Название: Профессиональное управление проектом - Хелдман К.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 8132

Члены команды проекта/ персонал

В проектировочной организации ресурсы посвящены проектам и работе над ними. Руководитель проекта почти всегда имеет неограни­ченную власть и контроль над проектом в этой структуре и отчитыва­ется перед руководителем организации. Некоторые отделы, такие как отдел кадров и бухгалтерия, могут отчитываться напрямую пе­ред руководителем проекта. Руководители проектов отвечают за при­нятие решений относительно проекта, приобретения и ассигнования ресурсов. Они могут выбирать и приобретать ресурсы из других отде­лов организации или извне при особых условиях. Однако руководи­тели проектов во всех организационных структурах должны учиты­вать три вышеупомянутых ограничения. Например, если бюджет не позволяет привлечь дополнительные ресурсы, руководитель проекта будет искать альтернативы для решения этой проблемы.

В проектировочной организации команды сформированы и сосре­доточены, что подразумевает, что команда физически работает в од­ном и том же месте. Члены команды проекта отчитываются перед ру­ководителем проекта, а не перед функциональным менеджером или менеджером отдела. Один из недостатков проектировочной организа­ции состоит в том, что члены команды могут после завершения про­екта остаться без работы. Примером может служить консультант, ко­торый участвует в работе над проектом,а после его завершения на­правляется на другое место или покидает организацию. Некоторая неэффективность наблюдается и в вопросе использования ресурсов. Если вы столкнулись с ситуацией, когда вам необходимы специаль­ные умения в определенное время в течение проекта, ресурсы, кото­рые вы используете для выполнения этой функции, могут быть не­нужными в другие периоды проекта.

СЦЕНАРИЙ ИЗ РЕАЛЬНОГО МИРА Графический дизайнер

Вас назначили руководителем проекта для разработки и внедрения дизай­на Интернет-сайта вашей компании. Вы работаете в проектировочной орга­низации, и вам необходимо выбрать и приобрести ресурсы. Вы формируе­те вашу команду, включая программистов, технических экспертов и эконо­мических аналитиков. Дебби — высококвалифицированный графический дизайнер — также является членом вашей команды. Когда она закончила работу над своей частью оформления экрана, для нее не было больше за­дания, пока не будет готова следующая страница. В зависимости от того, что включает в себя проект и какова структура работы, могут пройти дни и недели, пока умения Дебби понадобятся. Это один из недостатков проек­тировочной организации. Руководитель проекта должен будет найти другое задание для Дебби, которое она может выполнять в это время. Ситуация, когда ее отпускают и вызывают по мере необходимости, не практикуется.

В этой ситуации вы можете привлечь Дебби к работе над другими проек­тами, пока она не работает над графическим дизайном. Возможно она отредактирует текст для странички или поможет в разработке предстоя­щей маркетинговой кампании. Вы также можете разделить время Дебби с другим руководителем проекта в организации.

Во время процесса планирования вы обнаружите умения и способности всех членов команды, так что вы можете соответствующим образом составить для них рабочий график и исключить время простоя.

Проектировочные организации могут существовать внутри функ­циональной организации. В случае проекта высокого уровня, напри­мер, критического проекта, функциональная организация может сфор­мировать специальную команду для работы только над этим проек­том. Команда будет структурирована вне отделов функциональной организации, и руководитель проекта будет иметь неограниченный контроль над проектом. Это наиболее рентабельный метод руководст­ва, который обеспечит открытую взаимосвязь между руководителем проекта и членами его команды. В конце проекта команда распуска­ется и ее члены возвращаются к своим обычным обязанностям.

Итак, проектировочная организация отличается следующими осо­бенностями:

Руководитель проекта обладает неограниченной властью.

Организация концентрируется на проекте.

Ресурсы организации направлены на проект и работу над ним.

Члены команды работают в одном месте.

Верность по отношению к проекту, а не к функциональному менеджеру. —

Организации матричной структуры

Цель матричной организации состоит в том, чтобы минимизировать различия и учесть преимущества и недостатки функциональной и про­ектировочной организации. Идея заключается в том, чтобы извлечь выгоду из этих двух структур. Цели проекта достигаются при исполь­зовании надлежащих методов руководства в условиях сохранения иерархической структуры в организации.

Служащие в матричной организации отчитываются перед одним функциональным менеджером и по крайней мере перед одним руко­водителем проекта. Возможно и такое, что они могут отчитываться перед несколькими руководителями проекта, если они работают над несколькими проектами одновременно. Функциональные менеджеры

Руководители проекта отвечают за выполнение проекта и распре­деление работ в соответствии с его целями. Руководители проекта и функциональные менеджеры разделяют ответственность за анализ выполнения работы служащими. В двух словах, функциональный менеджер подбирает служащих для проекта, в то время как руково­дитель проекта распределяет задания.

