Название: Финансовый менеджмент - Карасева И.М.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6668


12.4. организационно-финансовый механизм управлення холдингом

305

Обновить полностью оборудование предприятие не может, так как активизация инвестиционной деятельности может привести предпри­ятие к банкротству.

Таким образом, экономико-математическая модель позволяет рас­сматривать различные сценарии развития предприятия с целью выбора оптимального.

12.4. Организационно-финансовый механизм управления холдингом

Этот параграф содержит основные компоненты операционной биз­нес-модели, предлагаемой к внедрению в холдинге. .

Модель предполагает в холдинге иерархическую структуру центров ответственности — обособленных структурных единиц, обладающих операционной и финансовой самостоятельностью в составе холдинга. Модель будет поддержана процедурой планирования и бюджетирова­ния, системой ключевых показателей эффективности и деятельности, а также системой стимулирования персонала.

Структура центров ответственности с технологической точки зре­ния в основном отражает существующую функциональность холдин­га. Основные изменения происходят в сфере взаимодействия между центрами ответственности (далее — ЦО), процессов деятельности их самих и системы управления и распределения полномочий. При этом ключевая концепция — делегирование полномочий и ответственности на уровень руководителей ЦО.

Предлагаемая структура ЦО предполагает следующие изменения относительно сложившихся на сегодняшний день организационной структуры и областей разделения ответственности:

1) централизация закупок и сбыта в коммерческом отделе, что должно обеспечитьлучший контроль сделок и большую прозрачность по сравнению с текущей ситуацией;

2) создание службы персонала на базе отдела кадров и службы за­нятости объединит в одном подразделении функции кадрового пла­нирования и контроля эффективности труда, а также вопросы, свя­занные с расчетом постоянной и переменой частей заработной платы;

. 3) создание общего технического отдела;

4) создание единой ремонтной службы на базе;

5) децентрализация складского хозяйства и передача складов (и от­ветственности за их содержание) в подразделения, использующих со­ответствующие склады.

20 Финансовый менеджмент

306 ГЗіава 12. Стратегическое планирование финансовой активности

Для управления финансовой эффективностью предлагается осу­ществлять процесс периодического планирования и бюджетирования оперативной деятельности холдинга и дочерних предприятий.

Ключевыми характеристиками процесса будут:

1) наличие согласованного формализованного регламента плани­рования и бюджетирования;

2) стандартизация документооборота в рамках процесса планиро­вания и бюджетирования;

3) согласование оперативного, инвестиционного, кадрового и дру­гих планов в рисках единого бюджета;

4) направление планирования «сверху вниз» (от руководства дочер­них предприятий и холдинга — к руководителям ЦО);

5) установление целевых показателей исполнения бюджета;

6) переход от контроля трансакций к контролю исполнения бюд­жетов;

7) разделение операционной и инвестиционной деятельности на этапах планирования, финансирования и контроля.

Важно понимать, что все элементы модели управления взаимосвя­заны, и внедрение отдельных элементов не обеспечит достижения стра­тегических целей холдинга и дочерних предприятий. Предлагаемая модель не является статичной по своей природе и подлежит совершен­ствованию по мере изменения бизнес-модели холдинга, взаимоотно­шений между дочерними предприятиями и холдингом, естественного развития отдельных компонент модели (например, усложнение про­цесса планирования и бюджетирования) и тл.

В зависимости от целей и задач управления и выполняемых фун­кций ЦО может обладать либо не обладать обособленным бюджетом. В случае наличия у ЦО обособленного бюджета руководитель ЦО несет ответственность за его исполнение и уполномочен принимать решения по его исполнению, т.е. считается «владельцем» бюджета.

Хозяйственные взаимоотношения между ЦО внутри предприя­тия осуществляются путем предоставления услуг/продукции друг другу, причем часть услуг/продукции реализуется/приобретается по трансфертным ценам (цены, действующие только внутри предпри­ятия, величина которых устанавливается централизованно). Введе­ние механизма трансфертных цен позволяет в необходимых случа­ях осуществлять контроль реализации/потребления продукции/ услуг в денежном выражении, а также путем введения соответству­ющих резервов по снижению использования закупаемой продук­ции/услуг.

12.4. Организационно-финансовый механизм управления холдингом

307

Введение трансфертных цен на продукцию/услуги ЦО производится исходя из следующих предпосылок:

1) реализация продукции/услуг ЦО внутри предприятия по транс­фертным ценам стимулирует потребителей к реализации резервов по снижению использования этой продукции/услуг, а значит и затрат на их производство внутри предприятия;

2) наличие реализации продукции/услуг ЦО на сторону;

3) величину затрат на закупки продукции/услуг внутри предприя­тия по трансфертным ценам можно нормировать и контролировать внутри ЦО, приобретающих эту продукцию/услуги.

В зависимости от целей и задач управления, а также выполняемых функций и установления (неустановления) трансфертных цен на ус­луги, оказываемые ЦО, они подразделяются на центры затрат (ЦЗ), центры прибыли (ЦП), центры дохода (ЦД), и центры инвестиций (ЦИ).

