Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6166


4.3. процессы жизненного цикла продукта структура жизненного цикла продукта

Типовая структура жизненного цикла продукта включает следующие стадии (см. рис. 4.4):

Маркетинговые исследования — от анализа потребностей рын­ка до формулирования идеи продукта.

Проектирование, разработка и модернизация — от принятия решения о создании/модернизации продукта до получения го­тового продукта.

Внедрение продукта — подготовка технической и организаци­онной инфраструктуры к производству продукта.

Продвижение продукта на рынок — представление продукта потенциальным клиентам, партнерам и другим контрагентам.

Продажи продукта с применением различных каналов сбыта.

Производство и сопровождение — оказание проданной услуги и исполнение сопутствующих обязательств.

Основной задачей маркетинговых исследований является поиск пер­спективных направлений бизнеса. С этой целью осуществляются мо-

 

 

 

ниторинг и анализ состояния рынка авиаперевозок, выявление новых тенденций на рынке авиаперевозок и направлений развития конкурен­тов, определение новых потребностей пассажиров. Результатами мар­кетинговых исследований являются идеи по модернизации старых и по внедрению новых маршрутов.

Эти идеи детально прорабатываются на этапе проектирования и раз­работки (или модернизации) маршрутов. На этом этапеуточняются требования к маршруту и разрабатывается технико-экономическое обо­снование с учетом возможных соглашений со стратегическими партне­рами. После «защиты» маршрута осуществляются его внесение в сезон­ное расписание и систему бронирования, разработка и утверждение тарифов, цен и условий по маршруту.

На этапе внедрения маршрута проводятся планирование слотов под маршруты, обеспечение сервиса компании в аэропортах и поставок для маршрута, подготовка технической и иной информации, обучение и подготовка персонала авиакомпании.

На этапе продвижения маршрута на рынок осуществляется реклам­ная кампания. Партнерам предоставляется необходимая информация о маршруте, проводятся консультации для агентов.

Процесс продаж включает:

планирование объемов продаж;

бронирование мест в системе — прием заявки и предложение дополнительных услуг, проверку предварительного бронирова­ния, информирование клиента об изменении в бронировании, разработку и предложение альтернативных вариантов;

оформление авиаперевозочных документов;

организацию и исполнение агентских продаж;

контроль, учет и анализ результатов продаж.

 

Производство и сопровождение перевозки предполагают:

планирование перевозки — подготовку информации о плани­руемой загрузке воздушного судна, составление суточного пла­на работы операционного центра на следующие сутки;

подготовку перевозки — сбор информации о готовности к обес­печению рейса, получение разрешений на выполнение рейса, оперативное изменение расписания, планирование приема гру­за, формирование заказа бортового питания на рейс, экипажей, полетного задания и бортовой документации;

 

исполнение авиаперевозок и оперативное управление — обслу­живание пассажиров, обслуживание грузов, работу в ситуациях сбоя, работу с претензиями пассажиров;

учет и контроль суточного плана и выполнения смежниками обязательств, анализ производственной деятельности.

 

В таблице 4.1 представлены основные процессы авиаперевозчика в разрезе как этапов жизненного цикла продукта, так и традиционных составляющих управленческого цикла.

 

Организация процессов

С точки зрения организации работы в рамках продуктового подхода выделяются две ключевые роли — владельцы продуктов и владельцы процессов.

Владельцы продуктов обеспечивают поддержку всего жизненного цикла продукта и отвечают за потребительские свойства продукта, со­блюдение сроков и бюджета разработки продукта и его эффективность при реализации на рынке. Владельцы продуктов возглавляют продук­товые группы, реализующие основную деятельность, которая дает ком­мерческий результат (маркетинг, разработку, внедрение, продажу и исполнение перевозок).

Деятельность владельцев продуктов, которые являются своего рода «внутренними коммерсантами», должна соответствовать маркетинговой стратегии компании, в частности представлениям об оптимальной сети маршрутов, структуре парка воздушных судов, ожидаемых финансо­вых результатах и т. д. Вместе с тем владельцы продуктов обязаны со­блюдать регламент бизнес-процессов как на уровне жизненного цикла продукта, так и на уровне детальных процессов. Все отклонения от регламента бизнес-процессов, обусловленные конкретными особенно­стями продукта или рыночными обстоятельствами, должны согласо­вываться с соответствующими владельцами процессов.

Владельцами процессов, составляющих жизненный цикл продукта, являются руководители функциональных подразделений, которые обес­печивают методологическую и технологическую поддержку процессов, необходимых при реализации отдельных этапов жизненного цикла продуктов. В зону ответственности владельцев процессов входят все виды ресурсного обеспечения перевозок (материально-техническое обеспечение, информационные технологии, финансы, персонал, сер­вис воздушного судна, безопасность, качество и т. п.). Владельцы про­цессов отвечают также за качество работы специалистов, выделенных подразделением в продуктовую группу, и за соблюдение ими техноло­гии бизнес-процессов.

 

 

 

Продуктовый цикл как программа

На владельца продукта, таким образом, ложится общая, в том числе финансовая, ответственность за вновь создаваемый продукт. Он фак­тически становится во главе сквозной программы, охватывающей все стадии жизненного цикла продукта, а успешность реализации этой программы будет оцениваться конечными коммерческими показате­лями (например, показателями продаж продукта).

С точки зрения управления программой создания продукта основ­ными для владельца продукта являются вполне традиционные для про­ектного подхода задачи: определение основных характеристик продук­та и его структурных элементов, формирование и контроль единого бюджета программы, определение и контроль ключевых вех, форми­рование продуктовой группы (возможно, с привлечением субподряд­ных организаций), анализ и управление рисками.

Именно владелец продукта при пи мает решение о запуске отдель­ных проектов в рамках этой программы как на стадиях первоначально­го создания продукта, так и позднее, на стадии производства и сопро­вождения, когда возникает необходимость модификации продукта или снятия его с производства. Он же несет общую ответственность за успеш­ное завершение этих проектов.


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...