Матричные организации позволяют руководителям проектов скон­центрироваться на проекте и работе над ним так же как в проектиро­вочной организации. Команда проекта может сконцентрироваться на целях проекта, не отрываясь от работы в функциональном отделе. Ру­ководители проекта должны быть осторожными при составлении сметы проекта в матричной организации. Смета должна быть передана функ­циональному менеджеру как основа перед публикацией. Функциональ­ный менеджер — это один из тех, кто занимается ассигнованием ресур­сов для работы над проектом. Если руководитель проекта хочет, чтобы определенные служащие работали над проектом в определенное время, он должен согласовать эти вопросы с функциональным менеджером. Проектные сметы могут быть изменены, если обнаружится, что служа­щие не могут работать над проектом, когда необходимо.

Как мы уже обсудили, общение и переговоры имеют место между руководителем проекта и функциональным менеджером. Это требует баланса власти двух руководителей или один из них будет доминиро­вать над другим.

В сильной матричной организации наблюдается баланс, так как власть остается руководителю проекта. Он имеет возможность строго следить за функциональным менеджером, когда он расходует ресур­сы на проект. Иногда в проекте накапливается больше ресурсов, чем необходимо, и тогда руководители проектов договариваются между собой о распределении этих ресурсов, не привлекая функционального менеджера, как вы можете видеть на рис. 1.4.

Другая форма матричной организации — слабая матричная орга­низация (см. рис. 1.5). Как вы можете предположить, в этой структу­ре полную власть имеет функциональный менеджер. Руководители проектов в действительности являются координаторами или экспеди­торами проектов с частичной ответственностью за их выполнение в слабой матричной организации. Руководители проектов имеют мало или почти не имеют власти, так же как в функциональной организа­ции. С другой стороны функциональные менеджеры имеют большую власть и выполняют всю необходимую работу по распределению ре­сурсов. Руководитель проекта просто следит за его выполнением.

Продукция

Информа­ционные технологии

Начальник

Маркетинг

Финансы

руководи­телей проекта

I

Персонал

Іерсонал

Персонал

Персонал

Руково­дитель проекта

X

Персонал

Персонал

іерсонал

іерсонал

Руково­дитель проекта

Рис. 1.4. Структура сильной матричной организации

Продукция

Челове­ческие ресурсы

Генеральный директор компании

Маркетинг

Финансь

I

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Информа­ционные технологии

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал/ координатор проекта

Рис. 1.5. Структура слабой матричной организации

Структура, занимающая промежуточное положение между слабой матрицей и сильной матрицей, называется сбалансированной матри­цей (см. рис. 1.6). Особенности сбалансированной матрицы мы уже обсуждали в этом разделе. Власть сбалансирована между руководи­телями проекта и функциональными менеджерами. Каждый менед­жер отвечает за свою часть проекта или организации, и служащие назначаются на должности, исходя из потребностей проекта, а не по­зиции менеджера.

Челове­ческие ресурсы

Маркетинг

Генеральный директор компании

Финансы

I

Информа­ционные технологии

Персонал

Персонал

Персонал

Т

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Руково­дитель проекта

Рис. 1.6. Структура сбалансированной матричной организациі/

Таблица 1.2. Сравнение матричных структур (продолжение)

Между матричными организациями есть определенные отличия и для сдачи экзамена очень важно понять эти отличия. Чтобы их за­помнить, необходимо понять, что слабая матрица имеет много обще­го с функциональной организацией, в то время как сильная матрица имеет много общих характеристик с проектировочной организацией. Сбалансированная матрица — это не что иное как нечто среднее меж­ду слабой и сильной матрицей, где руководитель проекта делит власть и ответственность с функциональным менеджером. Таблица 1.2 сравнивает все три структуры.

Большинство организаций используют сегодня комбинацию органи­зационных структур, описанных выше. Очень редко можно встретить организацию, которая является исключительно функциональной или только проектировочной. Например, функциональная организация час­то использует для специальных проектов данные и оборудование проек­тировочной организации, не изменяя иерархию действий организации.

Организации как и проекты уникальны. Понимание организаци­онных структур поможет вам как руководителю проекта использо­вать ваши коммуникативные умения и умения оказывать влияние для того, чтобы наладить взаимодействие с членами команды и успеш­но завершить проект.