Ключевым этапом создания новой бизнес-модели предприятия выступает его разделение на центры ответственности. ЦО должны вы­деляться по соответствию следующим принципам:

1) ЦО обеспечивает выполнение ключевой функции или группы однородных/взаимосвязанных функций основного или неосновного производства, обеспечивающей или вспомогательной деятельности и считается местом возникновения затрат, выручки либо осуществления инвестиций, связанных с выполнением этих функций;

2) затраты ресурсов и материалов, а также выпуска продукции/ус­луг ЦО можно учитывать и контролировать обособленно от других ЦО;

3) обособленное управление ЦО позволяет осуществлять миними­зацию издержек в пределах ЦО;

4) обособленное управление ЦО не нарушает целостность управле­ния основным производством;

5) все ЦО разделяются на типы в зависимости от выполняемых функций:

а) ЦО определяют как центр затрат, в процессе функционирова­ния которого осуществляются затраты, но не образуется выручка;

б) ЦО определяют как центр прибыли, в процессе формирова­ния которого осуществляются затраты и образуется выручка от реализации продукции/услуг;

в) ЦО определяют как центр дохода, в процессе функционирова­ния которого осуществляются затраты и образуется выручка, но не для целей и задач управления ведение учета и контроля затрат в рамках ЦО нецелесообразно или не является приоритетным;

20'

308

Глава 12. Стратегическое планирование финансовой активности

г) ЦО определяют как центр инвестиций, в котором реализуется і инвестиционный проект и основной функцией которого явля-с.- ется контроль процесса реализации и контроль затрат на реали-<       зацию инвестиционного проекта.

В соответствии с указанными принципами были выделены следу­ющие ЦО в исследуемом холдинге.

Выделенные ЦО включают в себя соответствующие подразделения прежней организационной структуры холдинга с сохранением их ос­новной функциональной роли. Вся деятельность по закупкам снару­жи холдинга и продажам за его пределы исключена из функций всех ЦО и сосредоточена в ЦО «Коммерческая служба».

В ходе производственной и хозяйственной деятельности выделен­ные ЦО взаимодействуют между собой путем потребления/предостав­ления продукции/услуг друг друга по трансфертным ценам либо без них. ЦО, определенные как ЦП, реализуют свою продукцию/услуги внутри холдинга другим ЦП и ЦЗ по трансфертным ценам, специаль­но установленным и действующим только внутри холдинга, в холдинг по установленным ценам, а также на сторону по внешним ценам.

Организационная модель определяет организационную структу­ру предприятия и принципы взаимодействия ее структурных единиц между собой и с внешними структурами. В связи с внедрением в хол­динге модели управления по центрам ответственности новая орга­низационная модель будет отражать основные принципы этой моде­ли управления.

Организационная структура предприятия должна отвечать целям и за­дачам управления в целом и управления финансовой активности в част­ности. В случае их изменения с течением времени организационная струк­тура должна корректироваться в соответствии с изменениями. Для этого предлагается установить следующий порядок внесения изменений в орга­низационную структуру предприятия:

1) раз в год в рамках мероприятий по разработке бюджета холдинга на год (либо вне плана в случае производственной необходимости) про­водить совещание генерального директора, заместителей генерального директора, главного инженера и главного бухгалтера для обсуждения необходимости изменений организационной структуры холдинга;

2) в случае принятия решения о целесообразности внесения из­менений поручить ЦО «Служба персонала», ПЭО и другим ЦО, име­ющим отношение к реорганизации, под руководством заместителя ге­нерального директора:

а) подготовить предложения по изменению организационной структуры холдинга, включая разработку новых и изменение су­

12.4. Организационно-финансовый механизм управлення холдингом

309

шествующих штатного расписания, бюджета, положений о ЦО, а также плана мероприятий по внедрению изменений;

б) согласовать разработанные предложения с Генеральным ди­ректором;

в) подготовить проект приказа Генерального директора холдин­га о внесении изменений в организационную структуру холдин­га в соответствии с согласованными предложениями, согла­совать проект приказа с Генеральным директором и после этого, в соответствующей службе холдинга;

г) Генеральному директору холдинга ввести приказ в действие. Исчерпывающий список возможных взаимодействий, которые

могут осуществляться между различными ЦО, должен быть отражен в утвержденных положениях этих ЦО. Такие взаимодействия могут включать: реализацию продукции/услуг, приобретение продукции/ус­луг, конфликт. Все решения по осуществлению взаимодействий меж­ду ЦО уполномочены принимать их начальники.

Все сотрудники подчиняются руководителям и имеют полномочия для самостоятельного принятия решений в соответствии с занимаемой должностью и в рамках должностных инструкций. Все взаимодействия между начальниками и подчиненным определяются положениями этих инструкций.

В рамках внедряемой модели управления могут существовать три типа подчиненности: начальник вышестоящего ЦО — начальник ни­жестоящего ЦО; начальник ЦО — работник ЦО; работник ЦО — ра­ботник ЦО.

