Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6188


5.1. краткий обзор методологии

 

Управление проектами — искусство, наука, ремесло

Любая система (биологическая, социальная, производственная, инфор­мационная) в процессе своего существования претерпевает определен­ные изменения, связанные с внешними и внутренними факторами. Сегодня, когда успешность компании во многом определяется тем, насколько организация ее бизнеса соответствует быстро изменяющим­ся условиям, необходимы методы и средства, которые позволяют осу­ществлять такие изменения целенаправленно.

Проект как особая форма реализации изменений предполагает, что эти изменения должны быть реализованы в рамках определенных огра­ничений по срокам, стоимости и качеству. Наличие этих ограничений предъявляет специальные требования к методам управления, в частно­сти требование о концентрации полномочий и ответственности за весь проект в целом в руках одного человека — Руководителя проекта и создании команды проекта, отчуждаемой на время исполнения проек­та от подразделений компании. Проект становится центром затрат и прибыли, что позволяет организовать учет человеческих, материаль­ных и финансовых затрат и выстроить систему мотивации, базиру­ющуюся на результатах конкретных проектов.

Деятельность многих компаний в самых разных областях осущест­вляется в проектной форме. В то же время известно, что даже в не слишком сложных проектахвозникают проблемы. Характерные внеш­ние их проявления — это недовольство заказчика и собственного руко­водства, срыв сроков, превышение смет, конфликты внутри команды проекта и др. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персона­ла проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами.

Таким образом, как и любой другой вид профессиональной дея­тельности, деятельность по управлению проектами порождает разви­тие самостоятельного рынка продуктов и услуг. Примеры некоторых из них приведены на рисунке 5.1.

Управлять проектами должны профессионалы, но количество насто­ящих профессионалов в этой области в России относительно невелико и очевидно отстает даже от осознанного спроса. Носителями искусства управления проектами являются конкретные личности, в которых со­единены определенные человеческие качества, опыт и знания. Далеко не каждая компания, которая реализует проекты, связанные с ее биз­нес-деятельностью, имеет (или даже может себе позволить иметь) в своем штате подобных специалистов. Такая услуга, как предоставле­ние персонала управления проектами (менеджеров проектов), доста­точно широко распространена в мире. Она существует и в России, хотя здесь привлечение профессионала извне чаще бывает экстренной мерой, применяемой в условиях кризиса в проекте.

Рисунок 5.1. Структура бизнеса управления проектами

Важнейшими элементами, влияющими на развитие и формирование данного сегмента рынка, являются такие продукты, как обучающие

курсы и сертификационные программы. Очевидно, при прочих равных условиях предпочтение будет отдано сертифицированным специалис­там по управлению проектами и консалтинговым компаниям, распола­гающим такими специалистами.

К настоящему времени накоплен значительный опыт по методоло­гии управления проектами, основными областями которого призна­ются управление по временным и стоимостным параметрам, управле­ние персоналом, рисками, изменениями и т. д. Продукты и услуги в научно-методическом секторе рынка предлагаются в разнообразных формах — от учебной литературы до специализированных программ­ных средств, от отдельных образовательных программ до сертифика­ции по национальной и международным программам.

Хотя от менеджеров проектов зависит многое, но, безусловно, не все. Для успешной и эффективной работы менеджера и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности. Важно, чтобы существу­ющие обычно по отдельности методические, инструментальные и иные средства, необходимые для успешного управления проектом, были объ­единены в одну систему, в рамках которой задачи менеджера и коман­ды проекта могут решаться с наибольшей эффективностью. Другими словами, требуется создание и обеспечение эксплуатации интегриро­ванной системы управления проектами (СУП).

 

Система управления проектами

В проектной форме может осуществляться деятельность компании в самых разных областях. К ним относятся, например:

строительство, реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений;

установка и наладка оборудования;

внедрение информационных технологий;

проведение работ исследовательского и методологического ха­рактера;

обучение и т. д.

 

Кроме того, как мы отмечали в предыдущей главе, в проектной форме часто целесообразно выполнять и некоторые задачи операционного характера в рамках стационарных технологических или деловых процес­сов. Это относится к ситуациям, когда реализуются пилотные прогоны новых или изменившихся процессов, а также к случаям, когда имеют­ся риски срыва сроков и цена возможных потерь достаточно высока.

 

 

Подпись: Организационная составляющая

Подпись: Обученный персонал

 

 

Многие компании в принципе ориентированы на деятельность в проектной форме. К ним относятся, например, строительные и инжини­ринговые компании, консалтинговые компании, системные интегра­торы и т. д. Выбор такой формы существования определяется характе­ром бизнеса компании и, прежде всего, предполагает получение дохо­дов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг.

