Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 8451 |
5.5. «большой стандарт для маленькой компании»Своим названием эта глава обязана статье Бориса Летучего, в которой он утверждает: «Хотелось бы подчеркнуть, что даже в небольшой (а может быть, именно в небольшой) компании внедрение проектного управления и внутренних стандартов является насущной необходимостью и может в значительной мере способствовать успеху деятельности» [19, с 46]. Довольно распространенным заблуждением является представление о стандарте управления проектами как о вещи в хозяйстве, безусловно, полезной, но слишком обременительной для бюджета компании. В данном разделе, опираясь на реальный опыт не очень большой строительной компании «СитиИнвестСтрой» из Санкт-Петербурга, мы показываем, как действительно полезный результат в области стандартизации управления проектами можно получить, оперируя относительно небольшими суммами. В основе раздела — совместный доклад, сделанный заказчиком стандарта и исполнителем работ по его созданию [20]. Параметры организации Характеристика компании 1 Основные виды деятельности: Управление строительными проектами, инжиниринговые услуги, осуществление функций Генерального подрядчика и Заказчика на строительство, проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом. Архитектурное проектирование, весь комплекс общестроительных и отделочных работ,укрепление и гидроизоляция фундаментов, фасадные работы. Оборудование промышленных бетонных полов, кровельные работы, благоустройство территории, ландшафтный дизайн. Защита от коррозии строительных конструкций и оборудования; декоративные полимерные покрытия и покрытия специального назначения, бетонные полы и полы с упрочненным верхним слоем, работы по благоустройству территорий.
Заказчики — это организации различного профиля, включая промышленные предприятия и складские комплексы, банки, бизнес-центры, автомобильные салоны, торговые и спортивно-оздоровительные комплексы, учебные заведения и медицинские учреждения. Персонал Численность административного и инженерно-технического персонала (без учета численности производственных бригад) составляет 67 человек, в том числе: административно-управленческий персонал — 9 человек; производственно-технический и сметный отдел — 7 человек; производственно-строительный отдел — 16 человек; финансовый отдел — 9 человек; архитектурно-проектное бюро — 8 человек; отдел снабжения, комплектации и автотранспорта — 9 человек; административно-хозяйственный отдел — 6 человек; подразделение полимерных покрытий — 3 человека.
Данные по состоянию на июнь 2005 г.
Численность производственных рабочих в период строительного сезона (апрель—ноябрь) — до 500 человек. К работам на объектах на момент разработки стандарта было привлечено девять субподрядных организаций. Работы велись по 13 строительным объектам. Причины начала работ по созданию стандарта управления проектами Быстрый рост объемов строительно-монтажных работ, а также количества возводимых объектов в течение последних лет определил необходимость структурных изменений. На момент начала проекта проблемы управления в компании еще не стали проблемами производства и сдачи объектов. Точнее сказать, компания компенсировала свои управленческие ошибки, расходуя дополнительные ресурсы (управленческие, материальные, финансовые, временные) для успешного завершения объекта. Для этих целей либо использовались ранее накопленные ресурсы, либо финансовые результаты переносились на новые проекты, в целом обеспечивая общую ликвидность компании. В общем, компания находилась «на подъеме», действующая структура обеспечивала устойчивую производственную деятельность, а высокая оперативная загрузка руководства не позволяла отвлекаться на разработку перспектив. В такой ситуации для многих менеджеров компании целесообразность изменений не была очевидной. А у акционеров и топ-менеджеров, понимающих необходимость изменений, не было уверенности в необходимости перехода именно к проектно-ориенти-рованной структуре. Тем не менее было принято решение о начале работы по внедрению проектного управления.
