Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6166


3.1. краткий обзор методологии процессы и проекты — туда и обратно

Сегодня распространены два основных взгляда на проекты в компа­нии: проекты как форма осуществления основной деятельности ком­пании и проекты как эффективная форма реализации изменений в компании. Соответственно, и компании можно разделить на проект-но-ориентированные, реализующие свою основную деятельность в фор­ме коммерческих проектов, и не проектно-ориентированные, которые если и используют проекты, то в основном как инструмент внутрен­него развития.

Однако такое разделение является достаточно условным, посколь­ку, пытаясь повысить эффективность тех или иных операций, ком­пания стихийно приходит к замене регулярных процессов проектами (к сожалению, часто в суррогатных формах). И наоборот, пытаясь по­высить эффективность реализации проектов, компания приходит к взгляду на проект как на типовой регулярно повторяющийся процесс, который может быть стандартизован, несмотря на уникальные цели и условия его реализации.

Таким образом, можно отметить следующие, на наш взгляд, неиз­бежные тенденции в деятельности самых разных компаний:

В определенный момент может возникнуть необходимость рас­сматривать любой процесс как проект. Примеры: пилотные прогоны новых процессов или процессов, видоизменившихся после реинжиниринга; опасность срыва срока выполнения опе­рацийпри высокой цене потерь; обслуживание запросов VIP-кли-ентов и т. д.

У любой компании, реализующей проекты, рано или поздно возникает потребность представления проекта как унифициро­ванного процесса, связанная с необходимостью стандартизации подходов к выполнению разнотипных и разномасштабных про­ектов и повышения их эффективности.

 

 

Однако процессный и проектный подходы предъявляют разные, часто противоположные требования к различным аспектам системы управ­ления компанией, таким как организационная структура, учетная по­литика, персонал, система мотивации и т.д., что создает серьезные барьеры на пути эффективного управления проектами компании.

Гармоничное совмещение процессного и проектного подходов тре­бует от компании определенного уровня зрелости, поскольку, как мы увидим далее, такое совмещение возможно только на базе целой сис­темы формализованных стандартов и внутрикорпоративных отноше­ний. Это, в свою очередь, означает появление у компании как немед­ленных расходов на реорганизацию системы управления компании, так и последующих расходов на «владение» двумя параллельными (про­цессным и проектным) контурами управления.

Идти или не идти на эти расходы — это, на наш взгляд, не вопрос области деятельности компании или ее размера. Это вопрос долго­срочной стратегии развития компании, цена которого — эффектив­ность бизнеса и возможность успешного существования компании на рынке.

Данная глава посвящена анализу возможностей совмещения про­цессного и проектного подходов в организации деятельности компании и практическим аспектам их гармонизации.

 

Процессы как проекты

Прежде всего убедимся в том, что сама постановка вопроса о реали­зации процессов в проектной форме не лишена смысла. Для этого рассмотрим классификацию бизнес-процессов, построенную на двух основаниях: возможности изменения продуктовой линейки компании и возможности «настройки» продуктов под требования потребителя (см. рис. 3.1). В соответствии с этой классификацией выделим четыре основные группы процессов и проиллюстрируем на примерах возмож­ности применения проектов при исполнении этих процессов.

 

Сегмент 1. Ограниченные возможности изменения продуктовой ли­нейки и «настройки» продуктов.

В этот сегмент помещены компании, производящие продукт, ори­ентированный на удовлетворение неизменной, возникающей много­кратно потребности. Процессы выстраиваются в соответствии с техно­логией производства и являются уникальными для каждого бизнеса. Границы процессов в основном определяются положениями о подразде­лениях. На рисунке 3.2 подобные процессы рассматриваются на примере таксопарка.

