Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6195


7.1. краткий обзор методологии

 

ИТ-служба — партнер по бизнесу или «агент влияния»?

Эта глава посвящена применению проектного управления в ИТ-инду­стрии. Но рассматривать мы будем не деятельность разработчиков про­граммного обеспечения, поставщиков оборудования и системных инте­граторов, а ИТ-проекты с позиции заказчика, т. е. компании, в интересах которой эти проекты реализуются. Прежде всего нас интересует роль в этих проектах ИТ-службы компании.

Сегодня широкое распространение получил взгляд на ИТ как на неотъемлемую часть любого бизнеса. И в этом смысле ИТ-служба стано­вится одним из ключевых подразделений компании, которые факти­чески несут ответственность за конечные результаты ее деятельности. Однако существует и другой взгляд. Часто ИТ-служба воспринимается как «агент влияния» ИТ-индустрии, оттягивающий на себя финансовые средства и другие ресурсы компании, необходимые для решения иных, более значимых вопросов. Именно поэтому столь необходимо правиль­ное позиционирование в обшекорпоративном контексте и ИТ-проек­тов, и, более широко, ИТ-службы.

Главной составляющей этого контекста, по нашему мнению, явля­ется корпоративная стратегия, которая устанавливает основные при­оритеты компании в бизнесе и различных функциональных областях, в том числе в области ИТ. На основе этихприоритетов должны строиться стратегия ИТ-службы, ее цели, задачи и показатели деятельности. Стра­тегические установки определяют все существенные параметры функ­ционирования ИТ-службы. А достижение этих параметров возможно только при использовании адекватных форм управления ИТ.

Таким образом, можно выделить три основных взаимосвязанных уровня функционирования ИТ-службы компании — уровень целепо-лагания, уровень исполнения и уровень управления (см. рис. 7.1). Рас­смотрим эти уровни подробнее.

225

 

 

Уровень целеполагания

 

) Стратегия і определяет і параметры процессов

 

Уровень исполнения

 

Требования к процессам определяют способы управления

 

3 S X

ц

и

л is

1\%

а с

 

 

Корпоративная стратегия

S X

ф

Чу-* 5 о .-

ю о а с о о

3 о и ф

о а с

 

Стратегия ИТ-службы

 

 

 

S

 

X

 

Ф

 

1-

 

<и 5

а

 

VD

о

S

S X

а

а

*-

ct

2

о

и

X

и

В)

цо

5

о

 

а

 

с

 

 

х

S

а.

ь-

S

X

 

а

о а с

[1], ISO 15288 [2] и т.д.). Процессы оказания ИТ-услуг могут регули­роваться соглашениями о качестве предоставляемых услуг. Однако и в том и в другом случае цели и задачи ИТ-службы должны соответство­вать стратегии компании в области повышения ее организационного потенциала и финансовой эффективности.

В общем виде обе эти формы деятельности описываются принципа­ми CoblT Framework [3] и связанными с ними процессами ITIL. В со­ответствии с ними формирование целей ИТ-службы определяется оцен­ками ее деятельности со стороны клиентов.

Можно выделить три основные группы клиентов и соответству­ющие их интересам цели ИТ-службы (см. рис. 7.2):

Высоте менеджеры заинтересованы в повышении управляемос­ти предприятия.

Интерес менеджеров среднего звена связан с обеспеченностью предприятия эффективными и надежными инструментами, необ­ходимыми для решения бизнес-задач.

Наконец, все сотрудники предприятия заинтересованы в удов­летворительной работе ИТ.

