Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7161 |
5.4. операционный стандарт структура операционного стандартаСтруктура операционного стандарта определяется двумя основными факторами: отраслевые и корпоративные нормы управления проектами определяют перечень разделов стандарта (в работе [3] мы их называли микрошаблонами), а принятые классификации проектов — содержание этих разделов. Именно эти микрошаблоны и должны использоваться при формировании формализованной среды каждого конкретного проекта, которая включает набор процедур и документов, применяемых именно в этом проекте. В таблице 5.3 приведен фрагмент структуры операционного стандарта управления проектами строительной компании, опирающегося на классификаторы, рассмотренные в разделе 5.3. Для каждой отмеченной ячейки в стандарте должны присутствовать типовые шаблоны каждого элемента соответствующей классификации. Рассмотрим, как это выглядит на практике, на примере организационной структуры проекта. Как видно из таблицы 5.3, на состав стандарта в части организационной структуры проекта влияют практически все основные параметры проекта. Таким образом, чтобы понять, какие именно шаблоны должны появиться в этом разделе, необходимо рассмотреть отдельные элементы организационной структуры проекта. Поскольку большая часть этих элементов в том или ином аспекте уже упоминались в этой книге, ограничимся здесь только их перечислением: органыуправления проектом на разных уровнях (руководящий комитет, группа управления проектами) — временные структурные единицы, осуществляющие функции стратегического и оперативного управления проектом; должностные лица компании, привлекаемые к управлению проектом; экспертные структуры — постоянные или временные структурные единицы, осуществляющие экспертизу технических решений;
I 8 s й Q. ф о о s а а с с
i- о о X * о с О
ю я 1 о га 5
s S Л X Q га о с а- г о
І і | х о І т * 5 | х § о s о S # а
5 я 2 * f о ffl с
S В! s Р. S ф s 2 ■6- g; s о и га
.о § І? я а.
йг s X га а U S Ф S X ffl _ у я я i- ф 3 S о о а О с о X \% s =г я i- X ф 5 ф о а с ф S X ф с; и _ Я >i а * с о г» и
S I і SS о о as с н г* о
о Л 2 с * &£ о о * S
X [4] ф I X ф о т с; s о X с га d а ® к
а га х я i- о
X я ш о ю ф а
рабочие группы — постоянные или временные структурные единицы, выполняющие определенные объемы работ в соответствии со своей специализацией.
Примеры шаблонов, необходимых для каждого из этих элементов, приведены в таблице 5.4, а примеры их содержания — в таблице 5.5. Представленный в этих таблицах фрагмент операционного стандарта охватывает вопросы, связанные с формированием только одного (хотя и очень важного) документа — Плана управления проектами. Но по такому же принципу могут формироваться и остальные элементы формализованной среды проекта.
Процедуры управления проектами Одним из важнейших элементов формализованной среды проекта являются процедуры управления проектом. Общий подход к их формированию описан в разделе 2.1, а в данном разделе рассмотрен вопрос о том, как эти принципы могуч быть применены в строительных проектах. Отметим, что каждый из основных участников строительного проекта видит его по-разному. В соответствии с этим видением формируются и процедуры управления проектом. Стандарт исполнителя Для исполнителей (проектировщиков, строителей, инжиниринговых компаний) характерен технологический взгляд. Поэтому и процедуры часто выстраиваются по жизненному циклу проекта. При таком подходе на уровне формальной процедуры фиксируются значимые этапы проекта, определяются сроки их исполнения и результаты. Рассмотрим подобный подход к формированию процедур управления проектами на примере стандартов двух компаний. Процедуры стандартов обеих компаний, несмотря на некоторые внешние отличия, следуют за жизненным циклом строительного проекта. Процедура управления проектом строительной компании «СитиИн-вестСтрой» (Санкт-Петербург) 1 определяет три стадии: Маркетинговая стадия охватывает все действия компании, начиная от момента первых контактов с потенциальным заказчиком до момента заключения договора на выполнение проектных и строительных работ. Стадия проектирования регламентирует действия исполнителя и субподрядчиков в процессе разработки и согласования проектной документации.
• Стадия строительства регламентирует процессы выполнения строительно-монтажных работ; процессы взаимодействия с заказчиком, поставщиками и субподрядикам; процессы оформления исполнительной документации и сдачи объекта.
Внутри каждой стадии процедура структурирована по фазам управления — инициализация, планирование, выполнение, закрытие. В отдельный блок внутри каждой стадии вынесены функции управления проектом — контроль сроков и бюджета, отчетность и анализ, управление рисками и изменениями. Стадия і имициали злции ; Открытие Предвари гольнчя ст-1дил Заключение договора Немного иначе выглядит процедура управления проектами в компании «Телекомстрой» (Санкт-Петербург)Общая схема процедуры, используемой при реализации инжиниринговых проектов в компании «Телекомстрой», приведена на рисунке 5.5. Отметим, что эта процедура включена в систему менеджмента качества компании [15]. Заключительная стадия
Исполнительная стадия Выполнение проекта
Рисунок 5.5. Схема процедуры управления инжиниринговым проектом
На стадии инициализации формируются предварительное техническое решение и оценочный бюджет проекта, которые трансформируются затем на предварительной стадии в коммерческое предложение и договор с заказчиком. Проектирование, производство работ и ввод объектов в эксплуатацию отнесены к исполнительской стадии. На заключительной стадии выполняется формальное завершение работ, включая финансовые расчеты и заключение дополнительных соглашений. Ниже приведен пример общего перечня вопросов, которые должны быть отражены в стандарте строительной компании (пример дан для строительной стадии проекта).