Диапазон полномочий и ответственности начальника ЦО перед вышестоящим руководителем определяется функциональностью вве­денного ему управления ЦО. Диапазон полномочий и ответственнос­ти работника ЦО перед начальником ЦО, а также работников внутри ЦО определяется положением о ЦО и внутренним распределением обязанностей.

В ходе осуществления производственной и хозяйственной деятель­ности между ЦО могут возникнуть конфликты, разрешение которых силами начальников этих ЦО не удастся. Для решения этой проблемы действует правило, по которому, в случае обращения одной из конф­ликтующих сторон, согласованное решение по возникшему вопросу должны принять непосредственные вышестоящие руководители на­чальников вступивших в конфликт ЦО (либо их общий руководитель, если начальники конфликтующих ЦО подчинены одному человеку). В случае невозможности принятия решения на уровне непосредствен­ных руководителей начальников конфликтующих ЦО принятие реше­

310 Ілава 12. Стратегическое планирование финансовой активности

ния передается их вышестояшим руководителям (руководителю) по вышеуказанному правилу.

Взаимодействие дочерних предприятий с холдингом осуществля­ется по следующим направлениям: отчетность Генерального директо­ра перед вышестоящим органом управления холдинга, в который вхо­дят представители холдинга; управленческая отчетность дочерних предприятий перед холдингом; оперативное взаимодействие отдель­ных структурных единиц холдинга и структурных единиц дочерних предприятий; безопасность.

Отчетность Генерального директора перед вышестоящим органом управления холдинга осуществляется в соответствии с учредительными документами и действующим законодательством. Отчетность дочерних предприятий перед холдингом по консолидированным показателям эффективности и деятельности и исполнению бюджетов дочерних предприятий предоставляется в соответствии с утвержденными сис­темами КПЭиД и планирования/бюджетирования. Эта отчетность ут­верждается Генеральным директором холдинга. Подготовку и предо­ставление этой отчетности в холдинг осуществляет ПЭО дочерних предприятий. Ответственность перед холдингом за исполнение целе­вых КПЭиД и исполнение бюджета несут генеральные директора до­черних предприятий.

Также необходимо оперативное взаимодействие между структурны­ми единицами дочерних предприятий и холдинга без участия высшего руководства холдинга, носящее координирующий характер и не отме­няющие принцип единоначалия в дочерних предприятиях (например, предоставление периодической оперативной отчетности). Порядок этих взаимодействий определяется в Положениях о ЦО соответству­ющих центров ответственности.

Служба безопасности дочерних предприятий находится в двойном подчинении у службы безопасности холдинга и Генерального дирек­тора дочернего предприятия. Порядок взаимодействия между холдин­гом и дочерними предприятиями в сфере безопасности определяется Положением о ЦО «Службы безопасности».

Кроме холдинга дочерние предприятия вступают в хозяйственные отношения с внешними поставщиками/потребителями продукции и услуг. Единым центром взаимодействия с ними является у дочерних предприятий ЦО * Коммерческая служба», который для дочерних пред­приятий в целом и для отдельных ЦО, осуществляет закупки продукции и услуг на стороне, реализует продукцию и услуги дочерних предприя­тий на сторону, производит учет реализации и потребление в натураль­ном и денежном выражении.

12.4. Организационно-финансовый механизм управлення холдингом 311

В случае необходимости и в порядке исключения по решению руко-водствадочерних предприятий (холдинга) отдельным ЦО возможно пре­доставление полномочий и ответственности вступать в хозяйственные отношения с внешними структурами. Порядок осуществления таких взаимодействий определяется руководством дочерних предприятий (холдинга) дополнительно.

Бюджетирование — один из основополагающих элементов новой системы управления холдингом. Без постановки бюджетирование не­возможно осуществлять управление финансовой активностью пред­приятия.

Доходные и расходные статьи бюджета формируются и группиру­ются в соответствии с предназначением конкретного бюджета; в соот­ветствии с этим для каждого бюджета устанавливается своя степень детализации, формат и другие параметры.

Предлагается строить процесс бюджетирования исходя из следу­ющих принципов:

1) бюджетирование — неотъемлемая часть более общего процесса бизнес-планирования, включающего в себя оперативное, инвести­ционное, кадровое, информационное и другие виды планирования. Бюджетирование — «форма», в то время как экономическое плани­рование — «содержание» интегрированного процесса управления организацией;

2) направление процесса бюджетирования происходит «сверху вниз» (от руководства, задающего основные параметры бюджета, к владель­цам бюджетов нижних уровней и исполнителям). Такое направление сокращает количество итераций и задержек;

3) бюджетирование производится в два этапа: на первом составля­ются предварительный, или контурный, бюджет (содержащий лишь грубое разбиение по основным статьям затрат, однако фиксирующий основные параметры бюджета), и только на втором этапе формирует­ся детальный бюджет с классификацией затрат как по статьям, так и по центрам ответственности;

