Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6166


3.3. особенности организации проектов подключения

 

Перераспределение ответственности

Опыт показывает, что наиболее серьезными проблемами бизнес-про­цессов телекоммуникационной компании являются:

неоправданно большой объем согласований и стремление к пере­кладыванию ответственности на смежные структуры или выше­стоящие уровни управления;

слабая организация планирования и учета использования тру­довых ресурсов.

 

Эти проблемы также (и даже в еще большей степени) характерны и для процессов продаж. Решение этих проблем возможно только на основе сбалансированной системы распределения прав и ответственности меж­ду лицами, осуществляющими административное и проектное управ­ление. Матричная модель предоставляет необходимые возможности для создания такой системы применительно к процессам продаж. В этой модели появляются две новые роли — ресурсный менеджер и мене­джер проекта (см. рис. 3.9), что позволяет снять с руководителя под­разделения часть задач (и ответственности) и тем самым освободить его для управления решением профильных задач подразделения. В част­ности, профильными задачами Службы продаж являются: поиск и кон­сультирование потенциальных клиентов, проведение предварительных переговоров, ведение клиентов (анализ их потребностей, предложение новых услуг компании и т. д.).

Все задачи, связанные с подготовкой и реализацией технических решений, необходимых дляпредоставления клиенту доступа к приобре­таемым им услугам, передаются в зону ответственности менеджеров про­ектов. Решаться данные задачи должны в рамках соответствующих проектов продаж. При этом часть работ в проектах продолжают вы-

■Чурї.^Ьіі-і "'■■гі.-ЦУ.-:и

 

Формирование единого расписания и ресурсного плана проектов

Решение ресурсных конфликтов

РуКОКОЛИ'Т'ЛЬ ПГіЦрОС'ДеЛО.ІИЇ

:'У—'ЗС'.д11г(.>л|:

чі/ір<тзд'іл«;ния

 

Выполнение текущих плановых непроектных работ

Обучение персонала

Формирование корпоративных методологий, базы знаний

Мрнед.ч,ер

• IpORKTK

 

Выполнение проекта

в запланированные сроки

Соблюдение планового бюджета проекта

Соблюдение требований к качеству работ

 

Рисунок 3.9. Распределение ролей

в проектно-ориентированной компании

 

полнять менеджеры по продажам (например, заключение договоров, координация работ по установке на уровне контактов с клиентом). Но, повторим, ответственность за судьбу проекта в целом несет не руково­дитель Службы продаж, а менеджер проекта.

Учитывая большое количество реализуемых проектов и то, что одни и те же специалисты могут быть задействованы в нескольких проектах одновременно (и это могут быть не только проекты продаж), должно применяться управление проектами на двух уровнях:

На нижнем уровне менеджер проекта обеспечивает управление отдельными проектами. В его компетенцию входит организация работ в рамках определенных сроков и бюджета.

На верхнем уровне обеспечивается управление портфелем проек­тов. Его осуществляет менеджер ресурсов, планирующий исполь­зование материальных и человеческих ресурсов как для опреде­ленных категорий проектов, так и по всем проектам компании в целом.

Позиция ресурсного менеджера в компании является весьма значимой. Можно выделить два этапа эволюции его роли. На первом этапе внед­рения проектного подхода ресурсный менеджер в большей степени занят вопросами диспетчеризации ресурсов, их оптимального распределе-

 

 

 

 

Подпись:

ния и оперативного перераспределения. На втором этапе ресурсному менеджеру делегируются полномочия по решению ресурсных кон­фликтов, определению реальных потребностей компании в трудовых ресурсах, а также формированию требований к специализации и ква­лификации этих ресурсов.

Если на первом этапе ресурсный менеджер выполняет чисто техниче­ские задачи, то на втором в его компетенцию попадают вопросы, реше­ние которых находится в прямой зависимости от интересов бизнеса.

 

Формирование проектных групп

Как отмечалось выше, основным преимуществом проектного подхода (с точки зрения повышения эффективности процессов продаж) явля­ется сокращение количества передач управления и ответственности между фун кциональными подразделениями путем максимального со­средоточения функций в «одних руках», а именно в руках Проектной группы (или команды проекта).