Компания «Телекомстрой» специализируется на проектировании, поставке, монтаже и последующем техническом обслуживании телекоммуникационного оборудования. В компании работает около 200 специалистов разного профиля, одновременно выполняется до 40 проектов.
Содержание процедуры управления строительным проектом на стадии строительства Фаза инициализации:
формирование Устава проекта на строительной стадии; определение структуры и состава команды проекта со стороны Исполнителя; выделение специалистов в команду проекта в соответствии с принятыми в компании процедурами; назначение ответственных лиц за контроль строительства со стороны Заказчика; формирование инфраструктуры проекта (офис проекта, проектные папки и т. д.). Фаза планирования: формирование детального плана производства работ; выбор субподрядчиков и поставщиков, заключение договоров; формирование графика поставки материалов и комплектующих; разработка состава исполнительной документации, ППР, технических карт; разработка графиков поступления и расходования финансовых средств, бюджета проекта. Фаза выполнения: Шаг 1. Получение проектной документации: контроль поступающей проектной документации; уточнение и корректировка в случае необходимости проектной документации; передача проектной документации на строительные объекты. Шаг 2. Проведение подготовительных работ: получение площадки Заказчика для начала подготовительных работ по проекту, подготовка строительной площадки для начала строительных работ, организация условий труда на объектах; организация технического надзора проводимых работ; формирование набора необходимых журналов по СНиП, а также журналов для проведения внутреннего контроля работ. Шаг 3. Обеспечение материалами и оборудованием: формирование заявок на материалы и оборудование; формирование заявок и счетов на оплату материалов и оборудования, контроль оплаты; • организация доставки, приемки и хранения материалов и оборудования. Шаг 4. Проведение строительных работ: выдача заданий, контроль выполнения строительных работ непосредственными исполнителями работ, субподрядчиками; формирование обязательной отчетности по проекту (КС2 и КСЗ, Форма учета и списания материалов), формирование заявок на материалы, заявок на изменения в проекте; осуществление технического надзора за строительством, за качеством проводимых работ и качеством используемых материалов; формирование замечаний, анализ ошибок, внесение изменений в проектную документацию; разработка, контроль и утверждение исполнительной документации. 4. Фаза завершения: Шаг 1. Сдача объекта: формирование пакета исполнительной документации и сдача его Заказчику; организация и проведение внутренней сдачи объекта; устранение замечаний по результатам внутренней сдачи объекта; сдача объекта Заказчику; • проведение рабочей, государственной комиссии. Шаг 2. Закрытие проекта: проведение окончательных расчетов с субподрядчиками и поставщиками; анализ результатов проекта, сдача документации в архив; расформирование команды проекта.
Необходимо отметить, что стандарт управления проектами строительной компании в очень многих вопросах обречен носить рамочный характер. Связано это с тем, что, являясь стороной подчиненной, исполнитель обязан принимать правила игры, которые диктует каждый конкретный заказчик в каждом конкретном проекте. Однако те процессы, которые лежат на стороне исполнителя, имеет смысл описать с максимальной степенью детализации вплоть до определения типовых регламентов, т. е. с установкой стандартных сроков выполнения работ и проведения согласований, а также с указанием конкретных подразделений и должностных лиц, вовлекаемых в проект. Стандарт заказчика Для Генерального заказчика характерен иной подход к управлению строительными проектами. Это отличие особенно заметно на крупных проектах с большим количеством участников. В этих случаях часто наиболее эффективным способом реализации проекта является создание подразделения (или даже отдельной компании), занимающейся исключительно управлением этим проектом. Будем далее называть такое подразделение Отделом управления проектом. Отдел управления проектом, по сути дела, представляет собой команду управления проектом. В его состав входят руководитель проекта (в должности начальника отдела), его заместители по проектированию и строительству, а также менеджеры по отдельным функциональным направлениям: • менеджер по контролю графиков работ, который отвечает за выдачу заданий и учет выполненных работ; менеджер по учету затрат, который ведет учет всех видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих); менеджер по поставкам материалов и оборудования; менеджер по коммуникациям, который занимается организацией всех внутренних и внешних согласований.
Таким образом, роль сотрудника в проекте становится его должностью в компании; за сотрудником закрепляются определенные функции (функции управления проектом!), а его деятельность в проекте может напрямую регламентироваться должностными инструкциями. Именно поэтому стандарт управления проектами Генерального заказчика естественным образом выстраивается вокруг функций управления проектами. Нельзя забывать о том, что некоторые функции управления проектом пересекаются с зонами ответственности других функциональных подразделений компаний. Среди таких областей пересечений выделим, прежде всего, финансы, поставки, документы (см. рис. 5.6). Проектные процедуры, соответственно, должны четко регламентировать взаимодействие подразделения, управляющего проектом, с постоянными функциональными подразделениями компании (с финансовым управлением, управлением материально-технического снабжения, юридическим отделом и т. д.).