Осознание жизненных циклов проекта и процессы управления проектами

Циклы жизни проекта в чем-то похожи на периоды воспитания и подготовки детей к взрослой жизни. Дети рождаются младенцами, затем начинают ходить. Вначале мы знаем о них немного. По мере того как они растут, мы изучаем их и понимаем их потребности. За­тем они взрослеют (и стоят в этот период много денег), и в один пре­красный день задача родителей выполнена.

Также и проекты начинаются и развиваются в течение некоторого времени. Однажды у кого-то появляется замечательная идея для про­екта, и он предлагает действия для его осуществления. После того как проект был утвержден, он начинает развиваться в течение нескольких фаз вплоть до конечной фазы, где проект завершается и закрывается.

Жизненные циклы и фазы проекта

Все проекты, большие и маленькие, разделены на фазы и имеют опре­деленную структуру циклов. У каждого проекта есть как минимум фаза начала или разработки и завершающая фаза. Количество фаз за­висит от сложности проекта и области его применения. Все фазы, ко­торые проходит проект, называются жизненным циклом проекта. За­вершение каждой фазы позволяет руководителю проекта, инвесторам и спонсору проекта определить, должен ли проект переходить в следу­ющую фазу. Завершение одной фазы обычно обозначает начало следу­ющей. Например, в сфере строительства в начальной фазе проекта обычно проходит исследование возможностей. Цель этого исследова­ния состоит в том, чтобы определить, стоит ли браться за данный про­ект и будет ли проект выгодным для строительной компании. Анализ и одобрение исследования возможностей означают начало фазы пла­нирования и дизайна.

Фазу завершения всегда легко узнать, так как каждая фаза имеет специфический результат или несколько результатов, что означает ко­нец фазы. Результат — это то, что должно быть произведено для за­вершения фазы или проекта. Результаты должны быть реальными, измеряемыми и доказуемыми. Например, то, что было произведено вашей компанией в начальной фазе, может служить примером для ис­следования возможностей. К результатам можно отнести также проек­тную документацию, бюджет проекта, график, прототипы и т. д.

Данный анализ позволяет определить, должен ли проект перейти в новую фазу. Исследование возможностей может показать, что обо­рудование даст определенный результат, если проект будет осуществ­лен в предлагаемом месте. Основываясь на этой информации, можно принять решение, продолжать проект или нет. Кроме того, руководи­тель проекта может определить скорость, порядок действий, чтобы избежать возможных ошибок.

В некоторых случаях фазы проекта могут быть сокращены. Учеб­ник РМВОК называет это быстрым продвижением. Быстрое продви­жение подразумевает, что последующая фаза начинается раньше за­вершения фазы или фаз, предшествующих ей.

Все проекты проходят определенные жизненные циклы и поэтому имеют много общих черт. В начальной фазе, где происходит разработ­ка проекта, затраты достаточно небольшие и число служащих, работа­ющих над проектом, невелико. По мере развития проекта затраты и персонал увеличиваются и уменьшаются соответственно к концу про­екта. Это постепенное увеличение затрат от начальной фазы к конеч­ной характерно для каждого успешного проекта. Кроме того, в нача­льной фазе проекта наиболее вероятен и очень велик риск, который постепенно снижается по мере того, как проект подходит к заверше­нию. Наибольшее влияние на исход проекта могут оказать инвесторы именно в начальных фазах проекта, а не во время его развития.

Процессы управления проектом

Процессы управления проектом согласно учебнику РМВОК организу­ют и описывают работу над проектом. Эти процессы выполняются лю­дьми и, так же как фазы проекта, зависят один от другого. Например, сложно определить специальные действия относительно проекта, не понимая требований к проекту.

Группы процессов

Учебник РМВОК выделяет пять групп процессов в управлении проек­том: разработка или инициация, планирование, выполнение, конт­роль и завершение.

Для начала мы рассмотрим каждый процесс в общем, более дета­льно они будут представлены в следующих главах.

Инициация

Процесс инициации, как понятно уже из названия, имеет место в начале проекта или фазы. Инициация предполагает, что затем дол­жен начаться проект или его следующая фаза. В процессе инициации утверждаются ресурсы организации для работы над проектом.

