Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6166


3.4. управление проектами подключения

 

Формализованная среда управления проектами

Переход к унифицированному выполнению проектов возможен толь­ко на основе создания корпоративного стандарта управления проек­тами, включающего такие элементы, как политика управления про­ектами (в том числе принципы учета трудозатрат и мотивации), проце­дуры выполнения проектов, ролевые инструкции персонала проекта, шаблоны управленческих документов (см. рис. 3.13).

Подробную информацию о принципах создания корпоративного стандарта управления проектами можно найти в работе [6]. В главе 4 эти принципы подробно рассмотрены на примерах строительных и инжиниринговых компаний.

 

 

 

Внедрение системы проектной мотивации может осуществляться в три этапа.

Целью первого этапа является повышение заинтересованности сотрудников компании во внедрении проектного подхода.

На этом этапе размерпремии по проекту подключения фикси­руется в начале проекта и определяется исходя из трудоемкости проекта. Размер премии в проектах должен значительно (более чем на 40\%) превосходить среднюю по компании премию. Пре­мия выплачивается только в случае выполнения проекта в за­данный срок и в рамках запланированного бюджета.

Целью второго этапа является внедрение методов проектного учета.

На этом этапе премия выплачивается исходя из экономии бюд­жета проекта, определяемой на основании учетных данных о выполнении работ (разницы планового бюджета и реальных за­трат).

 

С

 

л

 

 

Подпись: ф

Ключевым элементом формализованной среды проектов подключе­ния является описание бизнес-процесса подключения, которое исполь­зуется в качестве скелета процедуры управления проектами этого типа. В таблице 3.1 приведены структура и возможное содержание стандарта управления проектами подключения клиентов, а в таблице 3.2 — до­полнительные разделы стандарта, определяющие порядок взаимодей­ствия проектных групп с постоянными подразделениями компании.

 

Процедуры управления проектами

В данном разделе приведен пример построения сквозной процедуры, охватывающей весь проект. В дополнение к ней могут разрабатываться рабочие инструкции, детализирующие отдельные положения процеду­ры. Соответствующий пример приведен ниже.

 

Процедура управления проектом цифрового подключения клиента

Список сокращений

МП — менеджер проекта; МПр — менеджер по продажам; КП — координатор проекта; ПГ — проектная группа; РМ — ресурсный менеджер.

Схема реализации проекта подключения

Необходимым условием начала проекта подключения клиентов является появле­ние Запроса на подключение. Запрос на подключение формируется МПр со ста­тусом «предварительный запрос» по результатам предварительных переговоров с клиентом и утверждается РМ.

Запрос на подключение должен содержать предварительные данные о кли­енте, его требования и желаемые даты подключения.

Результатом стадии оценки возможности подключения и условием начала работ по стадии установки является Технический отчет о возможности подключения и Договор на оказание телекоммуникационных услуг.

 

со

о

I ш 2 > * О Ч ф 5

я

*

о, ш ч

о

о

 

а

<;

ф « m я а

3

x

ф

2 >

о

 

Q

 

о с

 

о

с

го го

 

СО

а ь-

о

S

L~ ф

а.

 

ф о

Q.

 

се

ш о

Q. С

СО

а ф

ct ф X

0)

5

ф s

се

X

га се I ■е-

СО

а

 

о а s 5 Q. О

В

 

ф О Q. С о о а >. о ф а

 

о

Q. S X

СО

с; С

 

с;

ф

о

Q.

с;

се

н          о;

*          s

8          1

О         СО

Q.        Ш

С         о

се         5 |о

s           °

®         £Г

ф          ш

s           я

х          £

ф          °

ct         S

Ш        —

о          -*

О         о

 

 

 

со

 

 

о

 

ее

о

 

s

а

 

X

>.

 

0

о

 

т

ш

СО

Q

а

 

п;

о;

 

Si

s

ш

ct

X

о

о

СО

Q.

