Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7161 |
3.2. причины и предпосылки внедрения проектного управления в телекоммуникационной компанииГоворя о проектах в телекоммуникационной компании, чаще всего имеют в виду проекты развития и модернизации телекоммуникационной инфраструктуры. Многие крупнейшие компании этой отрасли успешно внедрили стандарты и системы управления подобными проектами — Центральный телеграф [9], Казахтелеком [10], Deutsche Telekom Group [1 lj и др. Гораздо меньше известно о принципах организации так называемых «клиентских» проектов, т. е. проектов, направленных на удовлетворение каких-либо потребностей конкретных клиентов. Именно об этих проектах, являющихся инструментом повышения эффективности традиционных процессов телекоммуникационных компаний, и пойдет речь далее. В основе традиционной организационной структуры телекоммуникационной компании лежит иерархическая функциональная модель. Управление в компании, построенной по этой модели, реализуется через систему менеджмента (административного управления); ключевым элементом последней являются менеджеры среднего звена — начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники компании. Административное управление далеко не всегда эффективно, поскольку руководитель подразделения часто бывает вынужден нести ответственность за конечный результат процесса, имея лишь ограниченные рычаги влияния и только на отдельных этапах этого процесса. В такой ситуации становится естественным стремление линейных руководителейсконцентрировать в своих руках как можно больше полномочий и, соответственно, ответственности, чтобы увеличить возможности своего влияния на достижение конечного результата. Вследствие этого у подразделений появляются непрофильные задачи, что усложняет управление и оттягивает ресурсы подразделения. Одновременно возникают «пограничные конфликты», ухудшающие климат в коллективе, порождающие конкуренцию подразделений и приводящие к серьезным затруднениям при реализации сквозных бизнес-процессов. В результате ответственность за результат вынужденно сосредоточивается у высшего руководства компании. Устранение этих недостатков возможно при переходе к матричной организационной структуре и внедрении методов проектного управления. При этом «спорные» функции вместе с реализующими их специалистами передаются из зоны ответственности функционального руководителя в зону ответственности руководителя проекта. Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов, которые создаются под определенную цель или под проект для решения какой-либо конкретной задачи и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Возможные подходы к внедрению проектного управления в телекоммуникационной компании мы будем демонстрировать на примере деятельности по продаже продуктов (услуг) компании. Главным содержанием этой деятельности является создание уникальных продуктов
(услуг) под требования конкретных клиентов, используя имеющуюся продуктовую линейку и возможности кастомизации (настройки) продуктов. Характеризуя процесс создания конечного результата, в работе 112] отмечается, что в нем принимают участие специалисты различных подразделений компании — продавцы, инженеры, экономисты. Причем для достижения результата в короткие сроки их работа должна быть максимально скоординированной (см. рис. 3.7). Обычно организационная структура телекоммуникационной компании в значительной степени ориентирована на ту или иную операционную модель телекоммуникационного бизнеса. Например, организация TeleManagement Forum предлагает модель ТОМ (Telecom Operations Model) — общеотраслевую рамочную модель процессов телекоммуникационной отрасли. ТОМ-модель предлагает универсальную (в смысле независимости от конкретной организации, технологии или содержания услуг) классификацию процессов, с одной стороны, по уровням управления, а с другой — по определенным областям деятельности, которые правильнее всего определить как функциональные (см. рис. 3.8). Ориентация на подобные модели выражается в том, что функциональные подразделения сформированы по «горизонтальному» принципу в соответствии с уровнями управления операционной модели. В то же время бизнес-процессы носят сквозной характер и затрагивают все уровни модели. В совокупности два этих факта приводят к тому, что для выполнения любого процесса, в том числе процесса продажи, требуется множество «передач управления» и согласований между подразделениями. Минимизировать издержки указанного усложнения процесса управления можно только путем концентрации ответственности за весь процесс в одних руках. А это диктует необходимость создания специализированных (постоянных или временных) подразделений, ориентированных на исполнение конкретных процессов. Возможность этого и предоставляет проектный подход, рассматривающий создание продукта или услуги как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. В соответствии со сквозными телекоммуникационными бизнес-процессами проектные структуры должны формироваться по «вертикальному» принципу. Они должны создаваться для выполнения конкретных работ (проектов), иметь детальный план работ, собственный бюджет и систему мотивации. В состав команды проекта включаются сотрудники функциональных подразделений и/или специалисты, привлекаемые на временной основе. Применение проектного подхода приводит, таким образом, к матричной структуре компании, в которой функциональные подразделе
>» и >* га ф s x ф x ц о с о S га Ч а с га и и ф эг о а. о о х п s ю л Ц о 3
СО' *: о x >. и s а.
x s с; s ш
о s x ф x ф с о ф vo О
x x s ф s «IS S S > о а с; а. с о >> >> >>
Е Ї5 2 с о >» о о
00 СО ж о x >> и x а. ния «пересекаются» с проектными группами, что полностью согласуется с ТОМ-моделью. Изменения при внедрении проектного управления могут состоять не только в использовании временных коллективов, но и в создании новых постоянных структурных единиц в штатном расписании компании, таких, например, как Проектный офис или Служба управления проектами. Этим службам должны быть делегированы функции управления портфелем проектов и, в частности, планирование ресурсов в масштабах компании в целом.
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.