вам сгруппировать проблемы по степени их сложно­сти, распределить ваш день и управлять вашим временем. Планирова­ние считается одним из ключевых вопросов этой книги, ведь без него не может обойтись ни один из аспектов управления проектом. Умение планировать тесно связано с организационными умениями. Сочетание этих двух видов умений с коммуникативными умениями — это почти полная гарантия успеха в области управления проектом.

 

Умения планировать бюджет

Руководитель проекта формирует бюджет и управляет им, поэтому он должен разбираться в финансах и основах бухгалтерского учета. Есть много методов для определения бюджета проекта. Они охватывают не­сколько ступеней, начиная с оценки собственных возможностей и за­канчивая привлечением других средств. Эти методы будут рассмотре­ны более подробно в следующих главах. После того как бюджет опре­делен, вы можете начать расходы. Этот процесс более увлекательный, чем кажется на самом деле. Читая и разбираясь в контрактах, подго­тавливая или просматривая заказы на приобретение чего-либо, сверяя накладные, вы применяете умения планировать бюджет, которые ис­пользуют руководители большинства проектов.

 

Решение проблемы

Покажите мне проект, и я покажу вам проблемы. Во всех проектах, как и в повседневной жизни, есть много проблем. Но разве они не по­могают воспитывать характер? Но здесь я отклоняюсь от темы.

Решение проблемы — процесс двоякий. Сначала вам нужно опре­делить проблему. Мы часто ограничиваемся лишь описанием симпто­мов вместо того, чтобы докопаться до сути проблемы. Чтобы этого из­бежать, спросите себя: «Это внутренние или внешние проблемы?», «А может быть это технические проблемы?», или «Существуют ли проблемы межличностных отношений между членами команды?». Эти вопросы помогут вам понять суть проблемы.

После того как проблема определена, вам необходимо принять не­которые решения. Исследование и анализ проблемы и ситуации, ко­торая ее вызвала, займет немного времени, и ее решение будет найде­но. После такого анализа руководитель проекта определит лучшее направление действий, чтобы принять и реализовать решение.

 

Переговоры и влияние

Эффективное решение проблемы требует наличия умений вести пере­говоры и оказывать влияние. Все мы используем умения вести перего­воры в той или иной форме каждый день, например, при обсуждении меню на обед, когда предлагаются различные варианты. Если опреде­лить переговоры простым языком, то это — работа с другими людьми с целью достигнуть соглашения. Переговоры в проектах будут необхо­димы почти в каждой сфере (планирование бюджета, заключение кон­трактов, выбор ресурсов и т. д.).

Влияние — способ заставить людей делать что-то, что они не стали бы делать в другой ситуации. Это также способ изменять мнения, ход событий и влиять на результат. Эти умения используются во всех сферах управления проектом. Постарайтесь использовать эти умения на практике уже сейчас и они вам определенно понадобятся в вашем следующем проекте.

 

Руководство

Руководство (лидерство) и управление — это не синонимичные поня­тия. Лидер планирует ход действий, принимает решение для достиже­ния стратегических целей, вдохновляет и мотивирует других. Руково­дитель ориентирован в первую очередь на результаты и выполнение работы согласно условиям проекта. Даже если лидер и руководитель не одно и то же, руководитель проекта должен сочетать в себе те и дру­гие характеристики в процессе работы над проектом. Но для того что­бы понять, когда переходить от лидерства к руководству и наоборот, необходимы настрои и талант.

Формирование команды и человеческие ресурсы

При подборе персонала руководители проекта полагаются на управ­ленческие умения. Команды часто формируются из людей, которые работают в различных отделах организации. Эти люди, возможно, ра­ботали до этого вместе, а может быть и нет — то есть они могут быть некоторым компонентом, составляющим основу команды, которая бу­дет вовлечена в работу над проектом. Руководитель проекта будет по­могать членам команды на различных стадиях ее формирования, что­бы команда стала наиболее функциональной. Руководитель проекта может играть разные роли в процессе подбора команды. Одна из таких ролей состоит в том, что он будет отвечать за мотивацию членов коман­ды, которые, однако, не являются его прямыми подчиненными. Здесь наблюдается своя собственная система соперничества и трудностей. Есть один способ разрешить ситуацию: для этого нужно попросить главного руководителя разрешить вам принимать участие в обсужде­нии того, как члены команды выполняют ваш проект.

