Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6166


5.6. управление проектами в строительстве — технология или философия?

В заключение главы стоит вернуться к вопросу об «интеллектуальной ценности» (по выражению П. Морриса) управления проектами для строительной отрасли. Как отмечает целый ряд авторов, сегодня меня­ется восприятие ценности объектов недвижимости [9, 21, 22]. Причем эти перемены происходят в сознании всех участников соответствующего рынка. В итоге меняется и отношение к той ценности, которую управ­ление строительными проектами может добавить к стоимости объекта недвижимости. А следовательно, меняется и подход к управлению строи­тельными проектами.

Девелоперский проект

Авторы монографии по управлению нефтегазостроительными проек­тами обращают внимание на одну важнейшую их особенность: «Созда­ние строительного объекта никогда не является окончательным ре­зультатом, после которого никаких следов от проекта не остается» [23, с. 91]. Следующим шагом в логической цепочке их рассуждений явля­ется необходимость отказа от взгляда на проект как на деятельность, направленную на достижение разовой конечной цели. В противовес традиционным «терминальным» проектам авторы книги предлагают включать в рамки единого проекта не только создание объекта, но и его последующее развитие в процессе эксплуатации.

В таком «развивающемся» проектедалеко не все конечные цели определены заранее. Их появление часто связано с внешними обсто­ятельствами, в частности с теми (но не только), на которые указат П. Мор­рис (см. цитату в разделе 5.2). Например, появление новых технологий может потребовать модернизации оборудования, а стремление к эф­фективности — привести к перепрофилированию и перепланировке здания. А завершается такой проект только вместе с завершением жиз­ненного цикла объекта.

Эти выводы находят подтверждение в реальной сегодняшней практи­ке инвестиционно-строительной деятельности, основанной на концеп­ции девелопмента, когда цель состоит не в том, чтобы создать объект, а в том, чтобы создать объект, который будет приносить как можно боль­шую прибыль в течение максимально возможного периода. А раз так, то традиционный строительный проект является лишь частным случаем проекта девелоперского, жизненный цикл которого кроме упомянутых выше стадий включает также стадии эксплуатации и ликвидации (при­меры подобных жизненных циклов можно найти в работе [12]).

Сервисная модель строительного проекта

Авторы этой модели устанавливают прямые зависимости между харак­теристиками создаваемого объекта недвижимости и стратегическими потребностями будущего владельца здания, такими как необходимость обновления системы управления, организационной структуры, реин­жиниринга, слияний и поглощений и т. д. [21]. При этом объект недви­жимости рассматривается как будущий ресурс управления, а целью управления строительным проектом объявляется «обеспечение буду­щей ценности, ожидаемой клиентами».

Сервисная модель ориентирована, прежде всего, на «ценность в виде информации», т. е. на накопление знаний, которые необходимы для создания услуг уже на стадии эксплуатации объекта. Таким образом, знания становятся самостоятельным источником ценности. В соответ­ствии с этим формируются и главные инструменты сервисной модели. В области компетенций и навыков управленческого персонала это управ­ление системами проекта, информацией, отношениями, ценностью и целями проекта; в области технологий — автоматизированное управ­ление объектами недвижимости.

«Ценность за деньги»

Следует отметить, что наиболее последовательно новые подходы в управ­лении строительными проектами реализуют сторонники методологии Р2М, к которым, кстати, относятся и авторы сервисной модели. Яв­ляясь по форме рамочным стандартом, Р2М, по сути, представляет собой философскую доктрину, способ мышления, позволяющий ре­шать сложные проблемы, реализовывать инновационные идеи [25, 26]. Глубину отличий Р2М от традиционных подходов к управлению про­ектами можно оценить уже по одному факту: роль контекстных огра­ничений в Р2М выполняют сложность проблемы, ценность результата и сопротивление среды, в которой реализуется проект, а вовсе не при­вычные время, деньги и качество.

Новые возможности, открываемые подходом Р2М, описаны в ра­боте [22] на примере одной из японских строительных компаний — Sunagogumi (о. Хоккайдо). Отталкиваясь от ключевой миссии граж­данского строительства, которая состоит в «создании ценностей за день­ги», и учитывая реальное положение на строительном рынке Японии, компании удалось на корпоративном уровне сформулировать основ­ные задачи, от успешного решения которых в каждом проекте зависит итоговый успех компании.