Во всех случаях реализуемые в компаниях проекты кроме различ­ной направленности имеют существенные различия в масштабах, дли­тельности, сложности, стоимости и т. д. Из этого следует необходи­мость систематизации всего многообразия проектов компании, рас­смотрения их как взаимосвязанных элементов, образующих специфи­ческие объекты управления — программы, комплексные проекты и портфели проектов.

Практика показывает, что успешная реализация проектов в запла­нированные сроки, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями к качеству возмож­на только в рамках формализованной проектной среды, поддерживае­мой ясной и четкой методикой управления проектами. В качестве та­кой среды рассматривается СУП, представляющая собой механизм выработки и реализации сбалансированных решений на всех уровнях управления проектами. Этот механизм позволяет обеспечить эффек­тивность управления и координацию выполнения работ по проектам на основе единой методологической и программно-технической базы.

Структура системы управления проектами

Для обеспечения поддержки деятельности участников проекта СУП предлагает комплекс решений, охватывающих организационные, ме­тодические и технические вопросы (см. рис. 5.2).

Методические решения, разрабатываемые при внедрении СУП, касаются следующих аспектов проектной деятельности:

общей методологии управления программами, портфелями про­ектов и отдельными проектами компании;

принципов и методов формирования программ и портфелей про­ектов на основании объективных критериев, позволяющих оце­нить степень соответствия проектов стратегии компании, их финансовую привлекательность, возникающие риски и т. д.;

операционного стандарта управления проектами, включающего регламенты взаимодействия участников при выполнении проек­тов, процедуры управления проектами и шаблоны управленче­ских документов.

Приказы

Методическая составляющая

 

J Политика управления , проектами

Корпоративный стандарт

Принципы формирования программ и портфелей'

■Г

Программное обеспечение

Техническая документации

 

'w' Техническая              составляющая

 

подготовка необходимого комплекта технической документации;

обучение сотрудников компании, связанных с реализацией про­ектов.

 

Более полную информацию о структуре СУП и составе работ по ее созданию можно получить в работах [3, 4J.

 

Внедрение системы

управления проектами

Довольно часто в литературе можно встретить описание отрицательно­го опыта внедрения СУП (см., например, [7, 8]). В этих публикациях авторы размышляют над действительно насущными и болезненными проблемами и описывают вполне узнаваемые ситуации, возникающие на предприятиях при внедрении средств автоматизации управления проектами. Представляется, что значительное количество подобных проблем связано с концентрацией внимания на ИТ-составляющих СУП в ущерб ее остальным составляющим.

Действительно, информационные технологии не могут сами по себе решить проблемы управления проектами (и шире — управления пред­приятиями). В этом смысле пессимизм авторов вполне обоснован. Именно поэтому нам хотелось бы взглянуть на эту проблему под не­сколько иным углом и привести некоторые соображения, вытекающие из представлений о СУП как о целостной системе продуктов и ин­струментов, в которой ИТ-продукты не всегда занимают ведущее по­ложение.

Если трактовать СУП только как пакет программ, то с ее внедрени­ем проблем как раз и не возникает. Кто-то получает только красивые графики, а кто-то ведет проекты. Подчеркнем, что количественный перевес в пользу первой группы, даже значительный, вовсе не означает провала внедрения. Каждый получает то, что ожидал, в меру своих действительных потребностей.

Если же мы рассматриваем СУП как полноценную методологиче­скую, организационную и, безусловно, инструментальную среду, то ста­новится очевидным, что говорить нужно не столько о проблемах внед­рения, сколько о проблемах выбора продукта.

Если ответственные лица организации не понимают современных принципов проектного управления, то внедрение пакета календарного планирования мало чем им поможет, хотя внедрен он будет, скорее всего, вполне успешно. Просто изначально им нужно было покупать другой продукт, например РМВОК[1]Guide, или выписывать «тренера» по управлению проектами.

Если в компании не выстроены процессы управления проектами, не определены роли их персонала, не сформированы принципы сосу­ществования проектной и операционной деятельности, то все управ­ление проектами сведется к эпизодическому использованию на отдельно взятых рабочих местах пакета календарного планирования как одного из многих офисных приложений. В этом случае, как и в описанном выше, компания изначально нуждалась в совершенно другом продук­те, а именно в системе управления проектами с хорошо проработан­ной организационной составляющей. ИТ-компонент в этой СУП вполне может появиться только на финальной стадии и, кстати, может вооб­ще не включать пакет календарного планирования и базироваться ис­ключительно на системе управления документами или системе управ­ления бизнес-процессами.

Для руководства компании принципиально важно, чтобы проекты выполнялись в рамках единой методологии и проходили некоторые формальные этапы и стадии. Должны также выполняться общие для компании правила проектного учета затрат. Соответствующие прин­ципы и процедуры включены в систему качества компании и внедря­ются директивными методами. Стратегия же автоматизации управле­ния проектами учитывает исторически сложившиеся подходы и лич­ные пристрастия «полевых» менеджеров и линейных руководителей и в значительной степени определяется ими.