4) детальное прогнозирование затрат проводится непосредственно людьми, ответственными за тот или иной участок работы. Это улуч­шает точность прогноза, создает вовлеченность в процесс и увеличи­вает ответственность за результат;

5) бюджетирование имеет иерархическую систему контроля, вклю­чая контроль ключевых показателей эффективности деятельности на всех уровнях, контроль за персоналом, целями и задачами подразде­ления и компании в целом, а также за действиями;

312

Глава 12. Стратегическое планирование финансовой активности

6) поддержка разных уровней детализации прогноза на разных уп­равленческих уровнях позволяет выяснить причины расхождений меж­ду планом и фактом в агрегированных показателях;

7) при бюджетировании устанавливаются цели на максимизацию эффективности производства при меняющемся объеме переработки; при этом на всех уровнях устанавливается измеримые количествен­ные показатели, оценивающие эффективность;

8) бюджетированию свойственно наличие скоординированных операционного и инвестиционного планов, позволяющих определять необходимые для функционирования ресурсы и прогнозировать опе­рационный эффект исполнения инвестиционных программ и позво­ляющих посредством управления финансовой активности принимать обоснованные управленческие решения;

9) для бюджетирования характерно наличие перспективного про­гноза, позволяющего прогнозировать средне- и долгосрочные из­менения ключевых параметров функционирования предприятия и экономический эффект этих изменений, а также облегчающий по­следующую корректировку бюджета посредством управления фи­нансовой активностью.

Периодичность процесса планирования и бюджетирования в хол­динге определяется:

а) датами начала и окончания выполнения геологоразведочных работ;

б) оптимальной длительностью периода для осуществления перио­да планирования и бюджетирования.

Бюджетирование в холдинге производится на интервал в один ка­лендарный год. Внутри основного цикла бюджетирования выделяются четыре промежуточных бюджетов (квартальных) с ежемесячной разбив­кой. При исполнении промежуточных бюджетов показатели контроли­руются как за период, так и накопленным итогом с начала года.

Как правило, бюджетирование основывается на планировании эле­ментов статей Отчета о прибылях и убытках (P/L — based budget). Од­нако принимая во внимание тот факт, что бюджетированию подлежат в основном элементы операционного финансирования, и его осу­ществление технически труднее, рекомендуется основывать бюджети­рование и контроль исполнения бюджета на планировании и контро­ле поступления денежных средств (cash-based budget).

Составляющими расходной части бюджета ЦО считается приоб­ретение продукции/услуг у других ЦО по трансфертным ценам, или приобретение продукции/услуг вне предприятия по внешним ценам; доходной части — реализация продукции/услуг другим ЦО по транс­

12.4. Организационно-финансовый механизм управления холдингам

313

фертным ценам, а реализация продукции/услуг — за пределы пред­приятия по внешним ценам.

Источники исполнения расходной части бюджета ЦО — доходы от реализации продукции/услуг и централизованное финансирование деятельности ЦО.

В результате внедрения новой модели управления холдинга будет создана иерархическая система бюджетов, в основном повторяющая структуру центров ответственности холдинга. При этом руководитель ЦО будет являться владельцем бюджета.

Владелец бюджета — это ключевая фигура в процессах планирова­ния, бюджетирования и контроля выполнения бюджета. Именно он определяет приоритеты расходования средств по статьям в рамках бюд­жета, а также несет ответственность за исполнение бюджета.

Владелец бюджета выполняет следующие обязанности:

1) предоставление бюджетному аналитику информации, необходи­мой для планирования и бюджетирования деятельности подразде­ления;

2) определение приоритетных направлений деятельности ЦО;

3) определение и осуществление мероприятий и действий, необхо­димых для достижения целевых операционных и бюджетных показа­телей;

4) определение ресурсов, необходимых для достижения целевых операционных и бюджетных показателей;

5) авторизация расходов, относящихся на бюджет владельца, на уровне трансакций в пределах своих полномочий;

6) осуществление контроля целевого использования бюджетных средств.

Важно достичь вовлеченности владельца бюджета в процесс бюд­жетирования и его заинтересованности как в успешном прохождении процесса бюджетирования, так и в достижении целевых показателей бюджета. Для достижения этого результата предлагается внедрить схе­мы стимулирования руководителей таким образом, чтобы качество процесса бюджетирования и финансовый результат деятельности ЦО формировали основную часть вознаграждения руководителей ЦО.

Основной принцип оперативного контроля исполнения бюджета — отказ от контроля трансакций, как на уровне холдинга, так и на уров­не руководителя дочерних предприятий. Основной акцент контроля смещается, таким образом, на окончательный результат — исполне­ние бюджета за период.

Согласно внедряемой модели владелец бюджета в конечном итоге ответственен за исполнение бюджета и целевое использование средств.

314        ' Глава 12. Стратегическое планирование финансовой активности

Некоторые контрольные функции (в части контроля наличия автори­зации и максимально допустимой к авторизации суммы) предлагается возложить на бухгалтерию.

Для контроля авторизации разработаны Положения о делегирова­нии полномочий, регулирующие размер сумм, допустимых к автори­зации каждым из начальников ЦО, и Карточка подписей — для конт­роля авторизации.

Таким образом, исполнение бюджета будет состоять из следующих циклически повторяющихся стадий:

1) руководитель ЦО авторизует затраты в пределах установленных максимально допустимой суммы (В случае необходимости авториза­ции большей суммы владельцу бюджета следует обращаться за авто­ризацией к руководителю вышестоящего ЦО.);

2) бухгалтерия проверяет правильность авторизации (согласно По­ложению о делегировании полномочий и Карточке подписей) и обра­батывает трансакцию в случае соблюдения правильности процедуры.

Следует отметить, что для руководителей вышестоящих уровней ЦО бюджеты нижестоящих ЦО считается частью их собственного бюдже­та. Это создает дополнительный инструмент контроля над затратами ЦО нижнего уровня, потому что руководитель вышестоящего ЦО бу­дет заинтересован в исполнении бюджетов ЦО нижнего уровня и, сле­довательно, собственного бюджета.

Бюджетному аналитику в период исполнения бюджета рекоменду­ется осуществлять выборочные проверки накопленного по центрам от­ветственности расхода с целью предупреждения расходования средств сверх бюджета.

Одна из существующих в холдинге проблем — недостаточный кон­троль исполнения инвестиционных проектов, который может прояв­ляться:

1) в отсутствии/недостаточности экономического обоснования ин­вестиций;

2) отсутствии критериев успешности проекта;

3) недостаточно точном прогнозировании объема и временной структуры издержек;

4) отсутствии контроля целевого использования средств.

В рамках новой модели управления предлагается полностью отде­лить инвестиционное финансирование от операционного. Отделение следует произвести на всех стадиях инвестиционных проектов — от технико-экономического обоснования до контроля финансирования. Это увеличит прозрачность системы финансирования и позволит кон­

12.4. Организационно-финансовый механизм управления холдингом

315

тролировать своевременность и цели использования инвестиционных средств.

В результате объединения инвестиционных проектов формируется консолидированный инвестиционный план дочерних предприятий.

Предлагается выделить три этапа жизни инвестиционного проек­та: обоснование, исполнение и контроль эффективности проекта.

В целях упрощения процедуры обоснования проекта предлагается разделять проекты на технологические и коммерческие.

К технологическим предлагается отнести проекты, служащие обес­печению функционирования дочерних предприятий и его плановой модернизации.

Для того чтобы быть классифицированным в технологический, про­ект должен быть включен в План технического развития дочернего предприятия.

После утверждения этого Плана в холдинге в соответствии с дей­ствующим регламентом входящие в него проекты считаются обосно­ванными и принимаются к исполнению.

К коммерческим проектам предлагается отнести:

1) все проекты, не связанные (либо слабо связанные) с основной деятельностью дочерних предприятий (такие как выполнение геоло­горазведочных работ, организация коммерческих перевозок и т.п.);

2) проекты, имеющие как технологическую, так и коммерческую составляющую, при том что коммерческий эффект существен (мате­риален).

Коммерческий проект должен быть экономически обоснован на дочерних предприятиях и утвержден в холдинге. Рекомендуется раз­работать стандартную форму экономического обоснования, а также регламент утверждения проектов в холдинге.

» Особое внимание следует уделить периоду окупаемости проекта и ус­ловиям возврата инвестированных средств.

Как для коммерческих, так и для технологических проектов ре­комендуется устанавливать ключевые факторы успеха, прямо либо косвенно оценивающие эффективность инвестиций, и ключевые по­казатели эффективности проекта, оценивающие эффективность ис­полнения проекта. Ключевыми факторами успеха для коммерческих проектов могут быть такие показатели, как объем реализации, себе­стоимость единицы выпускаемой продукции и т.п. Для технологи­ческих проектов ключевыми факторами успеха будут фактическая производительность установленного оборудования, сокращение про­стоев по вине данного участка и т.п. Ключевыми показателями эф­фективности для проекта будут такие показатели, как своевремен­

316 Глава 12. Стратегическое планирование финансовой активности

ность ввода оборудования в эксплуатацию, экономия средств по срав­нению с инвестиционным планом. В процессе обоснования состав­ляется инвестиционный план проекта, т.е. примерный график пла­тежей (и поступлений товарно-материальных ценностей) с указанием цели использования. При обосновании рекомендуется точно опре­делять момент и критерии окончания инвестиционной фазы (ввода оборудования в эксплуатацию, начало реализации продукции).

Окончание фазы исполнения проекта — достижение критериев, определенных на фазе обоснования. Контроль функционирования за­ключается в регулярном измерении и анализе ключевых факторов успеха, предусмотренных на этапе обоснования. В случае расхожде­ния с целевыми показателями инвесторы информируются о наличии и размере расхождения и, где возможно, финансовых последствиях рас­хождений. По результатам анализа формируется список действий, на­правленных на достижение плановых показателей. В большинстве слу­чаев следует добавить ключевые факторы успеха в ключевые показатели эффективности эксплуатирующего подразделения.

Основная задача управленческого учета — своевременное предостав­ление достоверной информации для принятия управленческих реше­ний на всех уровнях управления. В этом принципиальное отличие управленческого учета от бухгалтерского учета, который служит в ос­новном целям исчисления налогооблагаемой базы предприятия и ве­личины налогов, подлежащих уплате.

Информация, получаемая в результате ведения управленческого учета, служит для планирования и контроля деятельности, принятия управленческих решений, контроля активов предприятия, оптимиза­ции использования ресурсов, информирования сотрудников о резуль­татах деятельности предприятия.

В постановке управленческого учета в холдинге следует опираться на следующие основные принципы:

1) учет вести на основании первичных документов, используемых для ведения бухгалтерского учета. При обработке первичных докумен­тов в информационную систему необходимо добавить информацию о ЦО, оплачивающих расходы;

2) учет, как и бюджетирование, вести на базе денежных поступле­ний {cash-based) в разрезе статей затрат и ЦО.

При этом в отсутствие первичной документации (при внутренних расчетах между ЦО) управленческий учет следует осуществлять пу­тем установления трансфертных цен и учета объема переданной про­дукции или оказанных услуг. Трансфертные цены выступают одним

12.4. Организационно-финансовый механизм управления холдингом

317

из средств управления. Различные задачи управления диктуют необ­ходимость использования разных механизмов определения транс­фертных иен, расчеты в трансфертных и коммерческих (внешних) иенах являются равноправными с точки зрения управленческого учета, также равноправными с точки зрения управленческого учета являются результаты учета первичной документации и по объему переданных работ (оказанных услуг) в трансфертных ценах.

В рамках программы по внедрению управленческого учета и ин­форматизации рекомендуется систематизировать план счетов управ­ленческого учета.

Для осуществления управленческого учета в холдинге предлагается распределить обязанности по его осуществлению следующим образом.

Бухгалтерия ответственна за обработку первичной документации и внесение в информационную систему необходимой для управлен­ческого учета информации, за контроль наличия должной авториза­ции на списание средств из бюджета ЦО.

Владельцы бюджетов ответственны за авторизацию трансакций в рам­ках установленных полномочий, обеспечение контроля отпуска това­ров и услуг путем ведения учета физического объема передаваемых продуктов (оказываемых услуг), предоставление в ПЭО согласован­ной со внутренними клиентами информации об отпущенной продук­ции (оказанных услугах).

Планово-экономический отдел ответственен за установление тран­сфертных цен на передаваемые продукты (оказываемые услуги), консолидацию информации о фактическом объеме передаваемых про­дуктов (оказываемых услуг) и исчисление этих продуктов/услуг в тран­сфертных ценах.

Основная задача внедрения системы стимулирования труда и мо­тивации персонала холдинга — создание условий, при которых у ра­ботников холдинга всех уровней появится мотивация эффективно ис­полнять свои служебные обязанности и достигать в своей работе целей, поставленных вышестоящими руководителями.

В связи с тем, что основные цели управления как для всего холдин­га, так и для отдельных ЦО — достижение целевых значений показа­телей эффективности и деятельности, стимулирование и мотивация труда персонала будет направлена в первую очередь на достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и эффектив­ности. Кроме этого, система стимулирования будет способствовать профессиональному развитию персонала, удержанию квалифициро­ванных кадров и повышению организационной культуры холдинга.

318

Глава 12. Стратегическое планирование финансовой активности

Основной принцип разработки системы материального стимули­рования — установление зависимости между результатами труда ра­ботника, результатами работы ЦО, холдинга и материальным поощ­рением работника. При этом заработная плата должна состоять из постоянной и переменной частей. В существующей системе перемен­ная часть заработной платы не зависит от результатов труда и, следо­вательно, не считается мотивирующим фактором. Другие меры мате­риального стимулирования труда, отраженные в трудовом договоре с работником, также являются важным элементом мотивации персо­нала. Часто такие меры оказывают больший мотивационный эффект, чем эквивалентные начисления в заработную плату работника. В свя­зи с этим необходимо разработать новые трудовые договоры с работ­никами.

Таким образом, система материального стимулирования будет со­стоять из заработной платы, состоящей из базовой части — постоян­ной, зависящей от должности и категории оплаты труда; ежемесячной переменной части, зависящей от результатов индивидуального труда; ежеквартальной премии, зависящей от результатов работы ЦО за квар­тал; ежегодной премии, зависящей от результатов работы холдинга за год и социального пакета (льготы на оплату коммунальных услуг), бес­платная доставка к месту работы и обратно; предоставление путевок на отдых лучшим работникам.