Подд£-рх>а»'ие технического

(.ос-ойнил

парка .'-■томобилеи

Мрг.им          

и обслужи-    

■зг'ние           / заказов

Обеспечение' закупки комплектующих) *' и расходных

материалов

 

Процессы, в которых возникает потребность в проектном управлении

 

Рисунок 3.2. Бизнес-процессы таксопарка

 

Как правило, в рамках этих процессов решаются рутинные повто­ряющиеся задачи. Однако можно смело предположить, что осущест­вление сложного ремонта или обслуживание важного клиента вполне может потребовать изменения устоявшихся процедур и тогда возник­нет необходимость организации проекта.

Критерием выбора формы деятельности (процессной или проектной) в этих случаях должна быть экономическая целесообразность. В расчет должны приниматься и возрастающие при применении проектного подхода затраты, и возможная упущенная выгода при срыве работ или потере клиента.

 

Сегмент 2. Ограниченные возможности изменения продуктовой ли­нейки и значительные возможности «настройки» продуктов.

В этот сегмент, прежде всего, попадают компании, производящие продукт, потребление которого носит растянутый во времени, возоб­новляемый характер. Эти компании стремятся как можно более полно удовлетворять требования конкретных клиентов, поэтому бизнес-про­цессы ориентированы на поддержание отношений с клиентом и носят сквозной характер. Структура процессов практически не зависит от вида бизнеса. Границы процессов определяются стадиями взаимоотно­шений с клиентами. На рисунке 3.3 подобные процессы проиллюст­рированы на примере оператора связи.

Здесь целесообразность применения проектного подхода, так же как и в предыдущем случае, связана с технической сложностью решае­мой задачи и значимостью клиента. Во многих случаях, особенно при работе с корпоративными клиентами, и подготовка контракта, и его реализация, и последующая работа с запросами и претензиями сущест­венно более эффективно могут осуществляться в проектной форме (см. подробнее в работах [3, 4]).

 

Сегмент 3. Значительные возможности изменения продуктовой линей­ки и ограниченные возможности «настройки» продуктов.

В этот сегмент входят компании, оперативно реагирующие на из­менения спроса и адаптирующие свою продуктовую линейку к реаль­ным требованиям рынка в целом. Бизнес-процессы соответствуют жизненному циклу продукта, поэтому структура процессов не зависит от вида бизнеса. На рисунке 3.4 эти процессы проиллюстрированы на примере авиаперевозчика, продуктами которого являются перевозки пассажиров по определенным маршрутам.

Применение проектного подхода может оказаться целесообразным на всех этапах жизненного цикла, связанных с разработкой и внедре­нием продукта (т. е. за исключением продаж и сопровождения).

 

Сегмент 4. Значительные возможности изменения продуктовой линей­ки и «настройки» продуктов.

В этот сегмент попадают компании, ориентированные на создание уникального продукта для каждого клиента, как используя имеющуюся продуктовую линейку, так и дополняя и развивая ее. Бизнес-процессы соответствуют жизненному циклу создаваемого объекта (информаци­онной системы, сооружения и т. д.). На рисунке 3.5 эти процессы про­иллюстрированы на примере строительного объекта.

Как правило, компании данного сегмента являются проектно-ориен-тированными, т. е. значительную часть своей деятельности осуществля­ют в проектной форме, а все этапы жизненного цикла объекта, за исклю­чением эксплуатации, объединяются в один или несколько проектов.

Все рассмотренные группы процессов представляются нам доста­точно универсальными 1. Действительно, с точки зрения структуры процессов (и возможностей применения проектного подхода) таксо­парк вполне можно заменить гостиницей, оператора связи — пенси­онным фондом, авиаперевозчика — разработчиком стандартного про­граммного обеспечения.

Можно сделать и еще более сильное утверждение: в деятельности каждой компании в той или иной степени присутствуют несколько, а то и все четыре рассмотренные группы процессов. Поясним это утверждение на примере многопрофильных ИТ-компаний. Процессы первой группы характерны для всех ИТ-служб в той части их обязан­ностей, которая относится к сопровождению и поддержке функцио­нирования информационных систем. Процессы второй группы — для подразделений, предоставляющих услуги аутсорсинга в области ИТ. Подразделения, специализирующиеся на производстве стандартного программного обеспечения, используют процессы продуктового цик­ла. И наконец, системные интеграторы обычно ориентируют свои биз­нес-процессы на жизненный цикл информационных систем.