с

ш

С

се

о

СО О >

еств;

ЮЛЬЗ

5 1-

т

с

 

со

о

о

 

S

Л

м

л

с;

с;

п;

О

о

О

TD

а

а.

X

X

X

о

о

о

 

1^

5^

 

ф

S X

ш п; 2

а о

■е-

О

 

ф О

а с

ф

S X

ф э а ф ш со СО се

Q.

О ш о

и О ct

ш

0 п; 2

а

о

■е-

О

 

2 ф >. =г

со

о о

а о g 9- zf

й- 2 О-

Я * 'г

II

§1!

у 2 ^

3 Q.

$  X СО

5 С S

s со со

о =1

? h О

О. лі ^

 

 

 

Запрос на подключение

Стадия оценки

Договор

Стадия установки

Выполненный проект

  

 

  

 

 

 

3, Описание деятельности на стадии оценки возможности подключения

3.1. Открытие работ по оценке возможности подключения

Начальный этап работ стадии оценки возможности подключения (и проекта под­ключения в целом) предусматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов).

я

а я Ч х

Я

о

<; ф ч

в я а.

 

ф

к Я

а

 

>1

® ж =f ф 2 о

О. Q.

с с

 

s

 

о. о ь а

 

«

х о

о о. ф с

 

Шаг 1. Регистрация проекта по подключению

РМ на основании Запроса на подключение открывает проект по подключению клиента и присваивает ему регистрационный номер, после чего по согласованию с директором отдела эксплуатации назначает МП/КП. Соответствующая инфор­мация фиксируется в Запросе на подключение.

Регистрация проекта подключения должна быть осуществлена в день получе­ния Запроса на подключение.

Шаг 2. Формирование плана проекта

МП формирует техническое решение. Решение о способе подключения принимает­ся на основании данных Заказчика и имеющейся в компании информации о тех­нической возможности подключения по адресу клиента. В случае необходимости для формирования технического решения может собираться технический совет.

МП совместно с МПр формируют План проекта подключения, определяющий следующие компоненты проекта:

возможные технические решения;

коммерческое предложение;

предполагаемый состав работ проекта;

предполагаемые закупки оборудования и материалов;

предложения по срокам исполнения.

РМ согласует План проекта.

Формирование Плана проекта должно быть осуществлено в течение одного дня с момента открытия проекта.

Шаг 3. Согласование технического решения с Заказчиком

МПр проводит презентацию технического решения у Заказчика. По результатам презентации с учетом замечаний Заказчика МПр и МП корректируют План про­екта и дополняют его следующими разделами:

требования к персоналу;

риски проекта;

план коммуникаций внутри и вне компании с указанием контактных лиц.

На основании уточненного Плана проекта дополняется Запрос на подключе­ние, после чего ему присваивается статус «запрос на оценку технической воз­можности подключения».

Шаг 4. Формирование ключевых показателей деятельности по проекту (КПД)

Формируются значения следующих КПД или их составляющих:

оценка перспективности клиента (ответственный — МПр);

прогноз затрат по проекту (ответственный —~ МП);

прогноз времени реализации проекта (ответственный —■ МП);

прогноз использования рабочего времени персонала (ответственный — МП).

3.2. Планирование работ по оценке возможности подключения

Этап планирования работ на стадии оценки возможности подключения преду­сматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов).

Шаг 1. Формирование проектной группы

РМ с использованием вновь поступивших (или скорректированных в части ресурс­ных требований) Планов проектов формирует персональный состав ПГ, исходя из потребностей в ресурсах всего портфеля заказов и предусматривая возможность использования одной и той же команды проекта для выполнения нескольких про­ектов подключения. Состав ПГ фиксируется в Плане проекта.

Формирование проектной группы осуществляется в день получения Плана проекта.