В качестве системы определения мер материального и нематери­ального стимулирования для работников предлагается разработать и внедрить балльную систему оценки деятельности работников. Такая система позволяет создать универсальный механизм комплексной оценки деятельности работников различных подразделений в баллах по разным критериям. По итогам работы каждого работника руково­дитель оценивает его деятельность по соответствующим критериям. Итоговая интегральная оценка деятельности работника определяет размер материального и нематериального стимулирования. Необхо­димо регулярно пересматривать системы стимулирования труда в за­висимости от целей и задач холдинга.

Комплексная система мотивации и стимулирования персонала предполагает создание и утверждение следующих документов:

1) положения о мерах материального и нематериального стимули­рования труда в холдинге (включающего описание механизмов обра­зования премиальных фондов, формирования переменных частей за­работной платы и премий);

2) положения о балльной системе оценки деятельности работни­ков в холдинге;

12.4. Организационно-финансовый механизм управления холдингом

319

3) типовых трудовых договоров с работниками;

4) положения о системе обучения и повышения квалификации пер­сонала в холдинге;

5) положения о поощрении изобретательства и рационализации в холдинге.

Отсутствие всей необходимой управленческой информации и кри­териев оценки деятельности — одна из основных проблем управления холдинга. Для обеспечения руководства холдинга и дочерних предпри­ятий инструментом управления и контроля эффективности и деятель­ности предприятия необходимо внедрить в холдинге многоуровневую систему (КПЭиД).

В связи с внедрением в холдинге системы управления по центрам ответственности предлагается сформировать структуру и иерархию системы КПЭиД в соответствии со структурой и иерархией ЦО, что позволит осуществлять мониторинг и контроль функционирования предприятия по видам деятельности и этапам производства. В рамках этой системы для каждого ЦО предлагается определить количест­венные показатели, за исполнение которых ЦО несет полную ответ­ственность (что поддерживает систему разграничения ответственнос­ти и полномочий между ЦО, а также систему мотивации персонала в зависимости от результатов труда). В соответствии с иерархией сис­темы в каждом вышестоящем ЦО происходит консолидация показа­телей нижестоящих ЦО. Таким образом будет реализована система КПЭиД, в рамках которой можно получать необходимую информацию о деятельности как отдельных ЦО самого низкого уровня, так и кон­солидированную информацию о деятельности вышестоящих в иерар­хии ЦО и деятельности всего предприятия в целом.

Источником данных для вычисления показателей эффективности и деятельности служит управленческий учет, данные из технических и информационных систем, а также, внешняя информация.

В результате внедрения систем КПЭиД и управленческого учета, а также модернизации системы бухгалтерского учета руководство хол­динга и дочерних предприятий будет обладать всей необходимой ин­формацией для принятия управленческих решений.

КПЭиД классифицируются на финансовые показатели (затраты за период, руб.; рентабельность, \%; исполнение расходной части бюд­жета, \%; финансовая активность) и нефинансовые показатели (про­должительность простоев из-за неисправности оборудования за пери­од, ч; среднесуточный объем проходки, м2; выход готовой продукции и т.д.).

320

Глава 12. Стратегическое планирование финансовой активности

Показатели измеряются абсолютными величинами (расход сырья и материалов за период, т; объем реализации продукции/услуг на сторо­ну за период, руб.; совокупная экономия по затратам, руб.) и удельны­ми величинами (средний расход сырья и материалов на геологоразве­дочные работы, т; количество случаев производственного травматизма на 1000 работников).

Система КПЭиД для каждого ЦО характеризуются их количеством и периодичностью измерения. Контроль эффективности и деятельно­сти возможен только в том случае, когда количество контролируемых показателей и периодичность контроля являются минимально необ­ходимыми и достаточными для целей и задач управления, а также не превышают соответствующие возможности по сбору, анализу и обра­ботке данных контролирующего субъекта и субъекта контроля. Осно­вываясь на этих принципах, а также специфике каждого ЦО, опреде­ление показателей эффективности и деятельности и их периодичности должно осуществляться для каждого ЦО отдельно. Основным перио­дом управления эффективностью должен быть один год.

В связи с установлением ответственности ЦО за значения КПЭиД необходимо нормирование этих значений для получения возможнос­ти сравнивать фактические значения показателей с нормативными. Нормирование КПЭиД — ключевой этап разработки системы. Нор­мативные значения показателей определяются в разных случаях, ис­ходя из технических и производственных норм, целей и задач уп­равления, других факторов, а также с учетом динамики значений во времени. В конечном итоге нормирование КПЭиД всех уровней обес­печивает достижение нормативных значений консолидированных КПЭиД, определяемых в холдинга в соответствии с целями и задача­ми управления холдинга.

Кроме этого, для некоторых КПЭиД будут установлены целевые значения, достижение которых будет являться одной из целей управ­ления, а степень достижения значений этих целевых показателей — критерием достижения соответствующих целей управления.

