Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 8468

4.5. внедрение продуктового подхода стратегии внедрения

При всех отмеченных достоинствах продуктового подхода нельзя не принимать во внимание и трудности, с которыми сталкивается внед­ряющая его компания.

Эти трудности являются, как это часто бывает, продолжением до­стоинств подхода:

необходимость постоянного контроля использования ресурсов и их учета, что приводит к дополнительным затратам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым каче­ствам работников, входящих в продуктовые группы;

возможность возникновения конфликтных ситуаций между ру­ководителями продуктовых групп и руководством компании, вызванных самостоятельностью владельцев продуктов.

Учитывая все это, а также то обстоятельство, что внедрение продукто­вого подхода ведет к серьезной реорганизации бизнес-процессов и орга­низационной структуры компании, представляется целесообразным выделять пилотную фазу внедрения. Рассмотрим два возможных вари­анта пилотных стратегий.

Стратегия пилотных этапов заключается в том, что в качестве пи­лотного объекта внедрения выбирается один из этапов жизненного цикла продукта и внедряются процессы, соответствующие этому эта­пу, по всем продуктам компании.

Преимущество этого варианта состоит в том. что сроки пилотно­го проекта ограничены рамками одного этапа и эффект внедрения мо­жет проявиться достаточно быстро. К его недостаткам можно отнести сложностьтиражирования опыта пилотного проекта на остальные эта­пы жизненного цикла продукта в силу существенных различий этих этапов.

Стратегия пилотных продуктов предполагает, что в качестве пилот­ного объекта внедрения выбирается один из продуктов компании и для него внедряются процессы всех этапов жизненного цикла. В слу­чае применения этой стратегии представляется целесообразным вы­брать в качестве пилотного продукта один из вновь разрабатываемых продуктов компании.

Преимущество этой стратегии состоит в том, что опыт пилотного проекта легко тиражируется на любые другие продукты компании. Однако эффект внедрения при такой стратегии проявляется только по достижении заключительного этапа жизненного цикла.

Необходимо отметить, что применение этой стратегии подразуме­вает использование специальных инструментов продуктового подхода уже на фазе пилотного внедрения. Речь, прежде всего, идет о необхо­димости создания продуктовой группы по пилотному продукту-.

Стандарт управления продуктами

Основным содержанием стандарта управления продуктами является описание процессов продуктового цикла (см. табл. 4.1). Если в каче­стве формы реализации этих процессов применяются проекты (а для большинства этапов жизненного цикла продукта это является естест­венной и эффективной формой), то в процедуры должны быть включе­ны соответствующие элементы проектного управления — календарное и ресурсное планирование, управление рисками, изменениями и т. д.

Внедрение продуктового подхода также требует специальных норма­тивно-распорядительных документов, таких как Положение о продукто­вых группах (как общий документ компании) и, возможно, Положение о продуктовых группах по конкретным продуктам.

Эти документы должны регламентировать следующие вопросы:

задачи и функции продуктовой группы на всех стадиях жизнен­ною цикла продукта;

порядок формирования продуктовой группы, привлечения и освобождения специалистов;

порядок взаимодействия продуктовой группы с постоянными структурными подразделениями компании;

задачи, права, обязанности и ответственность членов продук­товой группы (ролевые инструкции).

Использование продуктовых групп требует изменений в системе бюдже­тирования компании, учитывающих роль таких групп в качестве цент­ра затрат и центра прибыли, а также изменений в системе мотивации.

Работы по созданию института продуктовых групп заключаются в основном в подготовке необходимых нормативно-распорядительных документов. Перечень и состав соответствующих работ приведены в таблице 4.3.

Положение о продуктовой группе (извлечения)

1. Общие положения

Продуктовая группа — это организационно оформленная многофункциональ­ная команда по созданию, внедрению и сопровождению продукта, которая фор­мируется на все время существования продукта (услуги).

Целью организации продуктовых групп является максимизация финансовых результатов деятельности компании. Эта цель достигается путем специальной (продуктовой) организации процессов создания, внедрения и сопровождения продуктов при концентрации в составе продуктовой группы всех необходимых

специалистов, введении системы рационального распределения и контроля ресур­сов, мотивации сотрудников по результату и делегировании всех необходимых полномочий и ответственности Руководителю продуктовой группы.