подрядная организация, разрабатывающая ПСД (Проектировщик); Управление капитального строительства, осуществляющее контроль ПСД на предмет соответствия требованиям функциональных заказчиков (УКС); Отдел экспертизы проектов, выполняющий техническую экспертизу решений, предложенных Проектировщиком (ОЭП), и др.
В зоне ответственности Генерального заказчика лежат также некоторые процессы, относящиеся к характерным именно для строительной отрасли областям знаний. В документе [12] определены четыре такие области — охрана труда (ОТ) и промышленная безопасность (ПБ), охрана окружающей среды, финансирование проекта, работа с претензиями. Эти области хотя и описаны в стандартах PMI, но не являются столь широко известными, как традиционные области знаний, определенные PMBOK®Guide. И вместе с тем ни в одном строительном проекте нельзя обойти перечисленные четыре области (см. рис. 5.8, 5.9, 5.10 и 5.11). Для реализации соответствующих функций в Отделе управления проектом должны быть предусмотрены штатные единицы (менеджер по ОТ и ПБ, менеджер по экологии и т. д.). Должностные инструкции для этих позиций могут напрямую следовать соответствующим разделам PMBOK®Guide К Гармонизация стандартов участников проекта Итак, мы установили, что стандарты управления строительными проектами Заказчика и Исполнителя могут существенно различаться. Но для успешного и эффективного совместного использования этих стандартов они должны быть гармонизированы. Выделим два уровня гармонизации — идеологический и технологический. На идеологическом уровне гармонизация стандартов означает, что Заказчику должна быть обеспечена возможность реализации всех процедур его стандарта, в том числе в части функций, выполняемых на стороне Исполнителя. Из этого не следует, что Исполнитель обязан
Вопросы управления стоимостью более полно и с учетом российских особенностей представлены в работах [16, 17].
Анализ опасностей и угроз по ОТ и ПБ Отбор субподрядчиков по обеспечению ОТ и ПБ Разработка системы поощрений за обеспечение ОТ и ПБ
Обеспечение персональными средствами защиты Установка защитного оборудования Периодические проверки строительных механизмов и оборудования Установка средств предупреждения (плакаты и пр.) Обучение и инструктаж по ОТ и ПБ Проверки ОТ и ПБ Расследование происшествий Медицинское обеспечение Проверки на употребление наркотиков и алкоголя Ведение журналов проверок, формирование отчетов по проверкам Регистрация обучения и инструктажа Ведение журналов регистрации происшествий, болезней и травм Ведение фото-, видео-и аудиозаписи Оформление документов по расследованию происшествий
Рисунок 5.8. Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности
Повторное использование и утилизация материалов Аудит мероприятий по охране окружающей среды Обучение и инструктаж по охране окружающей среды
>
Рисунок 5.9. Обеспечение охраны окружающей среды
Планирование проектного финансирования Управление проектным финансированием Администрирование и бухгалтерский учет
Финансовый анализ проекта (изучение финансовых потоков и возможных источников финансирования) Разработка оптимальной маркетинговой стратегии проекта и формирование финансового плана Анализ чувствительности финансового плана Определение возможных дополнительных источников финансирования Тестирование финансового плана, проведение предварительных переговоров с потенциальными кредиторами Учет поступлений и расходов, анализ их отклонений от бюджета проекта Проведение внутренних и внешних финансовых аудитов Анализ и прогнозирование финансовых потоков Финансовые отчеты для заинтересованных сторон Фиксация поступлений и расходов в соответствии с планом счетов проекта в бухгалтерской системе Бухгалтерская отчетность
Рисунок 5.10. Обеспечение финансирования проекта
Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании
187
коренным образом менять собственный стандарт, поскольку (как мы отмечали выше) стандарт Исполнителя именно в рассмотренных разделах обычно носит рамочный характер. Гармонизация стандартов достигается в рамках специального соглашения, заключаемого Заказчиком и Исполнителем на время выполнения конкретного проекта, — Устава проекта. На технологическом уровне гармонизация стандартов означает, что всем участникам проекта должна быть обеспечена возможность получения информации в согласованном формате, в согласованные сроки, с заданной надежностью и достоверностью. Для больших проектов эта задача может решаться только с использованием информационных технологий. Пример такой системы можно найти в работе [18], где рассматривается проект строительства завода сжиженного природного газа, в котором применялась подобная информационная система. В ней была предусмотрена автоматизация самых разных функций как в области управления проектами, документами и поставками, так и в области инжиниринга и строительства. Это обеспечивало интеграцию информации во времени, т. е. передачу ее по всем этапам жизненного цикла объекта. К системе были подключены все основные участники проекта — владелец завода, головной офис проекта, стройплощадки, партнеры по инжинирингу, поставщики, лицензиары, что позволяло интегрировать информацию в пространстве.
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.