В состав Проектной группы включаются все специалисты, необхо­димые для выполнения работ. Исключение должны составлять специа­листы подразделений, которые связаны с проектом в малой степени (например, оказывающие разовые консультации), и функции, которые по тем или иным причинам не могут быть отчуждены от специализи­рованных подразделений.

Анализ с этих позиций участников проекта продаж, например, поз­волил сделать следующие выводы:

Целесообразно включать в состав команды проекта подключения клиентов — менеджера по продажам, необходимых специалис­тов и н же н е р н о - те х н и ч с с к и х служб и служб оперативно-техни­ческого управления.

Нецелесообразно включать в состав такой команды специалис­тов финансовой и юридической служб, отдела материально-тех­нического снабжения.

 

На рисунке 3.10 приведена возможная схема формирования коман­ды проекта подключения с участием специалистов постоянных подраз­делений компании. Менеджерами проектов назначаются менеджеры отдела управления проектами проектного офиса, роль ресурсного ме­неджера исполняет директор Проектного офиса.

Такая система планирования и учета трудовых ресурсов в сочетании с системой мотивации позволяет добиться объективного отражения трудозатрат, поскольку завышение трудозатрат приведет к снижению размера премии, а занижение — к пересмотру (в сторону уменьшения) штатной численности подразделений.

 

 

 

 

Подпись: 5

 

 

 

 

Для сотрудников, выполняющих определенную работу, которая от­носится к проекту, но не включенных в команду проекта, планирова­ние и учет рабочего времени осуществляются в рамках их постоянной деятельности руководителями соответствующих подразделений. Соот­ветственно, и затраты ложатся не на бюджет проекта, а на бюджет подразделения. Своевременное и качественное выполнение своих обя­занностей этими сотрудниками должно обеспечиваться системой рег­ламентов (см. об этом ниже), а также мотивацией, в том числе и от проектов продаж.

В принципе планирование ресурсов для подобных проектов, хотя и является довольно сложным в техническом плане, может быть пол­ностью автоматизировано, поскольку с большой степенью точности можно прогнозировать период и объем занятости технических специа­листов. На рисунке 3.11 этот тезис иллюстрируется укрупненным рег­ламентом выполнения проектов подключения с указанием конкрет­ного времени привлечения тех или иных специалистов

 

Система мотивации

Принципиальным преимуществом проектного подхода является воз­можность оценивать реальный вклад каждого участника проекта и при­менять справедливую и обоснованную систему поощрений, привязы­вая их не к общим финансовым результатам компании, а к результатам конкретных работ. При этом система мотивации по проектам не отме­няет, а дополняет общую систему мотивации компании.

Размер премии участников проекта вычисляется на основе следу­ющих факторов:

время, отработанное сотрудником в проекте;

почасовая ставка сотрудника;

роль, которую сотрудник выполняет в проекте;

оценка вклада, даваемая менеджером проекта.

 

При таком подходе каждый сотрудник сосредоточивается на достиже­нии результата в каждом проекте, поскольку только его работа (а не результаты деятельности всей компании) обеспечивает ему получение премии. Часть прибыли от проекта идет также на премирование под­разделений, делегировавших своих специалистов в проект. Это позво­ляет выровнять мотивацию к выполнению проектных и непроектных работ (см. рис. 3.12).

 

Более подробно см. раздел 3.4.

 

 

 

2

 

нсов

дел

на

5

s

 

в

 

 

s

со

 

 

s

ё

оги(

 

 

 

га

ф о а с

x

га с га н т

х л

x 7 s

п га о.

 

s s x

га с 2

S

ш о

s х

а. I-о о

 

x

ф т ф

ш

s

а с

 

со

О x

>. и

s

а.

• Целью третьего этапа является внедрение полномасштабного использования мотивационных механизмов (как от экономии, так и от прибыли).

На этом этапе часть премии выплачивается по схеме второго этапа, а дополнительная премия — исходя из реального трафи­ка подключенного клиента в течение трех месяцев после под­ключения.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...