Шаг 2. Решение ресурсных проблем

В случае возникновения ресурсных проблем (отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала, появление незапланированных работ и т. д.) РМ готовит Заявку на проведение сверхурочных работ, в которой обосновывает необ­ходимость их проведения, численность персонала и объем работ. Заявка со­гласовывается руководством компании и становится после этого неотъемлемой частью Плана проекта.

Шаг 3. Формирование оперативного календарного плана

РМ, исходя из сформированных составов команд проекта и территориального расположения заказчиков, формирует (корректирует) ежедневный почасовой Опе­ративный календарный план на неделю. При формировании плана должны быть оптимизированы маршруты передвижения ПГ.

Шаг 4. Формирование КПД

Формируются значения следующих КПД или их составляющих:

уточненный прогноз затрат по проекту (ответственный — МП);

уточненный прогноз времени реализации проекта (ответственный — РМ);

уточненный прогноз утилизации персонала (ответственный — РМ). 3.3. Выполнение работ по оценке возможности подключения

Этап выполнения работ стадии оценки возможности подключения осуществля­ется на основании Оперативного календарного плана и предусматривает после­довательное выполнение следующих действий (шагов).

Шаг 1. Организация выезда ПГ к Заказчику

МП согласует с Заказчиком время работы ПГ и передает ответственному испол­нителю ПГ Запрос на подключение не позднее даты, предшествующей дню про­ведения работ.

Шаг 2. Оценка возможности подключения на месте

ПГ на территории Заказчика проводит необходимые работы по оценке возможности цифрового подключения, подключения по медному кабелю и/или радиодоступа.

В случае невозможности проведения работ (отсутствие доступа на террито­рию, отсутствие контактных лиц и т. д.) ответственный исполнитель ПГ обязан немедленно связаться с МП. Последний должен обеспечить возможность проведе­ния работ либо сообщить о невозможности проведения работ РМ с целью немед­ленного внесения изменений в Оперативный календарный план.

Шаг 3. Согласования и бронирования

По результатам оценки возможности подключения на месте специалисты ПГ осу­ществляют необходимые согласования и бронирования:

» согласование наличия, бронирование и тестирование медных пар;

согласование возможности прокладки оптоволоконного кабеля по существу­ющим трассам;

оформление заказа и получение технических условий;

оформление запроса о предоставлении линейной емкости, бронирование но­меров телефонов и комплектов абонентского доступа.

Шаг 4. Оформление результатов оценки

По результатам оценки, согласований и бронирований специалисты ПГ готовят Заключения о возможности подключения с указанием сроков и стоимости проведе­ния работ. В случае необходимости дооборудования готовятся соответствующие спецификации. Заключения передаются МП.

МП формирует согласованный пакет документов, содержащий окончатель­ное техническое решение.

Шаг 5. Подготовка Договора

МПр совместно с МП готовят проект Договора. Проект Договора согласуется и утверждается в соответствии с инструкцией процедуры согласования и оформле­ния договоров на предоставление телекоммуникационных услуг.

МПр осуществляет контроль прохождения Договора у заказчика и внесение необходимых изменений.

Шаг 6. Формирование КПД

Формируются значения следующих КПД или их составляющих:

уточненная оценка перспективности клиента (ответственный -- МПр);

уточненный прогноз затрат по проекту (ответственный — МП);

уточненный прогноз времени реализации проекта (ответственный -- РМ);

уточненный прогноз использования рабочего времени персонала (ответствен­ный — РМ).

 

Контроль работ по оценке возможности подключения

В ходе выполнения работ по оценке возможности подключения контролируются три основных параметра.

Время исполнения

МП ежедневно фиксирует и оценивает отставание по времени исполнения работ:

отставание 0\% — оценка 5;

отставание 0-10\% — оценка 4;

отставание 10-30\% — оценка 3;

отставание более 30\% — оценка 2.