 

Авторы не стремились к исчерпывающему охвату всех возможных видов процессов и сознательно ограничились рассмотрением только тех процессов, в которых реа­лизуется основная деятельность компаний.

 

 

Подпись: х 5 я
о * а о

 

 

Подпись: в

 

Т

п о ш ф а. а> с га s ш

о и ф :j о а с ■

и ф

x

п

s

ш

со о

x

>. и

s

о.

о

 

ф

s

х          в

в          s

а>        х

о          о

5          *

s           >

t-          а

*          о

с

и          с

с          -■

о          о

5          5

о          о

s           а

 

I S " £

 

5

і ф с; ш я а с

5 О X

а

ф

о а с

 

о о

X

ф

Q.

 

а о

 

о о ф =г о

Q.

Проекты как процессы

Представление проекта в виде совокупности процессов хорошо знако­мо специалистам в области менеджмента проектов по широко извест­ному стандарту PMBOK®Guide PMI (см [5]). Однако рамочный ха­рактер этого стандарта не позволяет выстроить процессы управления проектами на уровне компании с необходимой степенью детализации. Еще более сложно вписать эти процессы в контекст внутрикорпора­тивных отношений с учетом особенностей организационной структу­ры, принципов координации и субординации, правил делопроизвод­ства и т. д.

Единственный путь к представлению проекта как унифицирован­ного процесса лежит через создание корпоративного стандарта управ­ления проектами, включающего такие элементы, как регламенты и положения (в том числе принципы учета трудозатрат и мотивации), процедуры выполнения проектов, ролевые инструкции персонала про­екта, шаблоны управленческих документов.

Подробную информацию о принципах создания корпоративного стандарта управления проектами можно найти в работе [6]. Здесь же мы ограничимся лишь кратким описанием именно процессов, реали­зуемых при выполнении проектов и представляемых в стандарте в форме процедур.

С точки зрения методологии управления проектами, общее множе­ство возможных процессов управления проектами может быть пред­ставлено в виде трехмерного пространства, изображенного на рисун­ке 3.6 [6]

Каждая точка этого «пространства» представляет собой элементар­ный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии разработки системы» или «контроль качества проектирования систе­мы». Для удобства описания и исполнения процессы управления про­ектами должны быть сгруппированы по некоторым принципам и пред­ставлены в виде формализованных процедур. Возможны различные принципы группировки в соответствии с осями «пространства» про­цессов управления проектов:

В качестве примера взяты стадии жизненного цикла проекта создания информаци­онной системы.

«принцип абсциссы» — по стадиям жизненного цикла проекта;

«принцип ординаты» — по функциям управления;

«принцип аппликаты» — по фазам управления.

Подпись: Функции управленияS

со

i ш

і

ф

S

I со

ш о а

н

ф о

О. 1=

III

і ? Г:

|о І

: а. н

| с се I О I

«о о

=г с

ф и I о

Is

СО      ГГ

*          со

|Б         я

'ю        >

i Я       с

а          с

, со      о

Я         *

iq-        CD

Стадии

жизненного цикла проекта

Содержание и границы Время Стоимость Качество (Риски Персонал Коммуникации Контракты Изменения

Инициализация 1 Планирование У

Выполнение Контроль Закрытие

Фазы управления

 

Рисунок 3.6, «Пространство» процессов управления проектом

 

Суть принципов формирования процедур управления проектами со­стоит в следующем (на примере «принципа ординаты»):

Все функции, описываемые внутри процедуры, относятся строго к одной функции управления (например, управление отклоне­ниями).

Взаимодействие данной функции с другими функциями (напри­мер, с функцией управления стоимостью проекта) описывается путем ссылок на соответствующие процедуры, которые могут быть построены по «принципу ординаты» (например, процеду­ра управления стоимостью), «принципу аппликаты» или «прин­ципу абсциссы».