Планирование

Планирование — это процесс формулировки и проверки плановых документов, которые должны быть использованы во время проекта. Этот процесс имеет место в том случае, когда условия проекта стано­вятся реальными и когда определяются участники проекта. Плани­рование имеет более сложную структуру в отличие от других процес­сов управления проектом. Процессы выполнения, контроля и закры­тия проекта полагаются на процесс планирования и документация,

создаваемая во время планирования, определяет основные функции остальных процессов. Руководители проекта должны многократно обращаться к процессу планирования вплоть до завершения проекта. Проекты сами по себе уникальны и они создают продукт, который ранее никогда не существовал. Таким образом, планирование являет­ся основой всех сфер управления проектом и учитывает бюджет, про­грамму действий, план развития, допускаемый риск, подбор персона­ла, приобретение оборудования и т. д. Наиболее острые конфликты здесь связаны с определением статуса каждого участника проекта.

Выполнение

Процесс выполнения подразумевает введение планов проекта в действие. Имеется в виду, что руководитель проекта подбирает и рас­пределяет проектные ресурсы в соответствии с планом и целями про­екта. Процесс выполнения поддерживает план проекта и обеспечива­ет соответствие выполнения будущих планов целям проекта. Процесс выполнения использует большую часть времени и ресурсов проекта. На этом этапе руководителю проекта часто приходится улаживать конфликты, связанные с тем, что затраты на выполнение проекта превышают запланированные.

Контроль

В процессе контроля следят за исполнением проекта и анализиру­ют, соответствует ли проект плану. Если обнаруживаются некоторые разногласия, то предпринимаются корректирующие действия для того, чтобы проект осуществлялся согласно плану. Это может потре­бовать дополнительных изменений в планировании и пересмотра основных целей проекта.

Закрытие

Процесс завершения, вероятно, один из наиболее неоднородных процессов в управлении проектом. Когда цели проекта достигнуты, большинство его участников готовы приступить к следующему проек­ту. Тем не менее, процесс завершения играет важную роль, так как вся информация относительно проекта собрана и хранится как обра­зец для использования в будущем. Вся документация должна быть со­брана во время процесса завершения проекта, ее необходимо проана­лизировать и использовать, чтобы избежать потенциальных проблем в следующих проектах. Здесь закрываются все контракты, договора, ко­торые должны быть приняты и одобрены участниками проекта.

Течение процессов

Эти пять процессов нельзя назвать одновременными, так как они по­стоянно повторяются, несколько раз пересматриваются во время вы­полнения проекта и претерпевают некоторые изменения. Институт управления проектом называет повторяющимся процессом тот, кото­рый проходит через все виды процессов. Завершение каждого процес­са позволяет руководителю проекта и его участникам еще раз оценить экономические потребности проекта и определить, соответствует ли он этим потребностям. Затем они могут принять решение, продолжать этот проект или нет.

Рис. 1.7 показывает пять процессов, характерных для каждого ти­пичного проекта. Обратите внимание на то, что фаза завершения про­екта может иметь вход в фазу инициации. Например, при обсуждении осуществимости проекта, о чем мы говорили ранее, может быть при­нято решение о его принятии или отклонении (закрытии), и тогда оно становится входом в фазу инициации (разработки и планирования).

разработка

Группы процессов управления проектом Входы Выходы

планиро­вание

планирование

->• выполнение

выполнение

->- контроль

разраоотка контроль

контроль

планирование ->- выполнение -► закрытие

планирование контроль

выполнение

контроль

закрытие

Рис. 1.7. Группы процессов управления проектом

f

Для экзамена очень важно понять течение этих процессов. Если вы помните названия процессов, их последовательность, это поможет вам ответить на вопрос экзамена. Иногда просто понимание, о каком про­цессе идет речь в вопросе, поможет вам найти ответ. Один из способов запомнить эти процессы состоит в том, чтобы запомнить их начальные буквы, по-английски это звучит IPECC. В русском варианте ИПВКЗ (инициация, планирование, выполнение, контроль, завершение).

Каждый процесс может существовать в нескольких формах. Напри­мер, процесс завершения проекта состоит из двух процессов: закрытие контракта и административное закрытие. Каждый процесс восприни-

3—2832

мает входы и использует их в сочетании с различными инструментами и техническими приемами с целью создания выходов. Однако целью данной книги не является перечисление всех взаимосвязей между процессами, инструментов и технических средств. Вы найдете их де­тальное описание в учебнике Project Management Body of Knowledge (РМВОК) и я советую вам ознакомиться с ними, так как некоторые вопросы экзамена посвящены именно взаимосвязям процессов между собой, инструментам и техническим приемам. Здесь необходимо по­мнить инструменты и технические приемы, которые используются экс­пертами для измерения, планирования и т. д. Выходы обычно имеют вид результатов. Результаты характеризуются показателями, которые реальны, доказуемы и могут быть измерены. Иногда выход из одного процесса может служить входом в другой.

