Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7160 |
6.1. краткий обзор методологии
Бюджетирование, ориентированное на результат В главе 2 мы обсуждали вопросы взаимосвязи проектов со стратегией компании. В общеметодологическом плане приведенные соображения приводят к расширению традиционного «тройственного» ограничения проекта и превращению его в «квадратичное» или «пирамидальное» ограничение (см. рис. 6.1). Это означает, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить, причем в первую очередь, и более отдаленные эффекты, а именно эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании. Соблюдение четвертого ограничения на формальном уровне можно контролировать, только если в компании есть формализованная стратегия и определены основные приоритеты и соответствующие количественные показатели.
Возможность контроля соответствия проектов стратегии является особенно важной для государственного сектора. В работе [1] отмечается, что для стран с развитой демократией это связано главным образом с тем, что налогоплательщики хотят знать, на что идут их деньги,
выступают за обеспечение прозрачности использования государственных ресурсов. Добавим к этому, что в нашей стране внедрение подобных механизмов позволит сломать порочную практику «освоения средств» без учета целесообразности затрат. Для решения именно этой задачи в министерствах и ведомствах используются целевые программы. Казалось бы, в чем проблема? Целевая программа потому и целевая, что мероприятия, включенные в ее состав, соответствуют неким конечным целям. Однако на практике часто оказывается, что цели, формулируемые на верхнем уровне власти, не соответствуют реальным ожиданиям налогоплательщиков. Кроме того, механизмы организационного планирования, традиционно применяемые в государственных структурах, порождают разрыв между стратегическим уровнем планирования и уровнем конкретных мероприятий, не обеспечивают адекватной трактовки целей на уровне исполнителей. Ситуация осложняется еще и тем, что для масштабных программ социально-экономических преобразований характерны специфические факторы, делающие эти связи еще менее прозрачными. Анализируя программу пенсионной реформы в Швеции, Я. Эклоф выделяет несколько таких факторов [2]: заинтересованные стороны часто имеют конфликтующие интересы; временные рамки проектов часто являются нереалистичными, а выделяемые ресурсы — недостаточными; последствия проектов не всегда достаточно полно анализируются, в том числе прямое или косвенное, положительное и отрицательное влияние; внешние факторы приводят к изменениям «правил игры» уже во время выполнения проектных работ.
Методология бюджетирования, ориентированного на результат[5] (БОР — performance budgeting), появилась как инструмент, позволяющий решать эти и другие проблемы через определение жесткой взаимосвязи между понесенными затратами и конкретными стратегическими целями, тактическими задачами и ожидаемыми социально-экономическими результатами деятельности государственных организаций [4, 5J. Социальная и экономическая эффективность государственных расходов Следующий вопрос состоит в том, как, имея хорошую стратегию, реализовать ее на практике. Как отмечено в работе [5], одним из критических факторов успеха при внедрении БОР является создание системы показателей социальной и экономической эффективности государственных расходов. Под социальной эффективностью (effectiveness) понимается достижение определенного социального результата в расчете на единицу затрат. Социальные результаты являются конечными результатами (outcomes) исполнения целевой программы, а показатели социальной эффективности (effectiveness/outcomes indicators) определяют степень достижения общественно значимых целей. Под экономической эффективностью (efficiency) понимается объем выпуска товаров (услуг) на единицу затрат. Соответствующие результаты являются прямыми результатами (outputs) деятельности, а показатели определяют либо объем услуг (показатели выпуска — output indicators), либо издержки на единицу выпуска (экономическая эффективность — efficiency indicators). Естественно, расчет показателей эффективности невозможен без учета затрат. Для этой цели служат показатели затрат (input indicators), дающие количественную оценку используемых человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Необходимость введения этих групп показателей объясняется тем, что главные показатели — показатели социальной эффективности — являются «отложенными». Иными словами, возможность замерить реальный социальный эффект от реализации программы появляется спустя весьма значительное время, после того как понесены затраты. Это означает, что при формировании целевой программы мы должны позаботиться о том, чтобы каждое мероприятие, включаемое в состав целевой программы, в той или иной степени приближало нас к конечной стратегической цели. На этапе формирования программы это будет всего лишь гипотезой, но желательно, чтобы это была максимально обоснованная гипотеза. Однако даже если эта гипотеза в принципе верна, реальный вклад мероприятия в достижение стратегических целей будет зависеть от того, насколько успешно оно выполнено. Поэтому для каждого мероприятия должна даваться оценка его выполнения. Соответствующие показатели, являясь «отложенными» для конкретного мероприятия, становятся «опережающими» для программы в целом и позволяют оценивать успешность реализации программы, не дожидаясь ее завершения (разумеется, при условии, что первоначальные гипотезы верны). Логико-структурный подход Управление каждым отдельным проектом, реализуемым в рамках целевой программы, требует особых подходов, которые учитывают наличие высокоуровневых целей, необходимость подтверждения достижений, а также специфические риски, возникающие вследствие упомянутых выше допущений и гипотез. Совокупность этих факторов представляет собой так называемую логико-структурную схему проекта, вокруг которой выстраивается вся система управления проектом. Процесс формирования логико-структурной схемы проекта, сформулированный в методике управления, ориентированного на результат (Results Based Management, RBM) [1], состоит в том, что мы соотносим результаты проекта, различающиеся по значимости и времени их получения, с иерархией целей проекта, отвечая на вопросы: Как мы будем достигать ожидаемого результата (наши затраты и действия)? Что мы произведем? Что мы получим в результате этих инвестиций? Почему мы это сделали?
Более подробное описание логико-структурного подхода (Logical Framework Approach, LFA) и опыт его применения в проектах, реализуемых в России при участии таких международных организаций, как Всемирный банк, ТАСИС и др., можно найти в работе [6].
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.