Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6192


5.4. операционный стандарт структура операционного стандарта

Структура операционного стандарта определяется двумя основными факторами: отраслевые и корпоративные нормы управления проекта­ми определяют перечень разделов стандарта (в работе [3] мы их называли микрошаблонами), а принятые классификации проектов — содержание этих разделов. Именно эти микрошаблоны и должны использоваться при формировании формализованной среды каждого конкретного про­екта, которая включает набор процедур и документов, применяемых именно в этом проекте.

В таблице 5.3 приведен фрагмент структуры операционного стан­дарта управления проектами строительной компании, опирающегося на классификаторы, рассмотренные в разделе 5.3.

Для каждой отмеченной ячейки в стандарте должны присутство­вать типовые шаблоны каждого элемента соответствующей классифи­кации. Рассмотрим, как это выглядит на практике, на примере органи­зационной структуры проекта.

Как видно из таблицы 5.3, на состав стандарта в части организаци­онной структуры проекта влияют практически все основные парамет­ры проекта. Таким образом, чтобы понять, какие именно шаблоны должны появиться в этом разделе, необходимо рассмотреть отдельные элементы организационной структуры проекта.

Поскольку большая часть этих элементов в том или ином аспекте уже упоминались в этой книге, ограничимся здесь только их перечис­лением:

органыуправления проектом на разных уровнях (руководящий комитет, группа управления проектами) — временные структур­ные единицы, осуществляющие функции стратегического и опе­ративного управления проектом;

должностные лица компании, привлекаемые к управлению про­ектом;

экспертные структуры — постоянные или временные структур­ные единицы, осуществляющие экспертизу технических решений;

 

 

 

 

I           8

s           й

Q.        ф

о          о

s           а

а          с с

 

i-

о о

X

*

о с

О

 

ю я

1 о

га

5

 

s

S

Л X

Q га о с а- г о

 

І і         |

х о       І

т *       5

| х        §

о s        о

S #       а

 

5          я

2          *

f           о

ffl        с

 

S В!

s Р.

S ф

s 2 ■6- g;

s о и га

 

§

І? я а.

 

йг s

X

га

а

U

S Ф S X

ffl _ у я я i-

ф 3

S о

о а О с о

X

\% s

=г я i-

X

ф 5

ф о а с ф

S

X

ф с;

и _

Я >i

а * с о г» и

 

S

I і

SS

о о

as

с н

г* о

 

о

Л 2

с *

о о

* S

 

X         [4]

ф          I

X         ф

о          т

с;         s

о          X

с          га

d          а

®         к

 

а га

х я i-

о

 

X

я ш о

ю ф

а

 

рабочие группы — постоянные или временные структурные еди­ницы, выполняющие определенные объемы работ в соответствии со своей специализацией.

 

Примеры шаблонов, необходимых для каждого из этих элементов, при­ведены в таблице 5.4, а примеры их содержания — в таблице 5.5. Пред­ставленный в этих таблицах фрагмент операционного стандарта охва­тывает вопросы, связанные с формированием только одного (хотя и очень важного) документа — Плана управления проектами. Но по та­кому же принципу могут формироваться и остальные элементы фор­мализованной среды проекта.

 

Процедуры управления проектами

Одним из важнейших элементов формализованной среды проекта яв­ляются процедуры управления проектом. Общий подход к их форми­рованию описан в разделе 2.1, а в данном разделе рассмотрен вопрос о том, как эти принципы могуч быть применены в строительных проек­тах. Отметим, что каждый из основных участников строительного про­екта видит его по-разному. В соответствии с этим видением формиру­ются и процедуры управления проектом.

Стандарт исполнителя

Для исполнителей (проектировщиков, строителей, инжиниринговых компаний) характерен технологический взгляд. Поэтому и процедуры часто выстраиваются по жизненному циклу проекта. При таком подхо­де на уровне формальной процедуры фиксируются значимые этапы проекта, определяются сроки их исполнения и результаты.

Рассмотрим подобный подход к формированию процедур управле­ния проектами на примере стандартов двух компаний. Процедуры стан­дартов обеих компаний, несмотря на некоторые внешние отличия, следуют за жизненным циклом строительного проекта.

Процедура управления проектом строительной компании «СитиИн-вестСтрой» (Санкт-Петербург) 1 определяет три стадии:

Маркетинговая стадия охватывает все действия компании, на­чиная от момента первых контактов с потенциальным заказчи­ком до момента заключения договора на выполнение проект­ных и строительных работ.