Учреждение отдела

по управлению проектами

ним

I Понятие отдела управления проектом, сокращенно ОУП, появи­лось несколько лет назад. Для экзамена вам не нужно знать что-то об ОУП. Однако на практике вы встретите много организаций, которые создают ОУП в различных формах. Целей, для которых создаются ОУП, много, впрочем как и пользы от них. Наиболее распространен­ной причиной, по которой создается ОУП, является разработка и поддержание процедур и стандартов для методов управления, кото­рые использует организация. В некоторых организациях руководите­ли проектов могут работать напрямую с ОУП и оттуда назначаться для реализации других проектов. ОУП различаются по их функциям и размерам, иногда они располагают опытными специалистами, ко­торые могут оказать помощь руководителям проекта в планирова­нии, выполнении проекта, в оценке экономических решений, связан­ных с проектом. Они выступают в качестве советчиков для младших и в качестве консультантов для старших руководителей проекта.

ОУП отвечает за подготовку и составление проектной документа­ции. Вся проектная документация и информация отслеживается в ОУП и учитывается в будущих проектах. Этот отдел сравнивает цели проекта с его прогрессом и создает обратную связь между членами проектной команды. Он также утверждает условия проекта и, если это необходимо, предлагает возможные коррективы. ОУП устанавли­вает примерные сроки завершения проекта и просчитывает возмож­ный риск. При этом возникают следующие вопросы: соблюдены ли временные рамки в проекте, приемлемы ли бюджет и качество?

Отдел управления проектом — очень распространенное явление в организациях сегодня, хотя бы для того, чтобы составлять проект­ную документацию. Некоторые ОУП являются достаточно условны­ми, они разрабатывают стандарты и методы, используемые на всех ступенях проекта, в то время как другие выполняют все необходи­мые функции и предлагают систему консультаций по управлению проектом. Однако создание ОУП не требуется, если у вас есть хоро­ший опыт управления проектом.

Обобщение

/так, мы проработали немало информации в этой главе. Мы узна­ли, что проекты существуют для того, чтобы создать уникальный продукт. Проекты временны по сути своей и имеют определенную дату начала и завершения. Участниками проекта являются люди или организации, которые получают определенный процент от прибыли, полученной от проекта. К участникам проекта относятся также спон­сор проекта, покупатель, управленческий персонал, руководитель проекта, поставщики и т. д. Проект считается завершенным, если он оправдывает ожидания его участников.

Управление проектом — это дисциплина, которая объединяет це­лый ряд методов и технических приемов для описания, организации и наблюдения за действиями по осуществлению проекта. Руководи­тели проекта отвечают за выполнение этих действий.

Каждый проект должен работать с учетом определенных условий. Основными условиями, характерными для всех проектов, являются бюджет, время и качество.

Руководители проекта обладают широким набором навыков. Они должны быть компетентными не только в той области, в которой они работают, но и в сфере управления. Наиболее важным умением руко­водителя проекта является умение общаться.

Существуют три основных вида организационных структур: фун­кциональные, проектировочные и матричные организации. Функци­ональные организации представлены в виде иерархических отчетных структур. Руководители проекта имеют небольшую власть в этой ор­ганизации. Проектировочные организации строятся на основе проек­тной работы и отчетности персонала руководителям проекта. Руково­дители проекта обладают большой властью в этой организации. Мат­ричные организации являются комбинацией функциональных и про­ектировочных. Влияние руководителя в такой организации варьиру­ется в зависимости от ее структуры. Это может быть слабая матрица, сбалансированная матрица или сильная матрица.

Развитие проекта проходит определенный жизненный цикл, кото­рый состоит из отдельных фаз, выполняемых согласно учебнику РМВОК на протяжении всего проекта. В учебнике РМВОК указаны следующие виды процессов: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение.

Офисы управления проектом представляют собой способ организа­ции и определения стандартов для методов и средств управления проектом в рамках организации. Они также могут выполнять роль библиотеки, хранящей документацию для будущего использования.

Содержание экзамена

Будьте готовы описать разницу между проектами и операциями.

Проект — это временное явление с установленной датой начала и завершения. Операции носят повторяющийся характер.

Будьте готовы назвать некоторые умения, которыми должен обла­дать хороший руководитель проекта. Коммуникация, расчет бюд­жетных средств, организационные умения, решение проблем, пере­говоры и влияние, лидерство и формирование команды.

Будьте готовы назвать отличительные черты организационных структур. Организации часто строятся на комбинации функциона­льных, проектировочных и матричных структур (включая слабую матрицу, сбалансированную и сильную матрицу).

