Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6916

3.2. причины и предпосылки внедрения проектного управления в телекоммуникационной компании

Говоря о проектах в телекоммуникационной компании, чаще всего имеют в виду проекты развития и модернизации телекоммуникаци­онной инфраструктуры. Многие крупнейшие компании этой отрасли успешно внедрили стандарты и системы управления подобными про­ектами — Центральный телеграф [9], Казахтелеком [10], Deutsche Telekom Group [1 lj и др. Гораздо меньше известно о принципах орга­низации так называемых «клиентских» проектов, т. е. проектов, на­правленных на удовлетворение каких-либо потребностей конкретных клиентов. Именно об этих проектах, являющихся инструментом повы­шения эффективности традиционных процессов телекоммуникацион­ных компаний, и пойдет речь далее.

В основе традиционной организационной структуры телекоммуни­кационной компании лежит иерархическая функциональная модель. Управление в компании, построенной по этой модели, реализуется через систему менеджмента (административного управления); ключевым эле­ментом последней являются менеджеры среднего звена — начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники компании.

Административное управление далеко не всегда эффективно, по­скольку руководитель подразделения часто бывает вынужден нести ответственность за конечный результат процесса, имея лишь ограни­ченные рычаги влияния и только на отдельных этапах этого процесса. В такой ситуации становится естественным стремление линейных ру­ководителейсконцентрировать в своих руках как можно больше пол­номочий и, соответственно, ответственности, чтобы увеличить возмож­ности своего влияния на достижение конечного результата.

Вследствие этого у подразделений появляются непрофильные зада­чи, что усложняет управление и оттягивает ресурсы подразделения. Одновременно возникают «пограничные конфликты», ухудшающие климат в коллективе, порождающие конкуренцию подразделений и приводящие к серьезным затруднениям при реализации сквозных биз­нес-процессов. В результате ответственность за результат вынужденно сосредоточивается у высшего руководства компании.

Устранение этих недостатков возможно при переходе к матричной организационной структуре и внедрении методов проектного управ­ления. При этом «спорные» функции вместе с реализующими их спе­циалистами передаются из зоны ответственности функционального руководителя в зону ответственности руководителя проекта.

Матричная организационная структура предполагает формирова­ние на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов, которые создаются под определенную цель или под проект для решения какой-либо конкретной задачи и пользу­ются при этом определенной свободой в организации своей работы.

Возможные подходы к внедрению проектного управления в теле­коммуникационной компании мы будем демонстрировать на примере деятельности по продаже продуктов (услуг) компании. Главным содер­жанием этой деятельности является создание уникальных продуктов

(услуг) под требования конкретных клиентов, используя имеющуюся продуктовую линейку и возможности кастомизации (настройки) про­дуктов. Характеризуя процесс создания конечного результата, в работе 112] отмечается, что в нем принимают участие специалисты различных подразделений компании — продавцы, инженеры, экономисты. При­чем для достижения результата в короткие сроки их работа должна быть максимально скоординированной (см. рис. 3.7).

Обычно организационная структура телекоммуникационной компа­нии в значительной степени ориентирована на ту или иную операци­онную модель телекоммуникационного бизнеса. Например, организа­ция TeleManagement Forum предлагает модель ТОМ (Telecom Opera­tions Model) — общеотраслевую рамочную модель процессов телеком­муникационной отрасли.

ТОМ-модель предлагает универсальную (в смысле независимости от конкретной организации, технологии или содержания услуг) клас­сификацию процессов, с одной стороны, по уровням управления, а с другой — по определенным областям деятельности, которые правиль­нее всего определить как функциональные (см. рис. 3.8).

Ориентация на подобные модели выражается в том, что функцио­нальные подразделения сформированы по «горизонтальному» принципу в соответствии с уровнями управления операционной модели. В то же время бизнес-процессы носят сквозной характер и затрагивают все уровни модели. В совокупности два этих факта приводят к тому, что для выполнения любого процесса, в том числе процесса продажи, тре­буется множество «передач управления» и согласований между подраз­делениями.

Минимизировать издержки указанного усложнения процесса управ­ления можно только путем концентрации ответственности за весь про­цесс в одних руках. А это диктует необходимость создания специализи­рованных (постоянных или временных) подразделений, ориентиро­ванных на исполнение конкретных процессов. Возможность этого и предоставляет проектный подход, рассматривающий создание продукта или услуги как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправ­ленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюд­жету и характеристикам ожидаемого результата.

В соответствии со сквозными телекоммуникационными бизнес-про­цессами проектные структуры должны формироваться по «вертикально­му» принципу. Они должны создаваться для выполнения конкретных работ (проектов), иметь детальный план работ, собственный бюджет и систему мотивации. В состав команды проекта включаются сотрудни­ки функциональных подразделений и/или специалисты, привлекаемые на временной основе.

Применение проектного подхода приводит, таким образом, к мат­ричной структуре компании, в которой функциональные подразделе ­

>»

и >* га

ф s

x

ф

x

ц о с

о

S

га

Ч

а с

га и и ф

эг о а.

о о х п s ю л

Ц

о

3

СО'

*: о

x

>. и

s

а.

x s

с; s ш

о

s x

ф

x

ф

с о ф vo О

x

x s

ф s

«IS

S S > о а с;

а. с о

>> >> >>

Е Ї5 2

с о >» о

о

00 СО

ж о

x

>> и

x

а.

ния «пересекаются» с проектными группами, что полностью согласу­ется с ТОМ-моделью.

Изменения при внедрении проектного управления могут состоять не только в использовании временных коллективов, но и в создании новых постоянных структурных единиц в штатном расписании компа­нии, таких, например, как Проектный офис или Служба управления проектами. Этим службам должны быть делегированы функции управ­ления портфелем проектов и, в частности, планирование ресурсов в масштабах компании в целом.