Содержание процедуры должно охватывать вопросы управления в рамках этой функции (например, управление отклонениями) на всех стадиях жизненного цикла проекта и при осуществле­нии всех фаз управления.

 

Возможны и комбинированные подходы. Например, в качестве основ­ного принципа может применяться группировка процессов по фазам управления, а для ряда процессов, имеющих принципиальное значе­ние, например для становления культуры управления проектами, — группировка по функциям управления:

 

«   фаза инициализации описывается процедурой «Принятие реше­ний о запуске проектов»;

фаза планирования — процедурами «Выбор подрядчика и заклю­чение контракта» и «Запуск проекта»;

«   фазы выполнения и контроля — процедурой «Мониторинг и анализ исполнения проектов»;

фаза завершения — процедурой «Завершение проекта»;

функция управления отклонениями (риски, проблемы, измене­ния) — процедурой «Управление отклонениями».

 

По отношению к процедурам управления проектами и процедурам, описывающим исполнение процессов, которые не имеют отношения к проектам, должны применяться единые правила поддержки и исполь­зования. Так, если в компании действует система менеджмента каче­ства, процедуры управления проектами должны быть оформлены в со­ответствии с ее требованиями, механизмы их пересмотра должны быть строго регламентированы, а правильность исполнения должна подвер­гаться регулярному аудиту.

 

Гармонизация процессного и проектного подходов

в деятельности компании

Одним из серьезных препятствий на пути внедрения проектного управ­ления является неизбежно сопровождающий его передел сфер влия­ния в компании как на среднем, так и на высшем уровне руководства. Раньше все было просто: функциональный руководитель отвечал за решение конкретных задач, он выстраивал соответствующие процессы и ставил людей на их выполнение. Теперь оказывается, что ту же са­мую задачу можно в принципе решать по-другому и, возможно, это будет эффективнее. Но при этом «права собственности» на часть про­цесса или на некоторые отдельные формы реализации процесса долж­ны перейти к другим людям — от функциональных руководителей к руководителям проектов. Чтобы подобные «передачи управления» не приводили к заметным политическим потрясениям в компании, долж­ны быть определены формальные правила сосуществования процесс­ной и проектной деятельности.

Другой фактор, о котором необходимо помнить в связи с гармони­зацией процессного и проектного подходов, состоит в том, что для руководителя проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно ему, — задачи-то уникальны. Но если каждый руково­дитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно если учесть необходимость параллельного существова­ния в компании двух управленческих культур (процессной и проект­ной). Решение здесь, как отмечалось выше, заключается в создании корпоративного стандарта, определяющего набор процедур управления и единых правил их поддержки и использования, безотносительно к тому, процессную или проектную деятельность они регламентируют.

Исходя из этих соображений мы видим три основных этапа в про­цессе обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности в компании.

Этап 1. Структурирование операционной деятельности компании

Содержанием этапа является формальное описание организацион­но-функциональной структуры бизнес-процессов (реализуемых функ­ций, исполнителей). Возможно, в ходе формализации будет проведена определенная реструктуризация: устранены избыточные или дублиру­ющиеся функции, добавлены недостающие функции, перераспреде­лена ответственность. Это особенно важно с учетом того, что результа­том этапа станет базовый вариант процесса, который впоследствии будет сравниваться с вариантами, появляющимися в результате более ра­дикальных изменений.

В ходе данного этапа должен быть также определен единый центр ответственности за процесс — владелец процесса. Именно это лицо (или группа лиц), ответственное за ход и результат всего процесса в целом, и будет впоследствии принимать решения о том, в какой именно фор­ме выполнять конкретные реализации данного процесса.

Этап 2, Создание механизмов реализации процессов в проектной форме

Содержанием данного этапа являются:

 

•   Построение альтернативных вариантов реализации процессов.