Стадия проектирования регламентирует действия исполнителя и субподрядчиков в процессе разработки и согласования проект­ной документации.

• Стадия строительства регламентирует процессы выполнения строительно-монтажных работ; процессы взаимодействия с за­казчиком, поставщиками и субподрядикам; процессы оформле­ния исполнительной документации и сдачи объекта.

 

Внутри каждой стадии процедура структурирована по фазам управле­ния — инициализация, планирование, выполнение, закрытие. В от­дельный блок внутри каждой стадии вынесены функции управления проектом — контроль сроков и бюджета, отчетность и анализ, управ­ление рисками и изменениями.

Стадия і имициали злции

; Открытие

Предвари гольнчя

ст-1дил

Заключение договора

Немного иначе выглядит процедура управления проектами в ком­пании «Телекомстрой» (Санкт-Петербург)Общая схема процедуры, используемой при реализации инжиниринговых проектов в компании «Телекомстрой», приведена на рисунке 5.5. Отметим, что эта процеду­ра включена в систему менеджмента качества компании [15].

Заключи­тельная стадия

 

Исполни­тельная стадия

Выполнение проекта

 

Рисунок 5.5. Схема процедуры управления инжиниринговым проектом

 

На стадии инициализации формируются предварительное техни­ческое решение и оценочный бюджет проекта, которые трансформи­руются затем на предварительной стадии в коммерческое предложение и договор с заказчиком. Проектирование, производство работ и ввод объектов в эксплуатацию отнесены к исполнительской стадии. На за­ключительной стадии выполняется формальное завершение работ, вклю­чая финансовые расчеты и заключение дополнительных соглашений.

Ниже приведен пример общего перечня вопросов, которые должны быть отражены в стандарте строительной компании (пример дан для строительной стадии проекта).

 

Компания «Телекомстрой» специализируется на проектировании, поставке, монта­же и последующем техническом обслуживании телекоммуникационного оборудо­вания. В компании работает около 200 специалистов разного профиля, одновре­менно выполняется до 40 проектов.

 

Содержание процедуры управления строительным проектом на стадии строительства

Фаза инициализации:

 

формирование Устава проекта на строительной стадии;

определение структуры и состава команды проекта со стороны Исполнителя;

выделение специалистов в команду проекта в соответствии с принятыми в ком­пании процедурами;

назначение ответственных лиц за контроль строительства со стороны Заказ­чика;

формирование инфраструктуры проекта (офис проекта, проектные папки и т. д.).

Фаза планирования:

формирование детального плана производства работ;

выбор субподрядчиков и поставщиков, заключение договоров;

формирование графика поставки материалов и комплектующих;

разработка состава исполнительной документации, ППР, технических карт;

разработка графиков поступления и расходования финансовых средств, бюд­жета проекта.

Фаза выполнения:

Шаг 1. Получение проектной документации:

контроль поступающей проектной документации;

уточнение и корректировка в случае необходимости проектной документации;

передача проектной документации на строительные объекты.

Шаг 2. Проведение подготовительных работ:

получение площадки Заказчика для начала подготовительных работ по проекту,

подготовка строительной площадки для начала строительных работ, организа­ция условий труда на объектах;

организация технического надзора проводимых работ;

формирование набора необходимых журналов по СНиП, а также журналов для проведения внутреннего контроля работ.

Шаг 3. Обеспечение материалами и оборудованием:

формирование заявок на материалы и оборудование;

формирование заявок и счетов на оплату материалов и оборудования, конт­роль оплаты;

•           организация доставки, приемки и хранения материалов и оборудования. Шаг 4. Проведение строительных работ:

выдача заданий, контроль выполнения строительных работ непосредственны­ми исполнителями работ, субподрядчиками;

формирование обязательной отчетности по проекту (КС2 и КСЗ, Форма учета и списания материалов), формирование заявок на материалы, заявок на изме­нения в проекте;

осуществление технического надзора за строительством, за качеством прово­димых работ и качеством используемых материалов;

формирование замечаний, анализ ошибок, внесение изменений в проектную документацию;

разработка, контроль и утверждение исполнительной документации.