Первый этап — изучить и попробовать Стратегия внедрения проектного подхода Задание на проект было сформулировано следующим образом. Группа строительных компаний реализует собственную программу перехода на проектно-ориентированную систему управления. Реализация программы осуществляется в несколько этапов. По окончании каждого этапа принимается решение о продолжении программы. Цель — внедрение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками и международными стандартами. Прежде всего из высшего руководства компании был утвержден куратор проекта, который и должен был предложить компании цели и содержание изменений, а также оптимальный алгоритм перехода к новой структуре. Для решения этой задачи было введено ограничение по времени — 6 месяцев. Это тот срок, в течение которого должны быть либо получены существенные результаты, либо принято решение о закрытии проекта. Вторым важным ограничением стал бюджет, который было решено минимизировать (см. ниже). Третьим ограничением было то, что процесс создания и внедрения стандарта не должен вносить дисбаланс в работу компании. Первый этап предполагалось осуществить в течение 6 месяцев. Для этого было решено создать команду из 4-5 человек, состоящую из: руководителя технологической части проекта; двух менеджеров проектов, которым отводилась роль внутренних консультантов по управлению проектами; двух (в дальнейшем — больше) менеджеров строительных проектов. Бюджет первого этапа Основные статьи затрат первого этапа проекта приведены в таблице 5.6. Одним из главных ограничений бюджета было стремление минимизировать затраты на заработную плату выделенного персонала проекта. Внутренние консультанты Исходя из ограничений бюджета «профиль» внутреннего консультанта был сформирован следующим образом: возраст — 21—23 года; образование — высшее техническое (можно привлекать студентов старших курсов), желательно в области управления строительством; опытный пользователь ПК, желательно знание пакетов MS Project; количество и пол — два человека, мужчина и женщина; комбинаторное мышление, т. е. способность к восприятию процесса (задачи) в целом и его реализации (решения) с помощью детализации на отдельные (вложенные) подзадачи с последовательным их выполнением; низкие стартовые материальные претензии. Предполагаемая зарплата на первые полгода — 100 дол. в месяц плюс премии (с премиями — до 200 дол.); высокая работоспособность, в том числе при использовании компьютера; обучаемость, в том числе самообучаемость; знание технического английского (желательно, так как много литературы на английском языке); высокая организованность, внутренняя дисциплина, пунктуальность, аккуратность в делопроизводстве (бюрократ в хорошем смысле слова) в сочетании с амбициями руководителя-специалиста. Как минимум стремление получить перспективную специальность, способность в дальнейшем работать удаленно в любом регионе.
Условия работы и ожидания результатов: Рабочий день ненормированный (ежедневная самостоятельная работа по плану), письменные отчеты руководителю по каждому выполненному заданию. Участие в подготовке докладов и презентаций о ходе исполнения программы. Создание MS Project-шаблонов стандартных строительных процессов и ведение на их базе управления реальными строительными работами. Разработка и оптимизация процесса управления проектом средствами MS Project. Выработка проектов управленческих решений для руководителей работ и генерального директора. Исходя из этих требований и условий было решено взять на роль внутренних консультантов студентов, обучить их и учиться вместе с ними. Обязательным условием работы внутренних консультантов было составление ежедневных и сводных еженедельных отчетов об изученном материале. Полученные отчеты использовались в дальнейшем для обучения других сотрудников компании. Важным обстоятельством являлась правильная мотивация сторон. Компания в виде письменных отчетов получила подробную информацию по управлению проектами начального уровня на доступном языке. Она минимизировала финансовые риски, имея возможность прекращения проекта в любой момент. Наконец, в случае успешного завершения этапа компания за минимальные деньги получала молодых специалистов (уровня секретаря проекта). Студенты получили современную профориентацию, возможность найма по окончании вуза на работу в компанию, добавку к стипендии в размере 100—150 дол. в месяц. После завершения курса самостоятельного обучения студенты были направлены на сертифицированные курсы. Со студентами были заключены договора, в которых оговаривались условия финансирования их образования и ответственность сторон после прохождения учебы. Пилотные проекты Результаты подготовки внутренних консультантов были признаны положительными, и затем была начата собственно работа по внедрению методов проектного управления на реальных (пилотных) проектах. В рабочие группы в качестве секретарей проектов были включены внутренние консультанты, которые вели учет деятельности по строительству объектов в стандарте MS Project и готовили проекты решений для руководителей проектов. Результаты первого этапа Ограничение по срокам (6 месяцев) было соблюдено. Однако, как оказалось, при более четкой постановке задачи возможно сокращение сроков этого этапа до 30\%. Ограничения по бюджету оказались даже перевыполнены. Экономия бюджета составила более 30\%.