Для процессов, по которым существующая практика является неудовлетворительной, разрабатываются варианты их оптими­зации на основе применения проектного подхода. Критериями оптимизации могут быть формальные ограничения процессов, такие как время исполнения, используемые ресурсы, качество результата и другие показатели, определяющие соответствие процессов бизнес-целям компании. Некоторые принципиаль­ные моменты, связанные с выполнением этого этапа, более по­дробно описаны в работе [7].

•           Адаптация системы управления компании к выполнению проектов.

Наиболее серьезные изменения приходятся на область органи­зационной структуры компании. Речь идет о постоянных (офис управления проектами) и временных (проектные команды) орга­низационных единицах, которые вовлекаются в работу над проек­тами или специально создаются для нее. Другими возможными последствиями, вытекающими из изменения организационной структуры, являются изменение системы бюджетирования ком­пании, принципов подбора и мотивации персонала и т. д.

•           Формирование регламентов взаимодействия владельцев процессов с руководителями проектов.

Решение о применении проектного подхода принимается, как мы упоминали выше, владельцем процесса. Однако принятие этого решения и привлечение для исполнения проекта выделен­ного руководителя вовсе не снимает ответственности за процесс с его владельца. Именно он определяет методологию и техноло­гию решения задачи, выделяет необходимых специалистов и, возможно, контролирует их работу с содержательной стороны.

За руководителем проекта остаются вопросы оперативного управления. Однако объем делегируемых ему полномочий мо­жет варьироваться очень широко и зависит как от специфики решаемых задач, так и от традиций корпоративной культуры.

В принципе во взаимоотношениях этих двух ключевых фигур регламентировать можно очень многое — разделение ответствен­ности, правила «передачи управления» проектным командам, выделение ресурсов, решение спорных вопросов. Но не меньшее (если не большее) влияние на успех совмещения процессной и проектной деятельности оказывает дух сотрудничества, т. е. то, что регламентации поддается в очень малой степени.

 

Этап 3. Создание механизмов унифицированного выполнения проектов

Именно на этом этапе должен быть поставлен полноценный знак ра­венства между процессами и проектами. Проекты утрачивают ореол исключительности, их реализация становится обыденным, рутинным

делом.

Процессы, возникающие в ходе исполнения проектов, структури­руются и описываются в форме процедур. У этих процессов появля­ется свой владелец, отслеживающий их эффективность, правильность исполнения, отвечающий за развитие. В качестве владельца процессов управления проектами обычно выступает Офис управления проектами или иная, аналогичная по функциям служба компании (см. об этом подробнее в разделе 2.1, а также в работах [6, 8]). Если такая специали­зированная структура в компании не создается, функции поддержания корпоративного стандарта управления проектами могут быть возложе­ны на Службу качества.

 

Выводы

Для многих производственных задач, с которыми сталкиваются совре­менные компании, невозможно заранее определить, какая форма их решения окажется более эффективной — процессная или проектная. Если ситуации, когда нужно делать подобный выбор, из исключений становятся правилами, возникает необходимость, во-первых, форма­лизовать процедуры принятия подобных решений и, во-вторых, обес­печить саму возможность одновременного существования обеих этих форм управления в компании. Первое достигается за счет:

разработки системы четких критериев, позволяющих определить в каждом конкретном случае, какая именно форма является бо­лее эффективной;

правильного распределения прав и ответственности между вла­дельцами процессов и менеджерами проектов, которым переда­ется управление отдельными экземплярами этих процессов.

 

Второе достигается, прежде всего, за счет построения гибких орга­низационных структур матричного типа, что сразу же предъявляет спе­циальные требования и к системе бюджетирования, и к системе учета, и ко многим другим инструментам управления в компании.

Особую роль в гармонизации процессной и проектной деятельно­сти компании может сыграть разработка корпоративного стандарта управления проектами с использованием методов и стандартов мене­джмента качества. Именно с позиций менеджмента качества стано­вится наиболее очевидным, что процессы и проекты — это всего лишь две стороны одной медали.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...