Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6195


5.5. «большой стандарт для маленькой компании»

Своим названием эта глава обязана статье Бориса Летучего, в которой он утверждает: «Хотелось бы подчеркнуть, что даже в небольшой (а может быть, именно в небольшой) компании внедрение проектного управления и внутренних стандартов является насущной необходи­мостью и может в значительной мере способствовать успеху деятель­ности» [19, с 46].

Довольно распространенным заблуждением является представление о стандарте управления проектами как о вещи в хозяйстве, безусловно, полезной, но слишком обременительной для бюджета компании. В дан­ном разделе, опираясь на реальный опыт не очень большой строитель­ной компании «СитиИнвестСтрой» из Санкт-Петербурга, мы показы­ваем, как действительно полезный результат в области стандартизации управления проектами можно получить, оперируя относительно неболь­шими суммами.

В основе раздела — совместный доклад, сделанный заказчиком стан­дарта и исполнителем работ по его созданию [20].

Параметры организации

Характеристика компании 1 Основные виды деятельности:

Управление строительными проектами, инжиниринговые услу­ги, осуществление функций Генерального подрядчика и Заказ­чика на строительство, проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государствен­ным стандартом.

Архитектурное проектирование, весь комплекс общестроитель­ных и отделочных работ,укрепление и гидроизоляция фунда­ментов, фасадные работы.

Оборудование промышленных бетонных полов, кровельные ра­боты, благоустройство территории, ландшафтный дизайн.

Защита от коррозии строительных конструкций и оборудования; декоративные полимерные покрытия и покрытия специального назначения, бетонные полы и полы с упрочненным верхним слоем, работы по благоустройству территорий.

 

Заказчики — это организации различного профиля, включая промыш­ленные предприятия и складские комплексы, банки, бизнес-центры, автомобильные салоны, торговые и спортивно-оздоровительные комп­лексы, учебные заведения и медицинские учреждения.

Персонал

Численность административного и инженерно-технического персонала (без учета численности производственных бригад) составляет 67 чело­век, в том числе:

административно-управленческий персонал — 9 человек;

производственно-технический и сметный отдел — 7 человек;

производственно-строительный отдел — 16 человек;

финансовый отдел — 9 человек;

архитектурно-проектное бюро — 8 человек;

отдел снабжения, комплектации и автотранспорта — 9 человек;

административно-хозяйственный отдел — 6 человек;

подразделение полимерных покрытий — 3 человека.

 

Данные по состоянию на июнь 2005 г.

 

 

Численность производственных рабочих в период строительного сезо­на (апрель—ноябрь) — до 500 человек.

К работам на объектах на момент разработки стандарта было при­влечено девять субподрядных организаций. Работы велись по 13 строи­тельным объектам.

Причины начала работ

по созданию стандарта управления проектами

Быстрый рост объемов строительно-монтажных работ, а также коли­чества возводимых объектов в течение последних лет определил необ­ходимость структурных изменений. На момент начала проекта пробле­мы управления в компании еще не стали проблемами производства и сдачи объектов. Точнее сказать, компания компенсировала свои управ­ленческие ошибки, расходуя дополнительные ресурсы (управленческие, материальные, финансовые, временные) для успешного завершения объекта. Для этих целей либо использовались ранее накопленные ре­сурсы, либо финансовые результаты переносились на новые проекты, в целом обеспечивая общую ликвидность компании.

В общем, компания находилась «на подъеме», действующая струк­тура обеспечивала устойчивую производственную деятельность, а вы­сокая оперативная загрузка руководства не позволяла отвлекаться на разработку перспектив. В такой ситуации для многих менеджеров ком­пании целесообразность изменений не была очевидной. А у акционе­ров и топ-менеджеров, понимающих необходимость изменений, не было уверенности в необходимости перехода именно к проектно-ориенти-рованной структуре.

Тем не менее было принято решение о начале работы по внедре­нию проектного управления.

 

Первый этап — изучить и попробовать

Стратегия внедрения проектного подхода

Задание на проект было сформулировано следующим образом. Группа строительных компаний реализует собственную программу перехода на проектно-ориентированную систему управления. Реализация про­граммы осуществляется в несколько этапов. По окончании каждого этапа принимается решение о продолжении программы. Цель — внед­рение технологии управления строительными проектами в соответствии с лучшими практиками и международными стандартами.

Прежде всего из высшего руководства компании был утвержден куратор проекта, который и должен был предложить компании цели и содержание изменений, а также оптимальный алгоритм перехода к новой структуре.

Для решения этой задачи было введено ограничение по времени — 6 месяцев. Это тот срок, в течение которого должны быть либо получе­ны существенные результаты, либо принято решение о закрытии про­екта. Вторым важным ограничением стал бюджет, который было ре­шено минимизировать (см. ниже). Третьим ограничением было то, что процесс создания и внедрения стандарта не должен вносить дисбаланс в работу компании.

Первый этап предполагалось осуществить в течение 6 месяцев. Для этого было решено создать команду из 4-5 человек, состоящую из:

руководителя технологической части проекта;

двух менеджеров проектов, которым отводилась роль внутренних консультантов по управлению проектами;

двух (в дальнейшем — больше) менеджеров строительных про­ектов.

Бюджет первого этапа

Основные статьи затрат первого этапа проекта приведены в таблице 5.6. Одним из главных ограничений бюджета было стремление минимизи­ровать затраты на заработную плату выделенного персонала проекта.

Внутренние консультанты

Исходя из ограничений бюджета «профиль» внутреннего консультанта был сформирован следующим образом:

возраст — 21—23 года;

образование — высшее техническое (можно привлекать студен­тов старших курсов), желательно в области управления строи­тельством;

опытный пользователь ПК, желательно знание пакетов MS Project;

количество и пол — два человека, мужчина и женщина;

комбинаторное мышление, т. е. способность к восприятию про­цесса (задачи) в целом и его реализации (решения) с помощью детализации на отдельные (вложенные) подзадачи с последова­тельным их выполнением;

низкие стартовые материальные претензии. Предполагаемая зар­плата на первые полгода — 100 дол. в месяц плюс премии (с пре­миями — до 200 дол.);

высокая работоспособность, в том числе при использовании компьютера;

обучаемость, в том числе самообучаемость;

знание технического английского (желательно, так как много литературы на английском языке);

высокая организованность, внутренняя дисциплина, пунктуаль­ность, аккуратность в делопроизводстве (бюрократ в хорошем смысле слова) в сочетании с амбициями руководителя-специа­листа. Как минимум стремление получить перспективную спе­циальность, способность в дальнейшем работать удаленно в любом регионе.

 

Условия работы и ожидания результатов:

Рабочий день ненормированный (ежедневная самостоятельная работа по плану), письменные отчеты руководителю по каждо­му выполненному заданию.

Участие в подготовке докладов и презентаций о ходе исполне­ния программы.

Создание MS Project-шаблонов стандартных строительных про­цессов и ведение на их базе управления реальными строительны­ми работами. Разработка и оптимизация процесса управления проектом средствами MS Project. Выработка проектов управленче­ских решений для руководителей работ и генерального директора.

Исходя из этих требований и условий было решено взять на роль внут­ренних консультантов студентов, обучить их и учиться вместе с ними. Обязательным условием работы внутренних консультантов было состав­ление ежедневных и сводных еженедельных отчетов об изученном мате­риале. Полученные отчеты использовались в дальнейшем для обучения других сотрудников компании.

Важным обстоятельством являлась правильная мотивация сторон.

Компания в виде письменных отчетов получила подробную инфор­мацию по управлению проектами начального уровня на доступном язы­ке. Она минимизировала финансовые риски, имея возможность пре­кращения проекта в любой момент. Наконец, в случае успешного за­вершения этапа компания за минимальные деньги получала молодых специалистов (уровня секретаря проекта).

Студенты получили современную профориентацию, возможность найма по окончании вуза на работу в компанию, добавку к стипендии в размере 100—150 дол. в месяц.

После завершения курса самостоятельного обучения студенты были направлены на сертифицированные курсы. Со студентами были за­ключены договора, в которых оговаривались условия финансирования их образования и ответственность сторон после прохождения учебы.

Пилотные проекты

Результаты подготовки внутренних консультантов были признаны по­ложительными, и затем была начата собственно работа по внедрению методов проектного управления на реальных (пилотных) проектах. В рабочие группы в качестве секретарей проектов были включены внут­ренние консультанты, которые вели учет деятельности по строитель­ству объектов в стандарте MS Project и готовили проекты решений для руководителей проектов.

Результаты первого этапа

Ограничение по срокам (6 месяцев) было соблюдено. Однако, как ока­залось, при более четкой постановке задачи возможно сокращение сро­ков этого этапа до 30\%.

Ограничения по бюджету оказались даже перевыполнены. Эконо­мия бюджета составила более 30\%.

 

Второй этап — разработать и внедрить

Задачи второго этапа

Задачи второго этапа были сформулированы следующим образом:

•   разработать и реализовать программу обучения и сертификации высшего управленческого персонала, менеджеров среднего зве­на, а также всех сотрудников, принимающих непосредственное участие в проектах;

разработать и внедрить с помощью внешнего консультанта стан­дарт предприятия по управлению проектами.

 

В качестве базового курса обучения управленческого персонала была выбрана программа, основанная на стандарте ANSI PMI PMBOK®Guide 2000. Для выработки у сотрудников единого понимания управления проектами и подхода к его внедрению в компании была заказана спе­циальная трехдневная программа тренинга, состоявшая из одноднев­ного мастер-класса и двухдневной проектной мастерской, посвящен­ных углубленному рассмотрению вопросов создания и использования корпоративного стандарта по управлению проектами. Затем был прове­ден специальный курс обучения, направленный на подготовку к про­фессиональной международной сертификации IPMA, и осуществлена сертификация сотрудников на уровни В, С и D.

К моменту завершения обучения в компании сложилась следующая ситуация:

Сформировалось понимание необходимости и желание реализо­вать свой, уникальный путь перехода к управлению проектами на основе стандарта.

Была подготовлена команда достаточно образованных в проект­ном управлении менеджеров, в том числе высшего звена.

Были сформированы достаточные в долгосрочном плане риско­вые ресурсы.

Появилось понимание возможностей и специфики работы кон­сультантов и образовательных учреждений, предлагающих услу­ги в области управления проектов.

 

Далее было принято решение о начале собственно разработки стан­дарта.

Участники второго этапа проекта

Для разработки собственного корпоративного стандарта была создана группа из четырех участников:

Сама компания как заказчик стандарта. В компании была соз­дана рабочая группа из ведущих специалистов и руководителей.

Независимые эксперты по управлению проектами, привлечен­ные заказчиком для формирования заданий консультантам, экс­пертизы и приемки выполненных работ.

 

Консультант — основной разработчик стандарта, выбранный на конкурсной основе.

BAS programme (программа поддержки консалтинга Европейского банка реконструкции и развития) — консультирование и финан­совая поддержка (финансирование части стоимости проекта).

Содержание работ

По результатам анализа организационной структуры компании, вы­полняемых проектов, регламентов взаимодействий внутри компании и документооборота были разработаны:

классификация проектов;

предложения по изменению организационной структуры ком­пании для обеспечения ее соответствия проектной ориентации;

регламенты проведения проектов;

роли и ролевые инструкции участников проектов;

шаблоны жизненных циклов проектов;

глоссарий;

состав проектного документооборота.

Затем были разработаны нормативно-методические документы, вклю­чая положения, должностные инструкции по организационной струк­туре, а также шаблоны управленческих документов проекта. Кроме того, были проведены тренинги для сотрудников компании по использова­нию стандарта.

Вторая стадия завершилась разработкой постановки задачи для внед­рения информационной системы по управлению проектами. Общая продолжительность второго этапа составила 5 месяцев.

Бюджет второго этапа

Основные статьи затрат второго этапа проекта приведены в таблице 5.7. Одним из главных ограничений бюджета было стремление оптимизи­ровать затраты на услуги внешних консультантов за счет приглашения заказчиком независимых экспертов по управлению проектами (для повышения качества формирования заданий внешним консультантам), экспертизе и приемке выполненных работ. Другим ограничением яв­лялось стремление минимизировать затраты времени ведущих специа­листов и руководителей, выделенных в состав рабочей группы.

Результаты второго этапа

Ограничение по срокам (5 месяцев) было соблюдено, а ограничения по бюджету оказались даже перевыполнены. Экономия бюджета со­ставила более 50\%.

А главное, как раз после осуществления второго этапа создания и внедрения стандарта управления проектами (мы уверены, что именно поэтому) эта не очень большая компания выиграла тендер на роль управ­ляющей компании в строительстве большого промышленного объекта (стоимостью 15 млн дол.), осуществляемого западным инвестором.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5