Как описывалось выше, финансовые и нефинансовые КПЭиД раз­рабатываются для каждого ЦО с учетом его специфики, причем не­финансовые включают в себя технологические показатели. Так как большинство ЦО решают схожие задачи: достижение запланирован­ных финансовых результатов, исполнение установленного бюджета, минимизация затрат и т.д., то у них будут одинаковые группы пока­зателей:

а) для центров затрат — совокупные затраты, руб.; совокупная эко­номия/перерасход по затратам, руб.; исполнение расходной части бюд­жета, \%;

12.4. Организационно-финансовый механизм управления холдингом

321

б) для центров прибыли — совокупные затраты, руб.; совокупная экономия/перерасход по затратам, руб.; исполнение расходной части бюджета, \%; совокупный доход, руб.; рентабельность, \%.

Рекомендуется при оценке деятельности холдинга использовать ин­тегрированный подход:

1) оценку основных финансовых показателей (прибыль, рентабель­ность и т.д.);

2) оценку финансовой активности;

3) анализ факторов, оказывающих влияние на их изменение, т.е. всей группы финансовых и нефинансовых показателей;

4) формирование соответствующих выводов о плановом, фактиче­ском или прошлом состоянии холдинга;

5) анализ динамики значений показателей во времени.

Рекомендуется проводить регулярное сравнение однородных удель­ных показателей по подразделениям (например, удельные затраты на обслуживание и ремонт оборудования). Такого рода сравнения позво­ляют определять подразделения/участки с наихудшими и наилучши­ми показателями. В результате можно разработать комплекс меропри­ятий по оптимизации деятельности к осуществлению на остальных участках. При этом рекомендуется рассчитывать целевое значение по­казателя, а также влияние каждого из мероприятий на изменение зна­чения показателя.

Для облегчения контроля рекомендуется устанавливать на значе­ния показателей нормативы в виде предельных (пороговых) значений, допустимых интервалов отклонения.

При выходе текущего значения показателя за предельное значение (за пределы допустимого интервала) рекомендуется проводить меро­приятия с целью выяснения причин случившегося выхода и профи­лактики их повторного проявления.

Предлагается определить следующие группы ключевых показа­телей эффективности и деятельности для холдинга: финансовые, технологические, организационные. Эти группы будут включать в себя весь набор показателей, по которым осуществляется планирование и контроль деятельности дочерних предприятий. Целесообразно ус­тановить периодичность контроля показателей в соответствии с пери­одичностью процесса планирования и бюджетирования.

Периодичность измерения КПЭиД совпадает с периодичностью подготовки бюджета. КПЭиД, как и бюджет, измеряются как за пери­од, так и накопленным итогом с начала года. КПИиД холдинга и свя­занные с ними регламенты в данном исследовании не разрабатыва­лись. Натекущем этапе предлагается следующий перечень обобщенных КПЭиД для холдинга:

21 Финансовый менеджмент

322

Глава 12. Стратегическое планирование финансовой активности

1) совокупные затраты за период, руб.; постоянные затраты за пе­риод, руб.; переменные затраты за период, руб.; прибыль за период, руб.; исполнение расходной и доходной части бюджета за период, со­вокупная экономия/перерасход по затратам за период, руб. (финансо­вые);

2) объем геологоразведочных работ за сезон, м2; средний суточный объем проходки, м2; средний выход нефти, \%; коэффициент извлече­ния, \%; коэффициент сырья, \%; расход сырья и материалов по видам скважин за сезон, износ производственных мощностей, \%; простои за период, ч, простои, \% (технологические);

3) текучесть кадров, \%; количество случаев производственного трав­матизма на 1000 работников; количество работников, повысивших ква­лификацию, \%; количество вынесенных выговоров (организаци­онные).

ЙндЬормационные потоки на предприятии определяются моделью управления. Информационные потоки в рамках внедряемой в холдинге модели управления по центрам ответственности состоят из следующих основных групп: поддерживающие процесс планирования и бюдже­тирования; поддерживающие систему ключевых показателей эффек­тивности и деятельности; поддерживающие оперативную отчетность внутри завода и завода перед холдингом; доводящие управленческие решения вниз по структуре управления; информирующие персонал по вопросам деятельности предприятия.

Наполнение и периодичность информационных потоков, поддер­живающих процесс планирования и бюджетирования, определяется его регламентом. Информационные потоки поддержки системы КПЭиД определяются ее составом и периодичностью, а также иерар­хией КПЭиД. В соответствии с системой КПЭиД поддерживающие ее информационные потоки также будут иерархичны.

Оперативная управленческая отчетность внутри дочерних предпри­ятий, а также дочерних предприятий перед холдингом, а значит, и под­держивающие ее информационные потоки определяются соответству­ющими регламентами оперативной отчетности внутри подразделений и холдинга в целом. Информационные потоки, проводящие управлен­ческие решения вниз по структуре управления, определяются иерар­хией подчиненности должностных позиций в структуре управления предприятия, а также формой доведения этой информации до полу­чателя (ей). Иерархия подчиненности определяется организационной структурой и штатным расписанием холдинга, а порядок и форма про­ведения управленческих решений вниз по структуре управления должны быть отражены в соответствующих должностных инструкци-


Оцените книгу: 1 2 3 4 5