Ресурсы проекта

МП ежедневно фиксирует и оценивает превышение расхода рабочего времени:

превышение 0\% — оценка 5;

превышение 0-10\% -■ оценка 4;

превышение 10-30\% — оценка 3;

превышение более 30\% — оценка 2.

Коммуникации

МП ежедневно оценивает возникающие проблемы коммуникаций внутри коман­ды проекта, со смежными организациями, с заказчиком;

нет проблем — оценка 5;

отсутствие связи в пределах одного часа — оценка 4;

отсутствие связи в пределах одного дня — оценка 3;

отсутствие связи более одного дня — оценка 2.

По результатам оценки основных параметров проекта МП готовит Отчет о статусе проекта и подает его в Отдел качества.

Завершение работ по оценке возможности подключения

Этап завершения работ стадии оценки возможности подключения предусматри­вает последовательное выполнение следующих действий (шагов).

Шаг 1. Оформление управленческой документации

РМ готовит Отчет об использовании ресурсов на стадии оценки технической воз­можности подключения.

Шаг 2. Формирование КПД

Формируются значения следующих КПД или их составляющих:

затраты на стадии оценки технической возможности подключения (ответствен­ный — МП);

время реализации стадии оценки технической возможности подключения (от­ветственный — РМ);

использование рабочего времени персонала на стадии оценки технической воз­можности подключения (ответственный — РМ).

Значения КПД включаются в План проекта и помещаются в хранилище данных.

4. Описание деятельности на стадии установки

Открытие работ по установке

Начальный этап работ стадии установки предусматривает последовательное вы­полнение следующих действий (шагов).

Шаг 1. Формирование обновленного Плана проекта

На основании Технического отчета о возможности подключения МП формирует обновленный План проекта, определяющий следующие компоненты проекта:

состав работ проекта;

требования к персоналу;

план коммуникаций внутри и вне компании с указанием контактных лиц;

необходимые закупки оборудования и материалов;

предложения по срокам исполнения и составу ПГ для стадии установки.

РМ согласует План проекта. Формирование обновленного Плана проекта должно быть осуществлено в день подписания Договора.

Шаг 2. Формирование КПД

Формируются значения следующих КПД или их составляющих:

прогноз затрат по проекту (ответственный — МП);

прогноз времени реализации проекта (ответственный — РМ);

прогноз использования рабочего времени персонала (ответственный — РМ).

Планирование работ по установке

Этап планирования работ стадии установки совпадает с соответствующим эта­пом стадии оценки возможности подключения.

Выполнение работ по установке

Этап выполнения работ стадии оценки возможности подключения осуществля­ется на основании Оперативного календарного плана и предусматривает после­довательное выполнение следующих действий (шагов).

Шаг 1. Организация выезда ПГ к Заказчику

МП согласует с Заказчиком время работы ПГ и выписывает наряд на выполнение работ, который передается ответственному исполнителю ПГ не позднее даты, предшествующей дню проведения работ.

Шаг 2. Выполнение работ

ПГ на территории Заказчика проводит необходимые работы по установке. Ответ­ственный исполнитель ПГ закрывает наряд у представителя Заказчика.

В случае невозможности проведения работ (отсутствие доступа на терри­торию, отсутствие контактных лиц и т. д.) бригадир ПГ обязан немедленно свя­заться с МП. Последний должен обеспечить возможность проведения работ либо сообщить о невозможности проведения работ РМ с целью немедленного внесе­ния изменений в Оперативный календарный план.

Шаг 3. Формирование КПД

Формируются значения следующих КПД или их составляющих:

уточненный прогноз затрат по проекту (ответственный — МП);

уточненный прогноз времени реализации проекта (ответственный —- РМ);

уточненный прогноз использования рабочего времени персонала (ответствен­ный — РМ).

 

Контроль работ по установке

Контроль работ стадии установки совпадает с соответствующим этапом стадии оценки возможности подключения.

Завершение проекта

Этап завершения работ стадии установки (и всего проекта) предусматривает вы­полнение следующих действий.

Шаг 1. Согласование и утверждение технической документации

МП организует согласование с Заказчиком и утверждение Технического отчета об установке.

Шаг 2. Оформление управленческой документации

РМ готовит Отчет об использовании ресурсов на стадии установки. Шаг 3. Формирование КПД

Формируются значения следующих КПД или их составляющих:

затраты на стадии установки (ответственный — МП);

время реализации стадии установки (ответственный — РМ);

использование рабочего времени персонала на стадии установки (ответствен­ный — РМ).

 

Инструкция по взаимодействию менеджера проектов с руководителями ресурсных подразделений в ходе выполнения проектов подключения

Цели взаимодействия

Целями взаимодействия являются:

выделение в проект подключения специалистов, адекватных задачам проекта, на требуемый для решения этих задач период;

учет времени, затраченного специалистами в проектах подключения.

Список сокращений

МП — менеджер проекта;

РРП — руководитель ресурсного подразделения.

Порядок выделения специалистов в проект

Основанием для выделения специалистов в проект является запрос МП (состав­ная часть Плана проекта подключения), содержащий следующую информацию:

специализация сотрудника;

требования к квалификации;

 

требуемое количество сотрудников данной специализации и квалификации;

время занятости (с указанием планируемого календарного периода с точностью до часов).

На основании этой заявки РРП обязан:

выделить конкретных специалистов требуемой квалификации на указанный период;

если существуют ресурсные проблемы, предложить альтернативные периоды выделения специалистов (в пределах одного-двух рабочих дней);

если это невозможно, дать мотивированный отказ в выделении персонала.

МП и РРП обязаны в максимальной степени содействовать разрешению возника­ющих ресурсных проблем на своем уровне. Если это оказывается невозможным, МП передает проблему на рассмотрение руководству компании.

Специалист, выделяемый в проект, переходит в подчинение МП. По согласо­ванию с МП специалисту могут быть поручены задачи из других проектов, если их выполнение совместимо (территориально и по требуемому времени) с выполне­нием задач пилотного проекта.

О работе, выполненной в рамках пилотного проекта, специалист отчитывает­ся непосредственно перед МП.

Согласованное время занятости специалиста в проекте не может быть изме­нено МП или ППР в одностороннем порядке. Также не могут быть осуществлены в одностороннем порядке замена или отзыв специалиста. Все эти вопросы долж­ны решаться по взаимному согласию РРП и МП.

4. Порядок учета рабочего времени

После завершения проекта подключения (стадии проекта подключения) МП обя­зан заполнить Отчет об использовании ресурсов, в котором указывается время, затраченное на выполнение проекта каждым специалистом.

Объем затраченного времени должен соответствовать фактически отрабо­танному времени и не превышать запланированного времени (с учетом последу­ющих согласованных изменений). Должен осуществляться раздельный учет по проектам, выполняемым одновременно.

Некачественное или неполное исполнение работ специалистами может явиться основанием для незачета или неполного зачета потраченного времени. В этом случае МП должен согласовать Отчет об использовании ресурсов с РРП.

 

Шаблоны управленческих документов

Важнейшей особенностью применения проектного подхода в телеком­муникационной компании является необходимость исполнения боль­шого количества однотипных небольших проектов. В этих случаях особенно целесообразно создание типовых шаблонов управленческих документов, ориентированных на максимальную экономию усилий ме­неджеров по их заполнению. В данном разделе приведены примеры двух таких специализированных шаблонов — План управления проек­том подключения клиентов телекоммуникационных компаний (см. табл. 3.3) и Отчет об использовании ресурсов в проектах подключения (см. табл. 3.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организация

Должность

Ф.И.О.