 

 

 

Уровень управления

Управление ИТ

 

Подпись: Вклад ИТ в общий m финансовый результатПодпись: Обеспечить удовлетворенность персонала работой
ИТ-службы
 

Рисунок 7.1. Уровни функционирования ИТ-службы

 

Корпоративная стратегия и стратегия ИТ-службы

Совокупность целей и задач ИТ-службы составляет функциональную стратегию компании в области ИТ, которая развивает и дополняет кор­поративную стратегию в части, касающейся ИТ. Таким образом, от­правной точкой для формализации деятельности ИТ-службы является корпоративная стратегия компании, в которой должны присутствовать цели, достижение которых возможно только (или преимущественно) с использованием ИТ. Именно это позволяет обоснованно формировать цели и задачи ИТ-службы, объемы ее работ и требования к результа­там. Примеры подобных целей рассмотрены в разделе 7.2 (см. табл. 7.4).

Следующим шагом является построение функциональной страте­гии ИТ-службы, содержащей как цели, ориентированные на развитие бизнеса компании в целом, так и специфические цели развития ИТ.

В этой стратегии должны быть отражены две формы деятельности ИТ-службы — проекты по развитию ИТ-инфраструктуры компании и процессы оказания ИТ-услуг внутренним клиентам. Проектная форма деятельности ИТ-службы, как правило, регламентируется стандартами в области разработки и внедрения информационных систем (ГОСТ 34

Обеспечить максимальную отдачу от вложений в ИТ

Цели и задачи в области развития ИТ должны соответствовать стратегии компании в области повышения ее организационного потенциала и финансовой эффективности

Повысить управляемость предприятия

и

Внутренний клиент персонал предприятия

Внутренний клиент — менеджеры среднего звена

 

Обеспечить предприятие эффективными и надежными инструментами, необходимыми для решения бизнес-задач

 

Внутренний клиент — высшие менеджеры предприятия

Рисунок 7.2. Цели верхнего уровня функциональной стратегии ИТ-службы

Стратегическая карта ИТ-службы

Цели верхнего уровня (клиентские цели) детализируются по несколь­ким областям, в рамках которых осуществляются конкретные мероприя­тия по развитию ИТ и обслуживанию клиентов. Это, прежде всего, области, определяемые принципами Cob IT Framework, — планирова­ние и организация ИТ. приобретение и внедрение ИТ, сопровождение и поддержка ИТ. мониторинг ИТ.

Рассмотрим эти области более подробно и выделим те процессы, в которых применяются или могут применяться методы управления про­ектами.

Планирование и организация ИТ (группа ПО) включает процессы определения стратегического плана развития ИТ. отвечающего биз­нес-требованиям и обеспечивающего оптимальный баланс функцио­нальных возможностей, качества и стоимости ИТ. Реализация страте­гических замыслов должна быть спланирована, согласована и поддер­жана соответствующей организационной и ИТ- и н фрастру к і у рой.

Процессы группы ПО должны включаться в об шс кор порати в и ы и. контур стратегического управления в той его части, которая относится к стратегическому менеджменту проектов (в данном случае — ИТ-про­ектов). Необходимо отметить, что помимо объективных стратегиче­ских показателей при планировании и организации ИТ-проектов очень сильна политическая составляющая как следствие реакции отдельных влиятельных людей и группировок на предполагаемые результаты про­ектов, которые не соответствуют их личным целям.

Проектирование и внедрение ИТ (группа IIВ) включает процессы идентификации, разработки и/или приобретения ИТ-решений, пред­лагающих эффективные методы удовлетворения требований клиентов. ИТ-решения должны быть внедрены и интегрированы в бизнес-про­цессы.

Соответствующая деятельность реализуется в форме традиционных проектов, в которых ИТ-служба играет роль заказчика и координатора проекта.

Эксплуатация и сопровождение ИТ (группа ЭС) включает процессы обработки данных прикладными системами, предоставление требуе­мых информационных сервисов, обеспечение безопасности и непре­рывности бизнеса, обучение и техническую поддержку.

Мониторинг ИТ (группа М) включает процессы надзора на регуляр­ной основе за процессами управления ИТ, а также независимый конт­роль со стороны внутренних и внешних аудиторов.

Цели, направленные на улучшение основных процессов деятельно­сти ИТ-службы, дополняются целями, связанными с достижением по­зитивных изменений в деловых и личных качествах, компетентности, квалификации, заинтересованности сотрудников этого подразделения.