Развернутое представление технологии создания и внедрения СУП дано на рисунке 5.3. Эта технология предполагает определенную этап-ность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Мы выделяем две очереди создания СУП.

Первая очередь включает следующие этапы.

Этап 1. Адаптация общей методологии управления проектами к реалиям конкретной компании. Разработка концепции автома­тизированной системы управления проектами —- создание фор­мализованной функциональной модели, определение объема автоматизации, определение основных требований к обеспечи­вающим компонентам моделей.

» Этап 2. Разработка рекомендаций по приведению организаци­онной структуры компании в соответствие с проектной органи­зацией работ.

» Этап 3. Разработка операционной части корпоративного стан­дарта управления проектами — пакета регламентов, процедур, инструкций и шаблонов управленческих документов.

Этап 4. Выбор программной платформы управления проекта­ми — определение требований и предпочтений будущих пользо-

Подпись: ® >. а Ф
О а о 5

 

Подпись: - - 5 св I ю Ф >, q о

Подпись: фПодпись: Ф Я
5 Я 2 £
^ о о.
Подпись: Q.ms>,c:c[sc[c:л Ч О

а ф г о к ш со а. ф с ш

5 x

ф т

>> мз О

о ч о

ф

2

 

>s ф с;

ф

 

Ф

 

S з Ч    <в

«с        Н

t Ї        J           ffl

О 5      si          ш

Ю ffl   >,         О

я а.       а          со

UL       ь          л

я о       о          с;

со о.    і           о

о. С     s           с

° 1

§ о

Ч m о аз

ф

ф со

<-         1          Ф         s

ф          й          8"         с

^ с Q-  о          о

2 > с    *          v.         а

 

Ч S

ф 1 it с; н Ж -у-

ш s о s

Ш Ф о I-

а о 2 а.

С О. ф

> с о о

 

л Ч ф а ф

о

К

СО

а о

h

ш

 

* О S V)

to

у. с

а

 

ь s

 

Я &

и

S

2 а о о ф =г о а

о

 

s           s

£          S

S          ™

S3        о

СЗ       £•

а          3 5«

 

І           І

ф£

а          =

га         2

 

га         s

2          Я

ф          а

ь          а

о          s

S          £

оо

 

о

s

о

СО   CR _

* s s s

 

S

5. 2

СО І—

w ш сц н с; н-

О ш С '   да ф

- х І Д So Р ф со Y X о

2 S

Q. н О)

Э о- о g ° о

С >. с v г ^

 

о ф

5

й          со        к

о          і:          ї

| ?         с;         ф          я

£ s        о          с;         ь-

го о

Э х      о          ш         я:

3 5       к          я          J

Ф         п          с          Q.

>-         С

О 5

о: s

a

со

 

S 2 S

да

11

р і ї 1115

О X 5 ф           і т

VO ф >, щ      н

Ш ййШ           ї

О. с[ и со        Ф

И  ф  О  Q.O _

s

Q.

ГО

s

ф Ь

*

*          ф

н          s

О         X

(О        ф

да        a

a          ct

со        ф

со        х

а          ш

со т х с а о

 

а          х 5

_          к          &         ф со

>,         О-        R         с; н

и          9          хг        со ф

о          Ч          о          о. о

X         о          с          с с.

S          с          с          >, с

м          о

Н         X

о          -а

ю         5

да        о

a          a

 

о ю да

о  CR о.

9 5 х

x "к

zr га Ф

со

со        х

s           да

х Ь       X

о о       «

У і       2

 

с

О

x

га ч

со О

О

R S

О

§

x x

 

о х > и

S

о.

вателей, апробация альтернативных продуктов на задачах Заказ­чика, обоснование выбора продукта. Разработка и/или внедре­ние инструментария календарно-ресурсного планирования.

Этап 5. Разработка программы обучения, инструкций для пользо­вателей. Обучение руководителей среднего звена методологии управления проектами с последующей сертификацией.

 

Вторая очередь включает следующие этапы.

Этап 6. Разработка к о игр о л ь н о - м от и в а п и о н н ы х механизмов выполнения проектных работ.

Этап 7. Выбор программной платформы управления докумен­тами в проектах. Разработка и/или внедрение инструментария управления проектной документацией и управленческими до­кументами проектов.

Этап 8. Выбор программной платформы управления деловыми процессами в проектах. Разработка и/или внедрение инструмен­тария поддержки процедур управления проектами.

Этап 9. Создание механизмов контроля качества управления проектами — организационных структур, процедур аудита, мо­ниторинга, экспертиз проектов.

Этап 10. Подготовка системы управления проектами к серти­фикации по стандартам ISO 9000.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5