Будьте готовы назвать пять процессов управления проектом. Ини­циация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Ключевые термины

Проектировочная организация Результат

Руководитель проекта Сосредоточенность Спонсор проекта Управление проектом Участник проекта Функциональная организация

В этой главе мы познакомились со следующими ключевыми терминами:

Быстрое продвижение Жиязненный цикл проекта Матричная организация Отдел управления проектом (ОУП) Повторяющийся процесс Поступательная разработка Программа Проект

Проверочные вопросы

Какая организация определяет стандарты для методов управле­ния проектом?

Учебник РМВОК. Б. ОУП.

Институт управления проектом. Г. РМА.

Вице-президент по маркетингу просит вас изменить страничку компании в Интернете для посетителей с учетом их имен, состоя­щих по меньшей мере из шести символов. Это можно назвать:

Инициация проекта.

Б. Повторяющаяся операция.

Проект.

Г. Выполнение проекта.

Ваша компания занимается производством мелких кухонных приборов. Она вводит новую линию приборов, в которой будут использованы новые цвета. Эта продукция должна быть пред­ставлена в весеннем каталоге. Какое из следующих утверждений верно?

Это проект, так как подобный продукт никогда ранее не про­изводился и не продавался компанией.

Б. Это повторяющаяся операция, так как компания производит кухонные приборы. Использование новых цветов и характери­стик является простым дополнением к существующему про­цессу.

Это повторяющаяся операция, так как новая линия продукта станет постоянной. Это не временное явление.

Г. Это не проект и не повторяющаяся операция. Эта разработка нового продукта не влияет на повторяющиеся операции.

Ваша компания занимается производством мелких кухонных приборов. Она вводит новую линию приборов, в которой будут использованы новые цвета. Эта продукция должна быть пред­ставлена в весеннем каталоге. Чтобы определить характеристики и особенности новой линии продукта, вам необходимо выбрать что-то из нижеперечисленного:

Быстрое продвижение.

Б. Консультация с участниками проекта.

Планирование жизненного цикла проекта. Г. Поступательная разработка.

Проект считается успешным, если:

Продукт проекта изготовлен.

Б. Спонсор проекта оглашает его завершение.

Продукт проекта перешел в стадию операций.

Г. Проект оправдывает или превышает ожидания его участни­ков.

Вице-президент по продажам заинтересовался проектом, в кото­рый вы вовлечены. Если проект идет согласно плану, он будет по­купать дополнительное оборудование для персонала отдела продаж. Однако эти затраты не были включены в проектный бюд­жет. Спонсор проекта настаивает на том, что проект должен про­двигаться согласно первоначальному плану, в противном случае пострадают покупатели. Какое из следующих утверждений верно?

Вице-президент по продажам прав. Поскольку эти затраты не были учтены в начале проекта, он не может идти как заплани­ровано. Необходимо пересмотреть инициацию проекта, чтобы определить, какие изменения могут быть внесены в план в со­ответствии с задачами отдела продаж.

Б. Конфликт должен быть решен в пользу покупателей.

Конфликт должен быть решен в пользу спонсора проекта.

Г. Конфликт должен быть решен в пользу вице-президента по продажам.

Что из нижеперечисленного сочетает в себе средства и методы, используемые для описания, организации и наблюдения за дейст­виями по реализации проекта?

Руководители проекта. Б. Учебник РМВОК.

Управление проектом. Г. Участники проекта.

Выберите триаду условий:

Время, план, качество.

Б. Время, способность, качество.

Время, деньги, план.

Г. Время, деньги, качество.

Вы — руководитель большого строительного проекта. Цель про­екта состоит в том, чтобы построить несколько зданий для лю­дей, обслуживающих Олимпийские игры, которые прибудут в ваш город через 18 месяцев с даты начала проекта. Бюджет этого проекта составляет 12 млн долларов. Ресурсы определены. Что является основными условиями для этого проекта?

Время, так как дата не может быть перенесена.

Б. Деньги, так как бюджет составляет всего 12 млн долларов.

Ресурсы, так как они не фиксированы.

Г. Качество, так как постройки должны быть функциональны­ми и безопасными.

Вы — руководитель большого строительного проекта. Цель про­екта состоит в том, чтобы построить несколько зданий для лю­дей, обслуживающих Олимпийские игры, которые прибудут в ваш город через 18 месяцев с даты начала проекта. Ресурсы до сих пор не доступны, поскольку в данный момент они выделены на другие проекты. Джек, опытный крановщик, нужен для рабо­ты над проектом на два месяца, начиная с сегодняшнего дня. Ка­кие умения необходимы для того, чтобы пригласить Джека в ваш проект7

Умения вести переговоры и оказывать влияние. Б. Коммуникативные и организационные умения.