Эти задачи выглядят следующим образом:

 

»   Получение выгоды от строительства даже при проектах ограни­ченного масштаба.

Получение выгоды даже от реализации малорентабельных про­ектов.

«   Сотрудничество с теми, кто осуществляет продажи.

Сотрудничество с представителями центральных властей.

Поддержка контактов с местным населением.

 

Эти формулировки, несмотря на их внешнюю декларативность, позво­лили точно сфокусировать усилия, направив их на конкретные участ­ки сопротивления внутренней (проблемное поведение персонала) и внешней (специфическое отношение местных жителей, организаций и властей) среды.

Интересная деталь: для устранения проблемного поведения персо­нала проекта был рекомендован метод критической цепи, редко ис­пользуемый в Японии. Это лишний раз подчеркивает, что применение конкретного инструментария в проектах не должно быть самоцелью, а должно вытекать из целей и задач, зафиксированных на уровне корпо­ративной стратегии.

 

Литература

1. Ципес Г. Л. Система управления проектами: интеграционный подход// Директор информ. службы. 2000. № 12.

Ципес Г. Система управления проектами организации // Интеграл. 2003. № 4(12).

Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003.

Товб А., Ципес Г. Менеджмент проектов в практике современной компа­нии II Управление проектами и программами. 2006. № 2(6).

Товб А., Ципес Т. Управление проектами // ComputerWorld Россия. 2002. № 37.

Товб А., Ципес Г. Управление проектами // Управленческий консультант. Настольная книга руководителя. Киев: ТзОВ «БУК», 2005.

Никитенко С. Ароматы кухни внедрения СУП // Директор информ. служ­бы. 2001. № 4.

Полуэктов Д. Взлет и падение менеджера — хронология одного проекта // Директор информ. службы. 2001. № 9.

Моррис П. Нерелевантность управления проектами как профессиональной дисциплины // Управление проектами. 2005. № 3(3).

 

Ципес Г. Л. Еще раз о СУ Не и кухне // Директор информ. службы. 2001. № 6.

Танака X. Комплексное управление проектами в подрядных организа­циях // Управление проектами и программами. 2006. № 1(5).

Construction extantion to a guide to the Project Management body of knowledge. PMBOK*Guide - 2000 Ed. PM1, 2003.

Арчибальд P. Глобальная система категоризации проектов: необходимость и предлагаемый подход, применение на практике и описание текущего состояния проекта разработки системы // Управление проектами. 2005. № 1(1)—2(2).

Бовтеев С, Ефременко В., Рыбное Е., Фролов В. Управление проектами в строительстве. СПб.: С.-Петерб. гос. архитект.-строит, ун-т, 2004.

Колесников А, Менеджмент качества проектов при создании телекоммуни­кационных систем // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Биз­нес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г.

Дорожкин В. Ценообразование и управление стоимостью в строительстве. Воронеж: Изд-во им. Е. А. Болховитинова, 2003.

Дорожкин В. Управление стоимостью — приоритетная сфера деятельности в системе управления проектами // Управление проектами. 2005. № 1(1).

Ишикура М. Интеграция современного управления проектами и програм­мами и инжиниринга на примере завода сжиженного природного газа Qatargas // Управление проектами. 2005. № 1(1).

Летучий Б. Большой стандарт для маленькой компании // Директор ин­форм. службы. 2001. № 7.

Мариничев 10., Габов В. Опыт создания стандарта управления проектами строительной компании // Междунар. симпозиум «Управление проекта­ми: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г.

 

Танака К. Создание ценностей в строительной отрасли: новая сервисная модель для рынка «обновленного» строительства // Управление проектами. 2005. № 4(4).

Охара Ш., Кишира Ю. Применение методологии Р2М в гражданском строи­тельстве и анализ результатов // Управление проектами. 2005. № 1(1).

Забродин Ю., Колите В., Саруханов А. Управление нефтегазостроительны-ми проектами. М.: Экономика, 2004.

Ципес Г., Товб А. Рецензия на книгу «Управление нефтегазостроительными проектами» /,/ Управление проектами. 2005. № 4(4).

Охара Ш. Путем Р2М // Директор информ. службы. 2003. № 12.

Ohara Sh. Program and Project Management for innovation of enterprises. JPMCC, 2002.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...