Используйте умения вести переговоры и оказывать влияние, о ко­торых я говорила ранее, чтобы быть уверенным в том, что вы являе­тесь частью этого процесса.

 

В милю шириной и дюйм глубиной

Руководители проекта представляют собой интересную группу людей. Они знают немного о положении дел и при этом они являются прекрас­ными собеседниками. Можно даже сказать, что их характеризуют по­верхностные, неглубокие знания или, по образному выражению одно­го человека, знания «в милю шириной и дюйм глубиной». Но при этом они способствуют мотивации людей, даже тех, у кого абсолютно нет причин участвовать в проекте, и они сумеют найти нужные связи, если это необходимо. Руководители проекта могут часто попадать в неприятные ситуации, что время от времени требует от них принятия решений, которые выгодны компании (или покупателям), но невыгод­ны участникам проекта. Это обижает участников проекта, и его руко­водитель должен предпринять что-либо, чтобы мотивировать их и сно­ва достичь сотрудничества. Некоторые организации нанимают по кон­тракту руководителей проекта, чтобы избежать их большого влияния в компании. К счастью такое случается не часто.

Теперь вы ознакомлены с некоторыми умениями, которые вам не­обходимы, вы знаете, как быть готовым к общению, решать пробле­мы, руководить, вести переговоры в связи с вашим будущим проек­том.

Подпись: Финансы Подпись: Маркетинг
Подпись: елоее-ческие ресурсы
Понимание организационных структур

Кіак уникальны проекты, так уникальны и организации, занимаю­щиеся их выполнением. Чтобы понять, в какой организации вы рабо­таете, необходимо определить объем власти руководителя проекта. Все организации можно разделить на функциональные, проектиро­вочные и матричные. Среди этих трех структур существует много комбинаций и вариаций, например, проектировочная структура внут­ри функциональной и слабая, сбалансированная и сильная матрич­ные организации.

Необходимо знать и понимать организационную структуру, с ко­торой вы работаете, и ее особенности. Многие компании выбирают агрессивное поведение, что удобно в лидерской позиции, и предпочи­тают участвовать в рискованных проектах. В таких организациях охотно работают руководители проектов, которые предлагают новые идеи и проекты, ранее не существовавшие. Есть также структуры, которые предпочитают позицию следования за лидером, и неохотно решаются на рискованные проекты. Руководители проектов, допус­кающие риск и агрессивный стиль поведения, обычно встречают хо­лодный прием в таких структурах. Уровень власти, которой наделя­ется руководитель проекта, определяется организационной структу­рой. Например, руководитель проекта в функциональной структуре имеет мало или почти не имеет власти. Его должность может называть­ся не руководитель проекта, а координатор проекта или экспедитор проекта.

Давайте рассмотрим каждую из этих организаций отдельно, чтобы понять, как руководитель проекта работает в каждой из них.

 

Функциональные организации

Функциональная организация — это наиболее распространенный вид организации, и, наверняка, вы работаете в одной из таких организа­ций. Это по-видимому один из самых старых видов организаций и поэ­тому считается традиционным способом организации бизнеса. Функ­циональная организация концентрируется на особенностях и группи­руется по функциям; отсюда возникло и ее название. Например, организация может иметь отдел кадров, финансовый отдел, отдел маркетинга и т. д. Работа в этих отделах специализирована и для ее выполнения требуются люди, обладающие соответствующими навы­ками и опытом работы. На рис. 1.2 приведена типичная структура функциональной организации.

Рис. 1.2. Схема функциональной организации

 

Вы можете видеть, что эта организация представлена в виде иерар­хической структуры. Персонал отчитывается руководителям, которые отвечают за работу отдела, а те в свою очередь перед главным менедже­ром, который отчитывается генеральному директору. Другими слова­ми, каждый служащий отчитывается только одному руководителю. Многие компании сегодня, особенно правительственные, имеют подоб­ную структуру. В таких организациях необходимо избегать цепочки приказов. Подобные распоряжения или команды могут иметь место, и от вас могут требовать, чтобы вы им следовали: проще говоря, не гово­рите с большим начальником, не обсудив все с вашим руководителем, а тот со своим и т. д. Умный руководитель проекта должен понимать, распоряжение ли это, насколько оно жесткое и можно ли его избежать.