Коммуникативные умения. Г. Умения решать проблему.

Вы являетесь руководителем проекта в сфере фармацевтической индустрии. Вы решили попробовать свои силы в сфере развлека­тельной индустрии. Какое из следующих утверждений верно?

Вы добьетесь успеха благодаря хорошим коммуникативным умениям. Вы заранее подберете технических экспертов в ваш проект, к которым вы сможете обращаться с техническими во­просами, в которых вы не сильно разбираетесь.

Б. Вы добьетесь успеха благодаря хорошим организационным умениям. Вы заранее подберете технических экспертов в ваш проект, к которым вы сможете обращаться с техническими во­просами, в которых вы не сильно разбираетесь.

Возможно вы добьетесь успеха, так как у вас есть друг в инду­стрии развлечений, который сможет консультировать вас по важным вопросам, в которых вы не уверены. Вы заранее под­берете технических экспертов в ваш проект, к которым вы сможете обращаться с техническими вопросами, в которых вы не сильно разбираетесь.

Г. Вы, возможно, не добьетесь успеха, так как ваших знаний в области индустрии развлечений явно недостаточно, даже если вы заранее подберете технических экспертов в ваш проект, к которым вы сможете обращаться с техническими вопросами, в которых вы не сильно разбираетесь.

12. Вы работаете над проектом, целью которого является установка новой системы программного обеспечения для учета стоимости почтовых отправлений, которая будет автоматически печатать чеки, определять излишний вес посылок, выполнять другие спе­циальные действия. Вы пытались достичь сотрудничества с эко­номическим экспертом, который работает над этим проектом, для уточнения некоторых вопросов. Однако она уклонилась от ответа и сказала вам, что этот проект не является ее главным приоритетом. Чтобы избежать подобных ситуаций в будущем, вам необходимо:

Заранее определить обязанности экономического эксперта и сказать ей, что вы будете отчитываться о ее работе перед функ­циональным менеджером.

Б. Заранее определить обязанности экономического эксперта и сказать ей, что вы ждете от нее выполнения работы, так как заказчик рассчитывает на точную дату завершения проекта.

Провести переговоры с функциональным менеджером эконо­мических экспертов во время процесса планирования, чтобы предупредить возможные трудности и попросить его разре­шить вам принимать участие в обсуждении их работы.

Г. Провести переговоры с функциональным менеджером эконо­мических экспертов во время процесса планирования, чтобы предупредить возможные трудности и проинформировать его об условиях проекта. Соглашение с функциональным менед­жером обеспечит вам взаимодействие с экономическими спе­циалистами.

13. Власть руководителя проекта связана с:

Коммуникативными умениями руководителя проекта. Б. Организационной структурой.

Авторитетом руководителя проекта.

Г. Умением руководителя проекта оказывать влияние.

Что является одним из важных преимуществ функциональной структуры?

A.        Все служащие отчитываются перед одним руководителем и имеют ясную цепь распоряжений.

Б. Все служащие отчитываются перед двумя или более руководи­телями, но проявляют преданность функциональным менедже­рам.

B.        Организация сосредоточена на проекте и работе над ним. Г. Группа размещена на одном месте.

Вы работаете над проектом, цель которого состоит в том, чтобы собрать требования покупателей в форме интерактивной анкеты до начала проекта. Вы отвечаете за связи с общественностью и отчитываетесь перед руководителем проекта и вице-президентом по маркетингу, который в свою очередь отвечает за весь проект. В какой организационной структуре вы работаете?

Функциональная организация. Б. Слабая матричная организация.

Проектировочная организация.

Г. Матричная сбалансированная организация.

Вы работаете над проектом, цель которого состоит в том, чтобы рас­ширить в вашем городе участок шоссе длиной 3 мили, доведя его до двух полос в каждом направлении. Вы отвечаете за разработку определенной фазы проекта и отчитываетесь за свою работу перед его руководителем. С вами заключили контракт, согласно которо­му по окончании фазы проекта вы будете освобождены от работы. Какой тип организационной структуры здесь представлен?

Функциональная организация. Б. Слабая матричная организация.

Проектировочная организация.

Г. Матричная сбалансированная организация.

Назовите пять процессов управления проектом по порядку:

Инициация, выполнение, планирование, контроль, завершение. Б. Инициация, контроль, планирование, выполнение, завершение.