В таблице 7.1 приведен возможный вариант стратегической карты ИТ-службы, в которой для каждой цели дана ссылка на соответству­ющую ей группу процессов Cob IT (в скобках).

 

Ключевые показатели деятельности ИТ-службы

На следующем этапе для каждой цели, включенной в стратегическую карту, разрабатываются один или несколько показателей, позволяющих оценить степень достижения соответствующей цели, а также совокуп­ность стратегических инициатив, позволяющих вывести значения этих показателей на запланированный уровень.

При этом сами эти показатели часто становятся критериями оцен­ки качества оказания ИТ-услуг и входят в соглашения о качестве предо­ставляемых услуг. В то же время совокупность стратегических инициа­тив используется для формирования портфеля ИТ-проектов, а сбаланси­рованная система показателей — как система критериев, позволяющих оптимизировать этот портфель в первую очередь с точки зрения дости­жения стратегических целей организации.

Приведем примеры некоторых важных показателей деятельности ИТ-службы, которые непосредственно относятся именно к реализа­ции ИТ-проектов.

Как партнер по бизнесу ИТ-служба несет прямую ответственность за эффективность предлагаемых решений. Важнейшим итоговым фи­нансовым показателем здесь является возврат на инвестиции (ROI) в ИТ. Однако учитывая несовершенство методик расчета этого показа­теля в области ИТ, для оценки эффективности ИТ-решений целесооб­разно использовать и другие показатели.

Обычно в качестве таких показателей выступают прямые или кос­венные показатели удовлетворенности клиентов. Например, это может быть количество (или доля) бизнес-процессов, производительность которых после автоматизации достигла запланированного уровня, или изменение количества «критических» инцидентов, связанных с ИТ, которые привели к невозможности принятия управленческих решений в обусловленные сроки.

Наконец, существует группа показателей, характеризующих про­цессы реализации ИТ-проектов. Здесь можно выделить показатели качества и показатели результативности. Как пример показателя каче­ства реализации ИТ-проекта может выступать экспертная оценка соот­ветствия внедряемого ИТ-решения критериям выбора, учитывающая характеристики ИТ-решения, его производителя и процесса внедре­ния. К показателям результативности можно отнести отклонение от плановых сроков и стоимости внедрения ИТ-сервисов.

В таблице 7.2 рассмотренные выше показатели связаны с целями, для измерения которых они могут быть использованы. Для сравнения

 

 

 

Примечание. Процессы СоЫТ:

П04 — определить стратегический план ИТ;

П05 — определить организацию и взаимоотношения ИТ;

П07 — управлять инвестициями в ИТ;

ПОЭ — управлять персоналом;

ПВ1 — оценивать риски;

ПВ2 — определять решения по автоматизации;

ПВЗ — приобретать и поддерживать прикладное программное обеспечение;

ПВ4 — приобретать и поддерживать технологическую инфраструктуру;

ЭС1 — разрабатывать и поддерживать процедуры;

ЭС2 — управлять услугами сторонних организаций;

ЭСЗ — управлять производительностью;

ЭС4 — обеспечить непрерывность услуг;

ЭС7 — обучать пользователей;

ЭС9 — управлять конфигурацией;

М1   — проводить мониторинг процессов;

М2 — оценивать адекватность внутреннего контроля;

МЗ  — получать независимые гарантии;

М4 — обеспечивать независимый аудит.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

в таблице 7.3 приведены некоторые хорошо известные показатели, ис­пользуемые для оценки непроектной деятельности ИТ-службы по со­провождению, поддержке и мониторингу ИТ.

А кому сейчас легко?

При организации управления ИТ одним из важнейших вопросов се­годня является так называемый риск аутсорсинга в ИТ-проектах [7]. Проблема заключается в том, чтобы определиться, что же все-таки должна делать ИТ-служба и сколько она должна стоить своей компа­нии. Этот вопрос носит достаточно острый характер не только для руководства компании, но и для сотрудников ИТ-службы. Для них. собственно, это вопрос «жизни и смерти».

