Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 8451 |
3.3. особенности организации проектов подключения
Перераспределение ответственности Опыт показывает, что наиболее серьезными проблемами бизнес-процессов телекоммуникационной компании являются: неоправданно большой объем согласований и стремление к перекладыванию ответственности на смежные структуры или вышестоящие уровни управления; слабая организация планирования и учета использования трудовых ресурсов.
Эти проблемы также (и даже в еще большей степени) характерны и для процессов продаж. Решение этих проблем возможно только на основе сбалансированной системы распределения прав и ответственности между лицами, осуществляющими административное и проектное управление. Матричная модель предоставляет необходимые возможности для создания такой системы применительно к процессам продаж. В этой модели появляются две новые роли — ресурсный менеджер и менеджер проекта (см. рис. 3.9), что позволяет снять с руководителя подразделения часть задач (и ответственности) и тем самым освободить его для управления решением профильных задач подразделения. В частности, профильными задачами Службы продаж являются: поиск и консультирование потенциальных клиентов, проведение предварительных переговоров, ведение клиентов (анализ их потребностей, предложение новых услуг компании и т. д.). Все задачи, связанные с подготовкой и реализацией технических решений, необходимых дляпредоставления клиенту доступа к приобретаемым им услугам, передаются в зону ответственности менеджеров проектов. Решаться данные задачи должны в рамках соответствующих проектов продаж. При этом часть работ в проектах продолжают вы- ■Чурї.^Ьіі-і "'■■гі.-ЦУ.-:и
Формирование единого расписания и ресурсного плана проектов Решение ресурсных конфликтов РуКОКОЛИ'Т'ЛЬ ПГіЦрОС'ДеЛО.ІИЇ :'У—'ЗС'.д11г(.>л|: чі/ір<тзд'іл«;ния
Выполнение текущих плановых непроектных работ Обучение персонала Формирование корпоративных методологий, базы знаний Мрнед.ч,ер • IpORKTK
Выполнение проекта в запланированные сроки Соблюдение планового бюджета проекта Соблюдение требований к качеству работ
Рисунок 3.9. Распределение ролей в проектно-ориентированной компании
полнять менеджеры по продажам (например, заключение договоров, координация работ по установке на уровне контактов с клиентом). Но, повторим, ответственность за судьбу проекта в целом несет не руководитель Службы продаж, а менеджер проекта. Учитывая большое количество реализуемых проектов и то, что одни и те же специалисты могут быть задействованы в нескольких проектах одновременно (и это могут быть не только проекты продаж), должно применяться управление проектами на двух уровнях: На нижнем уровне менеджер проекта обеспечивает управление отдельными проектами. В его компетенцию входит организация работ в рамках определенных сроков и бюджета. На верхнем уровне обеспечивается управление портфелем проектов. Его осуществляет менеджер ресурсов, планирующий использование материальных и человеческих ресурсов как для определенных категорий проектов, так и по всем проектам компании в целом. Позиция ресурсного менеджера в компании является весьма значимой. Можно выделить два этапа эволюции его роли. На первом этапе внедрения проектного подхода ресурсный менеджер в большей степени занят вопросами диспетчеризации ресурсов, их оптимального распределе-
ния и оперативного перераспределения. На втором этапе ресурсному менеджеру делегируются полномочия по решению ресурсных конфликтов, определению реальных потребностей компании в трудовых ресурсах, а также формированию требований к специализации и квалификации этих ресурсов. Если на первом этапе ресурсный менеджер выполняет чисто технические задачи, то на втором в его компетенцию попадают вопросы, решение которых находится в прямой зависимости от интересов бизнеса.
Формирование проектных групп Как отмечалось выше, основным преимуществом проектного подхода (с точки зрения повышения эффективности процессов продаж) является сокращение количества передач управления и ответственности между фун кциональными подразделениями путем максимального сосредоточения функций в «одних руках», а именно в руках Проектной группы (или команды проекта). В состав Проектной группы включаются все специалисты, необходимые для выполнения работ. Исключение должны составлять специалисты подразделений, которые связаны с проектом в малой степени (например, оказывающие разовые консультации), и функции, которые по тем или иным причинам не могут быть отчуждены от специализированных подразделений. Анализ с этих позиций участников проекта продаж, например, позволил сделать следующие выводы: Целесообразно включать в состав команды проекта подключения клиентов — менеджера по продажам, необходимых специалистов и н же н е р н о - те х н и ч с с к и х служб и служб оперативно-технического управления. Нецелесообразно включать в состав такой команды специалистов финансовой и юридической служб, отдела материально-технического снабжения.
На рисунке 3.10 приведена возможная схема формирования команды проекта подключения с участием специалистов постоянных подразделений компании. Менеджерами проектов назначаются менеджеры отдела управления проектами проектного офиса, роль ресурсного менеджера исполняет директор Проектного офиса. Такая система планирования и учета трудовых ресурсов в сочетании с системой мотивации позволяет добиться объективного отражения трудозатрат, поскольку завышение трудозатрат приведет к снижению размера премии, а занижение — к пересмотру (в сторону уменьшения) штатной численности подразделений.
Для сотрудников, выполняющих определенную работу, которая относится к проекту, но не включенных в команду проекта, планирование и учет рабочего времени осуществляются в рамках их постоянной деятельности руководителями соответствующих подразделений. Соответственно, и затраты ложатся не на бюджет проекта, а на бюджет подразделения. Своевременное и качественное выполнение своих обязанностей этими сотрудниками должно обеспечиваться системой регламентов (см. об этом ниже), а также мотивацией, в том числе и от проектов продаж. В принципе планирование ресурсов для подобных проектов, хотя и является довольно сложным в техническом плане, может быть полностью автоматизировано, поскольку с большой степенью точности можно прогнозировать период и объем занятости технических специалистов. На рисунке 3.11 этот тезис иллюстрируется укрупненным регламентом выполнения проектов подключения с указанием конкретного времени привлечения тех или иных специалистов
Система мотивации Принципиальным преимуществом проектного подхода является возможность оценивать реальный вклад каждого участника проекта и применять справедливую и обоснованную систему поощрений, привязывая их не к общим финансовым результатам компании, а к результатам конкретных работ. При этом система мотивации по проектам не отменяет, а дополняет общую систему мотивации компании. Размер премии участников проекта вычисляется на основе следующих факторов: время, отработанное сотрудником в проекте; почасовая ставка сотрудника; роль, которую сотрудник выполняет в проекте; оценка вклада, даваемая менеджером проекта.
При таком подходе каждый сотрудник сосредоточивается на достижении результата в каждом проекте, поскольку только его работа (а не результаты деятельности всей компании) обеспечивает ему получение премии. Часть прибыли от проекта идет также на премирование подразделений, делегировавших своих специалистов в проект. Это позволяет выровнять мотивацию к выполнению проектных и непроектных работ (см. рис. 3.12).
Более подробно см. раздел 3.4.
га ф о а с x га с га н т х л x 7 s п га о.
s s x га с 2 S ш о s х а. I-о о
x ф т ф ш s а с
со )£ О x >. и s а. • Целью третьего этапа является внедрение полномасштабного использования мотивационных механизмов (как от экономии, так и от прибыли). На этом этапе часть премии выплачивается по схеме второго этапа, а дополнительная премия — исходя из реального трафика подключенного клиента в течение трех месяцев после подключения.
|
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения