Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6916

6.1. краткий обзор методологии

Бюджетирование, ориентированное на результат

В главе 2 мы обсуждали вопросы взаимосвязи проектов со стратегией компании. В общеметодологическом плане приведенные соображения приводят к расширению традиционного «тройственного» ограничения проекта и превращению его в «квадратичное» или «пирамидальное» ограничение (см. рис. 6.1). Это означает, что кроме прямых результа­тов проекта его инициаторов должны заботить, причем в первую оче­редь, и более отдаленные эффекты, а именно эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании. Соблюдение четвертого ограничения на формальном уровне можно контролировать, только если в компании есть формализованная стратегия и определены основ­ные приоритеты и соответствующие количественные показатели.

Возможность контроля соответствия проектов стратегии является особенно важной для государственного сектора. В работе [1] отмеча­ется, что для стран с развитой демократией это связано главным обра­зом с тем, что налогоплательщики хотят знать, на что идут их деньги,

выступают за обеспечение прозрачности использования государственных ресурсов. Добавим к этому, что в нашей стране внедрение подобных механизмов позволит сломать порочную практику «освоения средств» без учета целесообразности затрат.

Для решения именно этой задачи в министерствах и ведомствах используются целевые программы. Казалось бы, в чем проблема? Це­левая программа потому и целевая, что мероприятия, включенные в ее состав, соответствуют неким конечным целям. Однако на практике часто оказывается, что цели, формулируемые на верхнем уровне влас­ти, не соответствуют реальным ожиданиям налогоплательщиков.

Кроме того, механизмы организационного планирования, тради­ционно применяемые в государственных структурах, порождают раз­рыв между стратегическим уровнем планирования и уровнем конкрет­ных мероприятий, не обеспечивают адекватной трактовки целей на уровне исполнителей. Ситуация осложняется еще и тем, что для мас­штабных программ социально-экономических преобразований харак­терны специфические факторы, делающие эти связи еще менее про­зрачными.

Анализируя программу пенсионной реформы в Швеции, Я. Эклоф выделяет несколько таких факторов [2]:

заинтересованные стороны часто имеют конфликтующие инте­ресы;

временные рамки проектов часто являются нереалистичными, а выделяемые ресурсы — недостаточными;

последствия проектов не всегда достаточно полно анализируют­ся, в том числе прямое или косвенное, положительное и отри­цательное влияние;

внешние факторы приводят к изменениям «правил игры» уже во время выполнения проектных работ.

Методология бюджетирования, ориентированного на результат[5] (БОР — performance budgeting), появилась как инструмент, позволяющий ре­шать эти и другие проблемы через определение жесткой взаимосвязи между понесенными затратами и конкретными стратегическими целя­ми, тактическими задачами и ожидаемыми социально-экономическими результатами деятельности государственных организаций [4, 5J.

Социальная и экономическая эффективность государственных расходов

Следующий вопрос состоит в том, как, имея хорошую стратегию, реали­зовать ее на практике. Как отмечено в работе [5], одним из критиче­ских факторов успеха при внедрении БОР является создание системы показателей социальной и экономической эффективности государствен­ных расходов.

Под социальной эффективностью (effectiveness) понимается дости­жение определенного социального результата в расчете на единицу затрат. Социальные результаты являются конечными результатами (out­comes) исполнения целевой программы, а показатели социальной эф­фективности (effectiveness/outcomes indicators) определяют степень достижения общественно значимых целей.

Под экономической эффективностью (efficiency) понимается объем выпуска товаров (услуг) на единицу затрат. Соответствующие резуль­таты являются прямыми результатами (outputs) деятельности, а пока­затели определяют либо объем услуг (показатели выпуска — output indi­cators), либо издержки на единицу выпуска (экономическая эффектив­ность — efficiency indicators).

Естественно, расчет показателей эффективности невозможен без учета затрат. Для этой цели служат показатели затрат (input indicators), дающие количественную оценку используемых человеческих, матери­альных и финансовых ресурсов.

Необходимость введения этих групп показателей объясняется тем, что главные показатели — показатели социальной эффективности — являются «отложенными». Иными словами, возможность замерить ре­альный социальный эффект от реализации программы появляется спустя весьма значительное время, после того как понесены затраты.

Это означает, что при формировании целевой программы мы долж­ны позаботиться о том, чтобы каждое мероприятие, включаемое в со­став целевой программы, в той или иной степени приближало нас к конечной стратегической цели. На этапе формирования программы это будет всего лишь гипотезой, но желательно, чтобы это была макси­мально обоснованная гипотеза. Однако даже если эта гипотеза в прин­ципе верна, реальный вклад мероприятия в достижение стратегиче­ских целей будет зависеть от того, насколько успешно оно выполнено. Поэтому для каждого мероприятия должна даваться оценка его выпол­нения. Соответствующие показатели, являясь «отложенными» для кон­кретного мероприятия, становятся «опережающими» для программы в целом и позволяют оценивать успешность реализации программы, не дожидаясь ее завершения (разумеется, при условии, что первоначаль­ные гипотезы верны).

Логико-структурный подход

Управление каждым отдельным проектом, реализуемым в рамках це­левой программы, требует особых подходов, которые учитывают нали­чие высокоуровневых целей, необходимость подтверждения достижений, а также специфические риски, возникающие вследствие упомянутых выше допущений и гипотез. Совокупность этих факторов представляет собой так называемую логико-структурную схему проекта, вокруг ко­торой выстраивается вся система управления проектом.

Процесс формирования логико-структурной схемы проекта, сфор­мулированный в методике управления, ориентированного на результат (Results Based Management, RBM) [1], состоит в том, что мы соотносим результаты проекта, различающиеся по значимости и времени их по­лучения, с иерархией целей проекта, отвечая на вопросы:

Как мы будем достигать ожидаемого результата (наши затраты и действия)?

Что мы произведем?

Что мы получим в результате этих инвестиций?

Почему мы это сделали?

Более подробное описание логико-структурного подхода (Logical Frame­work Approach, LFA) и опыт его применения в проектах, реализуемых в России при участии таких международных организаций, как Всемир­ный банк, ТАСИС и др., можно найти в работе [6].

Сравнение БОР и RBM/LFA, представленное в таблице 6.1, наглядно показывает, что эти методики оперируют одними и теми же понятия­ми и должны использоваться совместно. При этом БОР работает как инструмент планирования и последующего контроля, a RBM/LFA — как инструмент управления проектами в рамках целевых программ.