4. Фаза завершения:

Шаг 1. Сдача объекта:

формирование пакета исполнительной документации и сдача его Заказчику;

организация и проведение внутренней сдачи объекта;

устранение замечаний по результатам внутренней сдачи объекта;

сдача объекта Заказчику;

•           проведение рабочей, государственной комиссии. Шаг 2. Закрытие проекта:

проведение окончательных расчетов с субподрядчиками и поставщиками;

анализ результатов проекта, сдача документации в архив;

расформирование команды проекта.

 

Необходимо отметить, что стандарт управления проектами строитель­ной компании в очень многих вопросах обречен носить рамочный харак­тер. Связано это с тем, что, являясь стороной подчиненной, исполнитель обязан принимать правила игры, которые диктует каждый конкретный заказчик в каждом конкретном проекте. Однако те процессы, которые лежат на стороне исполнителя, имеет смысл описать с максимальной степенью детализации вплоть до определения типовых регламентов, т. е. с установкой стандартных сроков выполнения работ и проведения согласований, а также с указанием конкретных подразделений и долж­ностных лиц, вовлекаемых в проект.

Стандарт заказчика

Для Генерального заказчика характерен иной подход к управлению строительными проектами. Это отличие особенно заметно на крупных проектах с большим количеством участников. В этих случаях часто наиболее эффективным способом реализации проекта является созда­ние подразделения (или даже отдельной компании), занимающейся исключительно управлением этим проектом. Будем далее называть та­кое подразделение Отделом управления проектом.

Отдел управления проектом, по сути дела, представляет собой ко­манду управления проектом. В его состав входят руководитель проекта (в должности начальника отдела), его заместители по проектированию и строительству, а также менеджеры по отдельным функциональным направлениям:

•   менеджер по контролю графиков работ, который отвечает за выдачу заданий и учет выполненных работ;

менеджер по учету затрат, который ведет учет всех видов ресур­сов (финансовых, материальных, человеческих);

менеджер по поставкам материалов и оборудования;

менеджер по коммуникациям, который занимается организацией всех внутренних и внешних согласований.

 

Таким образом, роль сотрудника в проекте становится его должностью в компании; за сотрудником закрепляются определенные функции (функ­ции управления проектом!), а его деятельность в проекте может напря­мую регламентироваться должностными инструкциями. Именно поэто­му стандарт управления проектами Генерального заказчика естествен­ным образом выстраивается вокруг функций управления проектами.

Нельзя забывать о том, что некоторые функции управления проек­том пересекаются с зонами ответственности других функциональных подразделений компаний. Среди таких областей пересечений выделим, прежде всего, финансы, поставки, документы (см. рис. 5.6). Проект­ные процедуры, соответственно, должны четко регламентировать вза­имодействие подразделения, управляющего проектом, с постоянными функциональными подразделениями компании (с финансовым управ­лением, управлением материально-технического снабжения, юриди­ческим отделом и т. д.).

На рисунке 5.7 приведен пример подобной процедуры (представ­ленной в форме календарного плана), описывающей маршрут согласо-

 

 

Подпись: вания проектно-сметной документации (ПСД). Процесс описан с точ­ки зрения менеджера по коммуникациям, осуществляющего коорди­нацию процесса выпуска проектно-сметной документации. В процесс вовлечены также:

подрядная организация, разрабатывающая ПСД (Проектиров­щик);

Управление капитального строительства, осуществляющее конт­роль ПСД на предмет соответствия требованиям функциональ­ных заказчиков (УКС);

Отдел экспертизы проектов, выполняющий техническую экс­пертизу решений, предложенных Проектировщиком (ОЭП), и др.

 

В зоне ответственности Генерального заказчика лежат также некото­рые процессы, относящиеся к характерным именно для строительной отрасли областям знаний. В документе [12] определены четыре такие области — охрана труда (ОТ) и промышленная безопасность (ПБ), охра­на окружающей среды, финансирование проекта, работа с претензия­ми. Эти области хотя и описаны в стандартах PMI, но не являются столь широко известными, как традиционные области знаний, опреде­ленные PMBOK®Guide. И вместе с тем ни в одном строительном про­екте нельзя обойти перечисленные четыре области (см. рис. 5.8, 5.9, 5.10 и 5.11).

Для реализации соответствующих функций в Отделе управления проектом должны быть предусмотрены штатные единицы (менеджер по ОТ и ПБ, менеджер по экологии и т. д.). Должностные инструкции для этих позиций могут напрямую следовать соответствующим разде­лам PMBOK®Guide К

Гармонизация стандартов участников проекта

Итак, мы установили, что стандарты управления строительными про­ектами Заказчика и Исполнителя могут существенно различаться. Но для успешного и эффективного совместного использования этих стан­дартов они должны быть гармонизированы. Выделим два уровня гар­монизации — идеологический и технологический.