Управление продуктовой группой осуществляет Руководитель группы, назна­чаемый на должность и освобождаемый от нее Генеральным директором.

В продуктовую группу может быть включен любой специалист компании неза­висимо от того, в каком подразделении он работает. Состав группы может ме­няться, но предпочтительной является долговременная ассоциация специалис­тов с продуктом.

По продуктовому признаку управляющий персонал компании разделяется на три категории: владельцы ресурсов (руководители структурных подразделений), владельцы продуктов (руководители продуктовых групп) и администрация.

Координацию деятельности продуктовых групп по отношению к общей стра­тегии компании осуществляет Координационный совет по продуктам. В обязан­ности совета входит наблюдение, контроль и координация действий продуктовых групп для достижения ими стратегических целей в соответствии с факторами успеха и заданными ключевыми показателями деятельности компании. Совет дей­ствует на постоянной основе по утвержденному Генеральным директором регла­менту. Руководителем Координационного совета по должности является замес­титель Генерального директора по развитию. В состав Координационного совета входят по должности заместители Генерального директора по направлениям дея­тельности компании и Главный технолог по продуктам.

2.         Принципы формирования продуктовой группы, планирование и учет рабочего времени

Формирование продуктовой группы осуществляет Руководитель продуктовой группы, направляя запросы на выделение ресурсов в соответствующие подраз­деления Компании. Запрос должен содержать указание специализации и квали­фикации ресурса, периоды использования и предполагаемую загрузку. Основаниями для запроса ресурсов могут являться:

На стадии маркетинговых исследований — решение Генерального директора или Координационного совета по продуктам о поиске новых направлений развития.

На стадии бизнес-планирования — решение Координационного совета по про­дуктам о разработке бизнес-плана.

На стадии планирования проекта создания продукта/услуги —- решение Коорди­национного совета по продуктам о начале работ.

На последующих стадиях — утвержденный план создания и бюджет продукта.

Руководители подразделений (владельцы ресурсов) должны выделить тре­буемый ресурс или дать мотивированный отказ. При возникновении конфликтов ресурсов проблема может быть вынесена на рассмотрение Координационного совета по продуктам, решение которого является окончательным.

Выделенный ресурс не может быть отозван из продуктовой группы в одно­стороннем порядке без согласия Руководителя продуктовой группы.

Для каждого члена продуктовой группы составляется график его работы в продуктовой группе. Учет рабочего времени сотрудников ведется Руководителя­ми проектов, реализуемых в рамках жизненного цикла продуктов. Отчеты о рабо­чем времени заполняются еженедельно и утверждаются Руководителем продук­товой группы и руководителями соответствующих подразделений Компании — владельцев ресурсов.

3.         Задачи членов продуктовой группы

3.1. Задачи Руководителя продуктовой группы:

Формирование идеи нового продукта.

Формирование системы мотивации сотрудников продуктовой группы.

Формирование определения продукта/услуги с подробным описанием его по­требительских свойств.

Формирование состава работ по созданию/модификации продукта, определе­ние их приоритетности, объемов, последовательности и длительности.

Формирование состава продуктовой группы.

Формирование укрупненного календарного плана и бюджета.

Задачи Руководителя проекта:

Формирование и контроль плана-графика проекта.

Организация и координация работ по проекту.

Распределение ресурсов в проекте, учет и контроль их использования.

Оперативное реагирование на отклонения по ходу проекта.

Задачи специалиста по маркетингу:

Установление проблем и потребностей клиентов.

Определение емкости и структуры рынка.

Анализ экономической эффективности продукта.

Определение первичных потребительских функциональных требований к про­дукту/услуге.

Разработка требований к содержанию и внешнему виду рекламной продукции.

Проведение презентаций.

Определение каналов сбыта, возможных посредников.

Литература

DoD Guide to integrated product and process development Office of the Under Secretary of Defense (Asquisition and Technology). Washington, DC 20301-3000. Februarys, 1996. http://www.amet.gov/Library/OFPP/BestPractices/pbsc/ library/dod-guide-to-integrated.pdf.

A Guide to the Project Management body of knowledge (PMBOK®Guide). 3d ed. PMI, 2004.

Reitz S., Deihl C. Product development process: the chance for global stan­dardization and synchronization of development activities // 18th IPMA World Congress, Budapesht, June 2005.

Кох К. Самая главная команда // Директор информ. службы. 2001. № 5.