Инициация, планирование, контроль, выполнение, завершение. Г. Инициация, планирование, выполнение, контроль, завершение.

Вы работаете над проектом, цель которого состоит в том, чтобы расширить в вашем городе участок шоссе длиной 3 мили, доведя его до двух полос в каждом направлении. Вы заинтересованы в разработке нового процесса проекта, связанного с распределени­ем действий, чтобы ускорить реализацию проекта. Идея состоит в том, что команда строителей работает над первой милей шоссе, в то время как команда дизайнеров составляет план реконст­рукции оставшейся части. Это пример:

Управления проектом как программы. Б. Быстрого продвижения.

Поступательной разработки. Г. Размещения на одном месте.

Во время какого процесса управления проектом существует риск и способность участников проекта оказывать наиболее сильное влияние на его результат?

Планирование. Б. Выполнение.

Инициация. Г. Контроль.

20.       Вы — руководитель проекта и работаете над определением усло- вий и уточнением сметы проекта. Что это за процесс?

Планирование. Б. Выполнение.

Инициация. Г. Контроль.

Ответы на проверочные вопросы

В. Институт управления проектом считается общепризнанным стандартом для практики управления проектом.

Б. Целью проекта является создание уникального продукта. Из­менение странички в Интернете не является уникальным про­дуктом. Запрашивалось лишь незначительное изменение, которое можно назвать повторяющейся операцией. Критериями проекта являются уникальность, установленная дата начала и заверше­ния после того, как его цели достигнуты.

А. Это проект. Линия продукта новая, подобный продукт до сих пор не производился. Мы можем определить дату начала и завер­шения проекта, исходя из того, что новые приборы должны быть представлены в весеннем каталоге.

Г. Поступательная разработка — это процесс определения харак­теристик и особенностей продукта проекта.

Г. Проект считается успешным, если ожидания его участников оправданы.

Б. Конфликты между участниками проекта всегда должны раз­решаться в пользу покупателей. Этот вопрос указывает на то, что очень важно определить интересы участников проекта и их по­требности, и чем раньше, тем лучше. Однако мы обсудим это бо­лее детально в следующих главах.

В. Управление проектом сочетает в себе различные методы и средства для организации работы над проектом. Руководители проекта отвечают за управление процессами проекта.

Г. Три условия, характерные для всех проектов — это время, де­ньги и качество.

А. Основным условием в этом проекте является время, так как дата не может быть изменена. Олимпийские игры назначены на определенный срок, что не может быть изменено. Бюджет — это также условие, он составляет 12 миллионов долларов, но в этом примере это второе по значимости условие. Руководитель проек­та должен понимать приоритет условий и управлять ими.

А. Умения вести переговоры и оказывать влияние необходимы здесь, чтобы убедить начальника Джека и придти к соглашению относительно его работы.

А. Процессы управления проектом распространяются на любую сферу деятельности. Руководитель проекта может успешно испо­льзовать свои знания и умения в любой области. Технический опыт также не помешает, но он не является обязательным. Наи­более важными считаются коммуникативные умения. Если руко­водитель проекта не владеет коммуникативными умениями, то не важно, насколько у него развиты другие.

В. Проведите переговоры с функциональным менеджером, чтобы он разрешил вам принимать участие в обсуждении работы эконо­мических экспертов.

Б. Власть руководителя проекта определяется организацион­ной структурой. Например, в функциональной организации у него мало влияния, а вот в проектировочной структуре — пол­ная власть.

А. Преимуществом служащих в функциональной организации является то, что у них только один начальник и ясная цепочка распоряжений.

Г. Служащие в матричной сбалансированной организации часто отчитываются перед двумя или более руководителями. Функцио­нальные и проектные руководители разделяют ответственность за проект и обладают сбалансированной властью.

В. Проектировочные организации сосредоточены только на про­екте. Здесь есть только одна проблема — что делать, если члены команды уже активно не занимаются работой над проектом? В этом случае их обычно распускают, если их услуги больше не требуются.

Г. Запомните первые буквы процессов : ИПВКЗ.

Б. Быстрое продвижение применяется уже для новой фазы, прежде чем фаза, над которой вы работаете, завершена. Это по­зволяет лучше распределить работу и завершить проект рань­ше.

В. Процесс инициации — это процесс, в котором участники про­екта могут наиболее сильно влиять на его исход. Но и риск здесь тоже велик, так как высока степень неизвестных факторов.

А. Во время процесса планирования определяются условия, утвер­ждаются участники проекта, оцениваются затраты на проект и время для его реализации.