На идеологическом уровне гармонизация стандартов означает, что Заказчику должна быть обеспечена возможность реализации всех про­цедур его стандарта, в том числе в части функций, выполняемых на стороне Исполнителя. Из этого не следует, что Исполнитель обязан

 

Вопросы управления стоимостью более полно и с учетом российских особенностей представлены в работах [16, 17].

Администрирование и отчетность по ОТ и ПБ

 

Анализ опасностей и угроз по ОТ и ПБ

Отбор субподрядчиков по обеспечению ОТ и ПБ

Разработка системы поощрений за обеспечение ОТ и ПБ

 

Обеспечение персональными средствами защиты

Установка защитного оборудования

Периодические проверки строительных механизмов и оборудования

Установка средств предупреждения (плакаты и пр.)

Обучение и инструктаж по ОТ и ПБ

Проверки ОТ и ПБ

Расследование происшествий

Медицинское обеспечение

Проверки на употребление наркотиков и алкоголя

Ведение журналов проверок, формирование отчетов по проверкам

Регистрация обучения и инструктажа

Ведение журналов регистрации происшествий, болезней и травм

Ведение фото-, видео-и аудиозаписи

Оформление документов по расследованию происшествий

 

 

 

Рисунок 5.8. Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности

 

Подпись: Планирование мероприятий по охране окружающей среды
•	Идентификация и оценка рисков, связанных с охраной окружающей среды
•	Анализ и выбор альтернативных способов проведения строительных работ
•	Анализ лучших отраслевых практик и передового опыта
•	Анализ возможных сценариев (определение и фиксация
на диаграммах
причинно-следственных
связей)
•	Анализ требований заинтересованных сторон проекта
Анализ и оценка состояния / /        окружающей среды

 

Повторное использование и утилизация материалов

Аудит мероприятий по охране окружающей среды

Обучение и инструктаж

по охране окружающей среды

>

 

 

 

Рисунок 5.9. Обеспечение охраны окружающей среды

 

 

 

Планирование проектного финансирования

Управление проектным финансированием

Администрирование и бухгалтерский учет

 

 

 

Финансовый анализ проекта (изучение финансовых потоков и возможных источников финансирования)

Разработка оптимальной маркетинговой стратегии проекта и формирование финансового плана

Анализ чувствительности финансового плана

Определение возможных дополнительных источников финансирования

Тестирование финансового плана, проведение предварительных переговоров с потенциальными кредиторами

Учет поступлений и расходов, анализ их отклонений от бюджета проекта

Проведение внутренних и внешних финансовых аудитов

Анализ и прогнозирование финансовых потоков

Финансовые отчеты для заинтересованных сторон

Фиксация поступлений и расходов в соответствии с планом счетов проекта в бухгалтерской системе

Бухгалтерская отчетность

 

Рисунок 5.10. Обеспечение финансирования проекта

 

 

 

Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании

187

 

 

 

коренным образом менять собственный стандарт, поскольку (как мы отмечали выше) стандарт Исполнителя именно в рассмотренных раз­делах обычно носит рамочный характер. Гармонизация стандартов до­стигается в рамках специального соглашения, заключаемого Заказчи­ком и Исполнителем на время выполнения конкретного проекта, — Устава проекта.

На технологическом уровне гармонизация стандартов означает, что всем участникам проекта должна быть обеспечена возможность полу­чения информации в согласованном формате, в согласованные сроки, с заданной надежностью и достоверностью. Для больших проектов эта задача может решаться только с использованием информационных тех­нологий.

Пример такой системы можно найти в работе [18], где рассматри­вается проект строительства завода сжиженного природного газа, в котором применялась подобная информационная система. В ней была предусмотрена автоматизация самых разных функций как в области управления проектами, документами и поставками, так и в области инжиниринга и строительства. Это обеспечивало интеграцию информа­ции во времени, т. е. передачу ее по всем этапам жизненного цикла объекта. К системе были подключены все основные участники проек­та — владелец завода, головной офис проекта, стройплощадки, парт­неры по инжинирингу, поставщики, лицензиары, что позволяло ин­тегрировать информацию в пространстве.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5