Второй этап — разработать и внедрить Задачи второго этапа Задачи второго этапа были сформулированы следующим образом: • разработать и реализовать программу обучения и сертификации высшего управленческого персонала, менеджеров среднего звена, а также всех сотрудников, принимающих непосредственное участие в проектах; разработать и внедрить с помощью внешнего консультанта стандарт предприятия по управлению проектами.
В качестве базового курса обучения управленческого персонала была выбрана программа, основанная на стандарте ANSI PMI PMBOK®Guide 2000. Для выработки у сотрудников единого понимания управления проектами и подхода к его внедрению в компании была заказана специальная трехдневная программа тренинга, состоявшая из однодневного мастер-класса и двухдневной проектной мастерской, посвященных углубленному рассмотрению вопросов создания и использования корпоративного стандарта по управлению проектами. Затем был проведен специальный курс обучения, направленный на подготовку к профессиональной международной сертификации IPMA, и осуществлена сертификация сотрудников на уровни В, С и D. К моменту завершения обучения в компании сложилась следующая ситуация: Сформировалось понимание необходимости и желание реализовать свой, уникальный путь перехода к управлению проектами на основе стандарта. Была подготовлена команда достаточно образованных в проектном управлении менеджеров, в том числе высшего звена. Были сформированы достаточные в долгосрочном плане рисковые ресурсы. Появилось понимание возможностей и специфики работы консультантов и образовательных учреждений, предлагающих услуги в области управления проектов.
Далее было принято решение о начале собственно разработки стандарта. Участники второго этапа проекта Для разработки собственного корпоративного стандарта была создана группа из четырех участников: Сама компания как заказчик стандарта. В компании была создана рабочая группа из ведущих специалистов и руководителей. Независимые эксперты по управлению проектами, привлеченные заказчиком для формирования заданий консультантам, экспертизы и приемки выполненных работ.
Консультант — основной разработчик стандарта, выбранный на конкурсной основе. BAS programme (программа поддержки консалтинга Европейского банка реконструкции и развития) — консультирование и финансовая поддержка (финансирование части стоимости проекта). Содержание работ По результатам анализа организационной структуры компании, выполняемых проектов, регламентов взаимодействий внутри компании и документооборота были разработаны: классификация проектов; предложения по изменению организационной структуры компании для обеспечения ее соответствия проектной ориентации; регламенты проведения проектов; роли и ролевые инструкции участников проектов; шаблоны жизненных циклов проектов; глоссарий; состав проектного документооборота. Затем были разработаны нормативно-методические документы, включая положения, должностные инструкции по организационной структуре, а также шаблоны управленческих документов проекта. Кроме того, были проведены тренинги для сотрудников компании по использованию стандарта. Вторая стадия завершилась разработкой постановки задачи для внедрения информационной системы по управлению проектами. Общая продолжительность второго этапа составила 5 месяцев. Бюджет второго этапа Основные статьи затрат второго этапа проекта приведены в таблице 5.7. Одним из главных ограничений бюджета было стремление оптимизировать затраты на услуги внешних консультантов за счет приглашения заказчиком независимых экспертов по управлению проектами (для повышения качества формирования заданий внешним консультантам), экспертизе и приемке выполненных работ. Другим ограничением являлось стремление минимизировать затраты времени ведущих специалистов и руководителей, выделенных в состав рабочей группы. Результаты второго этапа Ограничение по срокам (5 месяцев) было соблюдено, а ограничения по бюджету оказались даже перевыполнены. Экономия бюджета составила более 50\%. А главное, как раз после осуществления второго этапа создания и внедрения стандарта управления проектами (мы уверены, что именно поэтому) эта не очень большая компания выиграла тендер на роль управляющей компании в строительстве большого промышленного объекта (стоимостью 15 млн дол.), осуществляемого западным инвестором.
|
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения