Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6916

4.1. краткий обзор методологии продуктовый подход

Общей тенденцией бизнеса компаний в условиях рыночной экономи­ки является переход от приоритета производства, преследующего цель снижения издержек, к приоритету потребностей клиента, обеспечивае­мых за счет улучшения характеристик продукта и увеличения усилий по его продвижению на рынок.

Изменяющиеся приоритеты бизнеса должны поддерживаться на уровне организации бизнес-процессов компании (см. рис. 4.1). По­скольку в рыночных условиях успех компаний в значительной степени определяется качеством разработки и оперативностью вывода на ры­нок новых продуктов, своевременной адаптацией продукта к измене­ниям внешних условий (рыночной ситуации, появлению новых техно­логий и т.д.), эффективность реализации именно этих процессов яв­ляется одним из важнейших факторов успеха.

Основными ограничениями для компаний, которые делают упор на создание и продвижение технологически сложных продуктов, обычно являются организационная структура и бизнес-процессы, плохо при­способленные для быстрого реагирования на запросы клиентов и опе­ративной разработки соответствующих этим запросам продуктов.

Одним из признанных способов осуществления быстрых и эффек­тивных технологических изменений и решения вопросов координации и ориентации организации на сопровождение продукта в течение всего его жизненного цикла является продуктовый подход. Он известен под названием IntegratedProduct and Process Development (IPDD) и по­дробно описан в открытых материалах Министерства обороны США (см., например. [1]).

Отличительными особенностями продуктового подхода являются:

• соответствие структуры бизнес-процессов компании жизненно­му циклу продукта, включающему этапы маркетинговых исследо­ваний, проектирования, разработки и внедрения, продвижения продукта на рынок и продажи, сопровождения продукта;

реализация полного продуктового цикла в рамках единой про­граммы, обладающей всеми необходимыми атрибутами — опре­делением содержания работ, графиком и стоимостью их выпол­нения и т. д.;

использование продуктовых групп, обеспечивающих возможность концентрации в единой команде всех необходимых специалис­тов, рационального распределения и контроля ресурсов, моти­вации сотрудников на результат.

Таким образом, при переходе к продуктовой организации бизнес-про­цессы компании реорганизуются в соответствии с жизненным циклом продуктов. Кроме того, изменяется структура ответственности долж­ностных лиц компании: наряду с владельцами процессов появляются владельцы продуктов, на которых ложатся обязанности по совершен­ствованию продуктов, осуществлению быстрых технологических измене­ний, а также решение вопросов координации и ориентации компании на сопровождение продукта в течение всего жизненного цикла.

Проекты в жизненном цикле продукта

Грамотное применение продуктового подхода, по утверждению его ав­торов, обеспечивает снижение сроков разработки и вывода на рынок новых продуктов, затрат на разработку и производство продукта, раз­личного рода рисков, а также улучшение качества как процессов, так и конечного продукта. Бросается в глаза полное совпадение преимуществ, достигаемых за счет применения продуктового и проектного подходов.

Между тем вопросам взаимосвязи продуктов и проектов в литера­туре по менеджменту проектов большого внимания традиционно не уделяется. В последней редакции стандарта PMBOK®Guide появилось лишь несколько строк о взаимосвязи жизненных циклов продукта и проекта (см. [2]). При этом роль проектного подхода в рамках продук­тового трактуется очень узко. В полном соответствии с пониманием продукта как результата проекта проектному подходу отводится место лишь на стадии разработки продукта. Нам представляется, что такой подход резко ограничивает реальные возможности применения проект­ного подхода в продукто-ориентированных компаниях.

В главе 3 на примере бизнес-процессов оператора связи показано, что в проектной форме могут вьтолняться различные этапы жизненного цикла продукта. Это означает, что проектный и продуктовый подходы неизбежно будут использоваться совместно. А это, в свою очередь, приводит к необходимости гармонизации этих подходов.

В компании Hella, имеющей более чем столетнюю историю созда­ния продуктов в области автомобильной промышленности, управле-

ниє проектами рассматривается как механизм, связывающий воедино три основных фактора успеха компании — инновационные подходы, креативный персонал и гибкие процессы совершенствования продук­тов [3]. Принцип гармонизации проектного и продуктового подходов в компании Hella сформулирован следующим образом: стандарты управ­ления продуктами отвечают на вопросы «Что нам придется сделать?» и «Когда нам придется это сделать?», в то время как стандарты управле­ния проектами отвечают на вопрос «Как это нужно делать?».

Одной из важных проблем, возникающих при гармонизации про­ектного и продуктового подходов, является необходимость определе­ния места проектных организационных структур внутри продуктовых. И те и другие являются структурами матричного типа. И те и другие представляют собой временные структуры, создаваемые на период, соответственно, реализации проекта или существования продукта.

Проект, по определению, имеет ограниченное время реализации. Продуктовый же цикл такого ограничения не имеет. В нем требуется долговременная ассоциация необходимых специалистов с продуктовой группой. Это означает, что участники проектных групп, реализовывав-ших отдельные фазы жизненного цикла продукта, скорее всего, и дальше будут привлекаться к работе в продуктовой группе.

Этот тезис можно проиллюстрировать следующим примером. В ра­боте [4, с. 28] описывается ситуация, традиционно возникающая после завершения проекта внедрения в компании ERP-системы '. «ERP — это что угодно, только не временная работа, которую можно выпол­нить и забыть» — это слова бизнес-специалистов компании, которые, будучи вовлеченными в проект, оказались связанными с ним на все время существования этой системы в компании. Иными словами, факти­чески они составили устойчивую продуктовую группу, ассоциирован­ную с ERP-системой, которая трактуется в данном случае как продукт, предназначенный для внутренних нужд компании. В еще большей сте­пени это относится к ИТ-специалистам компании.

Таким образом, проектная группа естественно перерастает в продук­товую, а та, в свою очередь, может стать постоянным подразделением компании или даже выделиться в самостоятельную компанию.