Телефон

 

Специалист по организации установок

Специалист по развитию абонентской сети

 

Специалист

по бронированию

Специалист по органи­зации радиодоступа

Специалист по подготовке линейных данных

Специалист по станци­онным сооружениям

Специалист по линейным сооружениям

Риски проекта

Название риска

Недостаточная информированность о технических условиях клиента

Слабая заинтересованность клиента

Противодействие со стороны смежных организаций

Недостаток рабочей силы

Запаздывание в поставках

 

Вероятность риска

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.14. Система ключевых показателей для процессов подключения

Сбор информации и расчет этих показателей должны осуществляться в рамках процесса или, если процесс осуществляется в форме проекта, в рамках проекта подключения. Это означает, что в процедуру управ­ления проектом, рассмотренную в разделе 3.4, должны быть встроены функции, обеспечивающие получение плановых, прогнозных и факти­ческих значений этих показателей.

Регламент расчета показателей, соответствующий рассмотренной выше процедуре, приведен в таблице 3.5.

 

«Как покончить с нехваткой монтеров?»

Характерное название для своей статьи придумал журналист «Коммер­санта», описывая положение дел в одной телекоммуникационной ком­пании: «Как покончить с нехваткой монтеров?» В ней, в частности, указывается: «Еще год назад менеджер по продажам в компании при­носил новый контракт, получал за него бонус, после чего бежал искать нового клиента. А затем представители по продажам стали отвечать за то, чтобы подписанный контракт был надлежащим образом реализо­ван. Тот, кто привел клиента, выступал и координатором проекта по его подключению. Вернее, его „толкачом": он бегал по отделам, от которых зависит техническая сторона дела, и всех теребил. Но функ­циональные отделы бонусов не получают — только премии по итогам года, а у начальников отделов полномочий гораздо больше, чем у ме­неджера по продажам. Поэтому бизнес-процесс получался слишком персонализированным: все зависит от личных отношений, а чувства команды — нет. В каждом подразделении есть очень сильные мене­джеры, но они разобщены и не готовы помогать друг другу. В эксплуа­тационном отделе, например, работает 80 человек, и при этом вечная проблема — не хватает монтеров» [13, с. 184].

Вопрос нехватки монтеров кроме глобального и отчасти риториче­ского звучания имеет еще одну совершенно конкретную сторону. Успеш­ность проектно-ориентированной компании в значительной степени зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресур­сы [14, 15]. При использовании матричных организационных структур усложняются как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Именно поэтому важнейшим показателем является степень использо­вания рабочего времени персонала в проектах (утилизация).

Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости по­вышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необ­ходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов.

Формула для вычисления утилизации достаточно тривиальна, а слож­ности с ее расчетом лежат в области сбора необходимых исходных дан­ных. И несмотря на то, что планирование и учет ресурсов являются одним из краеугольных камней управления проектами, в реальной прак­тике наладить учет рабочего времени в проектах не так-то просто. Попроектное планирование и учет рабочего времени, консолидация плановых и учетных данных в масштабах всей компании, анализ инфор­мации в различных аспектах (подразделения, направления деятельно­сти, типы проектов) требуют применения полноценных инструментов управления ресурсами.

Высокая вероятность конфликтов ресурсов при уровне утилизации выше 70—80\% обусловливает необходимость использования четких процедур функционирования команды проекта — от процессов ее фор­мирования и роспуска до процедур учета и отчетности. Очевидно, эти процессы и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений.

Вот несколько рецептов на тему, как получить объективное значе­ние утилизации. Для этого надо:

Создать условия, понуждающие сотрудника подавать сведения о собственной занятости в проектах, например, не считать неуч­тенное время затраченным в проектных работах (со всеми выте­кающими последствиями в части оплаты работ и мотивации).

Исключить обстоятельства, затрудняющие подачу сведений. Про­цедура регистрации рабочего времени должна быть максималь-

 

 

в проектах подключения

 

 

Стадии подключения

Завершение

Открытие

Планирование

Исполнение

Контроль

Завершение

 

Фиксируются


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...