Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6361

5.2. управление проектами в строительных компаниях

Наверное, никого не нужно убеждать, что строительство является од­ной из тех областей деятельности, в которых применение методов про­ектного управления дает наиболее ощутимые результаты. Причем уже применение такого базового инструмента, как оптимизация сетевого графика работ, обеспечивает очень значительный эффект. И вместе с тем даже этот абсолютно необходимый инструмент управления строи­тельными проектами применяется далеко не всегда успешно, не гово­ря уже о других методах проектного управления, внедрение которых затрагивает многие организационные устои компании.

Рассматривая проблемы, возникающие при внедрении проектного управления в строительных компаниях, непосредственный участник событий так описал их в одной из публикаций: «Система управления проектами никому не нужна, от нее требуются только красивые графи­ки, но и они никак не используются. Мне приходилось разговаривать со многими руководителями. Все до единого говорили, что в условиях

России современные технологии управления работать не будут. Такой ответ говорит о многом, например о том, что люди не хотят работать по-новому. Лучше бесконтрольно делать что хочется, чем под жестким контролеми то, что надо» [8, с. 38].

Нельзя сказать, что за время, прошедшее с публикации процитиро­ванной статьи (а это уже почти пять лет), ситуация так уж сильно изменилась в лучшую сторону. И это тем более обидно, что, как мы уже отметили, внедрение даже наиболее устоявшихся, традиционных методов проектного управления дает ощутимый положительный эф­фект в строительных проектах.

Итак, имеет место заметный разрыв между методологией и практи­кой управления строительными проектами, и этот разрыв неизбежно приводит к определенному разочарованию практиков в методологии. Анализируя современное состояние управления проектами в строи­тельной отрасли, П. Моррис утверждает: «В промышленном строитель­стве управление проектами является общепризнанной практикой, но, тем не менее, не считается главной профессиональной дисциплиной. В строительстве зданий и гражданском строительстве управлению про­ектами придают еще меньшее значение, считая его в лучшем случае продолжением управления на стройплощадке или оценки затрат» [9, с. 10]. Один из существенных факторов, тормозящих полномас­штабное внедрение методов проектного управления в строительстве, по мнению П. Морриса, состоит в том, что реальная деятельность по управлению проектами в строительстве обычно включает в себя более широкую предметную область по сравнению с традиционной моделью РМ ВО К "Guide, а именно управление стратегическими, техническими и коммерческими вопросами.

Речь, таким образом, должна идти о том, что управление проекта­ми необходимо внедрять как полноценный управленческий контур, затрагивающий и вопросы стратегического управления, и организаци­онную структуру компании, и ее финансовую структуру, и систему бюджетирования, и систему управления персоналом, и систему менедж­мента качества, а также многое другое, включая, конечно, и информа­ционные технологии. А это невозможно без создания корпоративных норм и культуры управления проектами и закрепления их в форме стандарта компании.

Наиболее полное воплощение эта идея нашла в концепции тоталь­ного менеджмента проектов (ТРМ) строительной компании, предло­женной в работе [11]. Эта концепция предполагает оптимизацию всех участков реализации проектов компании: формирование сбаланси­рованного портфеля контрактов (жизнеспособных, прибыльных, спо­собствующих росту компании), достижение высокой прибыльности, достижение высокой производительности операций и повышение спо­собноети подразделений минимизировать риски благодаря структури­рованному контролю и регулированию операций.

Не претендуя на полноту охвата темы, мы хотим выделить три мо­мента, которые, на наш взгляд, являются принципиальными с точки зрения структуры и содержания стандарта управления проектами стро­ительной компании.

Прежде всего, в стандарте должны быть отражены вопросы, свя­занные с адаптацией исторически сложившихся организационных струк­тур строительных компаний к методам проектного управления. Диа­пазон возможных решений здесь может быть достаточно широким. Ре­шение, которое в минимальной степени затрагивает традиционный уклад компании, — это организация проекта как «конвейера», в кото­ром роль руководителя проекта ограничивается функциями координа­ции действий различных подразделений. А наиболее радикальным спо­собом является переход к гибкой матричной структуре.

Кроме того, в значительной степени возможна и необходима стан­дартизация календарно-ресурсного планирования проектов вплоть до формирования типовых календарных планов для основных видов про­ектов компании. Основой для их построения могут служить строитель­ные нормативы и технологии, позволяющие точно определять состав и последовательность выполнения работ, а также их продолжительность и стоимость.

Наконец, обязательно должны отражаться в стандарте специфиче­ские особенности именно строительных проектов, связанные с нали­чием многочисленных сторон, чьи интересы лежат в области защиты окружающей среды, прав граждан, прямо или косвенно затрагиваемых проектом, и т. д. Здесь стандарт управления проектом может опираться на специальное приложение к «Руководству к своду знаний по управ­лению проектами — PMBOK®Guide 2000» [12].

Корпоративный стандарт управления проектами включает целый ряд документов, которые последовательно детализируют представле­ние о том, как, в какой последовательности, в какие сроки, с исполь­зованием каких документов следует выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Общая структура корпоративного стан­дарта управления проектами приведена в разделе 3.4 на рисунке 3.13. Рассмотрим далее принципы построения и примеры некоторых из этих документов.