К сожалению, золотое время нашего брата информационщика без­возвратно ушло. Пока от нас ждали чуда в виде небывалых прибылей (или хотя бы перевода бизнеса на более высокий уровень конкурентных преимуществ), денег не жалели. Чудеса закончились, и нам задали ба­нальный вопрос: «А где же прибыль от всех ваших нововведений?» Но мы (информационщики), развращенные собственными бесконечными обещаниями, подогретые собственным интересом к процессу ради про­цесса, сами поверившие в собственное волшебство, не смогли вовремя дать на этот вопрос адекватный или хотя бы просто внятный ответ.

Можно, конечно, ссылаться на стагнацию мировой экономики, на падение всяческих индексов, на некомпетентность заказчика или ру­ководства предприятия, но, если честно, у нас тоже рыльце в пушку: как говорится, что посеешь...

На наш взгляд, процессы сокращения штата собственных програм­мистов и привлечения внешних разработчиков совершенно естествен­ны как с точки зрения текущей ситуации в экономике, приведшей к сокращению средств на создание информационных систем предприя­тий, так и с точки зрения тенденций развития отрасли ИТ. Попыта­емся прояснить последний тезис.

Один из главных аргументов разработчиков на предприятии: «Мы лучше знаем наше предприятие, поэтому быстрее и каче­ственнее решим задачу. Все сделаем сами». Да, но почему вас так много? И зачем программисту детально знать бизнес пред­приятия?

На рынке достаточно консалтинговых компаний, специализи­рующихся в конкретных отраслях бизнеса. Они являются носи­телями передового опыта и в сочетании с ИТ-специалистами заказчика (действительно знающими процессы своего предприя­тия лучше, чем кто-либо посторонний) создают решения быст­рее и качественнее.

Но ИТ-службы с неизбежностью воспроизводят внутри своей организации поведение монополиста на рынке: начинают дик­товать правила игры на всех уровнях и не допускают конкурен­ции с внешними разработчиками. Мы наблюдали ситуацию, когда все гром ад ье планов ИТ-службы на одном из крупнейших рос­сийских предприятий сводилось к бесконечному улучшению интерфейсов пользователей и совершенствованию функцио­нальных характеристик эксплуатируемых задач. Даже при жест­ком контроле со стороны руководства предприятия грамотный ИТ-директор докажет свою правоту и необходимость финанси­рования подобных задач.

Поставьте ИТ-службу в конкурентную позицию по отношению к внешним разработчикам — и вы получите объективную кар­тину состояния и перспектив развития информационной систе­мы предприятия, а также узнаете...

...сколько на самом деле стоит информационная система ваше­го предприятия. Если система создается собственными силами, то стоимость ее определяется (не считая стоимости приобретае­мого софта и оборудования) количеством штата разработчиков. А какой штат нужен? Побольше, конечно...

Если же обратиться к рынку, привлечь внешних разработчиков, то стоимость информационной системы приобретет более объек­тивные очертания.

 

Современный взгляд на управление информационной системой пред­приятия предполагает наличие небольшой ИТ-службы, главной функ­цией которой является вовсе не решение сервисных задач, хотя ответ­ственность за разработку решений и эксплуатацию информационных систем по-прежнему лежит на ней. Основной ответственностью ИТ-под­разделения должны быть обеспечение организационно-структурного и информационно-технологического развития в соответствии с бизнес-це­лями и задачами предприятия, формирование планов этого развития и координация ИТ-проектов.

Мы понимаем, что в наших объяснениях мало утешения для тех, кто лишился работы. Но той ИТ-службы, к которой эти люди привык­ли, уже не вернуть, и хочешь не хочешь, а придется приспосабливаться к новой службе, более ответственной, более интересной, но, безуслов­но, и намного более сложной. Но кому сейчас легко?..

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5