Каждый отдел или группа в функциональной организации управ­ляется вне зависимости от другого и имеет ограниченную зону конт­роля. Отдел маркетинга не касается финансового отдела или их про­ектов. Он занимается своими функциями и проектами. Если отделу маркетинга необходимы данные финансового отдела, он использует цепочку команд. Руководитель этого отдела поговорит с руководите­лем финансового отдела, чтобы получить необходимую информацию и передать ее членам своей команды.

Между служащими функциональной организации есть много об­щего. Теоретически люди с похожими умениями и опытом легче управляются как группа. Более эффективно использовать их вместе, чем по отдельности. Когда у каждого похожие умения, то вместе лег­че выполнять рабочие задания. Исходя из этого, работники в функ­циональной организации специализируются на экспертизе: напри­мер, финансы, и становятся хорошими специалистами в своей облас­ти. Обычно руководители этих работников имеют большой опыт в

Подпись: руково¬дитель проектаПодпись: Члены команды проекта/ персонал
Подпись: Рис. 1.3. Схема проектировочной организации
соответствующей области и способны дать им рекомендации относи­тельно повышения квалификации и карьерного роста. Люди в функ­циональной организации имеют все шансы подняться по карьерной лестнице. Заместитель аналитика по бюджету может стать аналити­ком по бюджету, затем руководителем отдела, включающего множе­ство таких аналитиков.

У функциональной организации есть и свои недостатки. Если вы работаете в подобной структуре, вы, вероятно, с ними сталкивались. Самый большой недостаток состоит в том, что руководители проекта не имеют формальной власти в функциональной организации. Это вовсе не означает, что в этой организации руководитель проекта за­ранее обречен на неудачу. В этой структуре предпринимаются и успешно завершаются различные виды проектов. Хорошие коммуни­кативные навыки, взаимодействие с персоналом, умение оказывать влияние помогут руководителю успешно реализовать проект в этой структуре. В функциональной организации за проект обычно отвеча­ет вице-президент или главный менеджер отдела. Название: руково­дитель проекта означает власть, а в функциональной организации эта власть в руках вице-президента.

Проекты в функциональной организации обычно разбиваются на части. Например, отдел маркетинга будет работать над своей частью проекта, потом передаст это в отдел производства, чтобы они завер­шили свою часть работы и т. д. Работа отдела маркетинга не означа­ет, что это маркетинговый проект, и работа отдела производства — что это производственный проект. Некоторые проекты требуют со­вместной работы людей из нескольких отделов в одно и то же время над различными аспектами. Члены команды в этой структуре не про­сто подчиненные для руководителя проекта. Функциональный ме­неджер отвечает за анализ выполненной его подчиненными работы, их карьерный рост внутри функционального отдела, а не внутри команды проекта. Умение быть лидером при формировании общего представления о проекте и способность мотивировать людей работать согласно этому представлению — это важные умения в этой ситуа­ции. Как верно замечено, руководителю проекта не помешает порабо­тать с функциональным менеджером, чтобы внести вклад в контроль за тем, как служащие выполняют свою работу.

Если в функциональной организации много проектов, то возмож­но соревнование в ресурсах и приоритетах проектов. Например, в моей организации три и более отделов соревнуются в ресурсах для выполнения проекта. Проект, который должен быть выполнен в условиях изменения налогового законодательства, автоматически пе­рекрывает работу над остальными проектами. Иногда это вызывает неразбериху. Одни отделы считают свой проект важнее чем другие и

Преимущества

Прочность организационной структуры

Ясное карьерное продвижение с распределением функций, позволяющих процветать специальным умениям

Руково­дитель проекта

Члены команды проекта/ персонал

У служащих один начальник с понятной цепочкой распоряжений

 

руково­дитель проекта

            1

Члены команды

проекта/ персонал

Недостатки

Руководитель проекта имеет мало или почти не имеет власти

Увеличение количества проектов

вызывает соревнование в ресурсах и приоритетах

1

Руково­дитель проекта

—г~

Члены команды проекта/ персонал

 

Члены команды проекта лояльны по отношению к руководителю проекта

ZZL

Руково­дитель проекта

і


Оцените книгу: 1 2 3 4 5