Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7160 |
7.1. краткий обзор методологии
ИТ-служба — партнер по бизнесу или «агент влияния»? Эта глава посвящена применению проектного управления в ИТ-индустрии. Но рассматривать мы будем не деятельность разработчиков программного обеспечения, поставщиков оборудования и системных интеграторов, а ИТ-проекты с позиции заказчика, т. е. компании, в интересах которой эти проекты реализуются. Прежде всего нас интересует роль в этих проектах ИТ-службы компании. Сегодня широкое распространение получил взгляд на ИТ как на неотъемлемую часть любого бизнеса. И в этом смысле ИТ-служба становится одним из ключевых подразделений компании, которые фактически несут ответственность за конечные результаты ее деятельности. Однако существует и другой взгляд. Часто ИТ-служба воспринимается как «агент влияния» ИТ-индустрии, оттягивающий на себя финансовые средства и другие ресурсы компании, необходимые для решения иных, более значимых вопросов. Именно поэтому столь необходимо правильное позиционирование в обшекорпоративном контексте и ИТ-проектов, и, более широко, ИТ-службы. Главной составляющей этого контекста, по нашему мнению, является корпоративная стратегия, которая устанавливает основные приоритеты компании в бизнесе и различных функциональных областях, в том числе в области ИТ. На основе этихприоритетов должны строиться стратегия ИТ-службы, ее цели, задачи и показатели деятельности. Стратегические установки определяют все существенные параметры функционирования ИТ-службы. А достижение этих параметров возможно только при использовании адекватных форм управления ИТ. Таким образом, можно выделить три основных взаимосвязанных уровня функционирования ИТ-службы компании — уровень целепо-лагания, уровень исполнения и уровень управления (см. рис. 7.1). Рассмотрим эти уровни подробнее. 225
Уровень целеполагания
) Стратегия і определяет і параметры процессов
Уровень исполнения
Требования к процессам определяют способы управления
3 S X ц и л is 1\% а с
Корпоративная стратегия S X ф Чу-* 5 о .- ю о а с о о 3 о и ф о а с
Стратегия ИТ-службы
х S а. ь- S X
а о а с
[1], ISO 15288 [2] и т.д.). Процессы оказания ИТ-услуг могут регулироваться соглашениями о качестве предоставляемых услуг. Однако и в том и в другом случае цели и задачи ИТ-службы должны соответствовать стратегии компании в области повышения ее организационного потенциала и финансовой эффективности. В общем виде обе эти формы деятельности описываются принципами CoblT Framework [3] и связанными с ними процессами ITIL. В соответствии с ними формирование целей ИТ-службы определяется оценками ее деятельности со стороны клиентов. Можно выделить три основные группы клиентов и соответствующие их интересам цели ИТ-службы (см. рис. 7.2): Высоте менеджеры заинтересованы в повышении управляемости предприятия. Интерес менеджеров среднего звена связан с обеспеченностью предприятия эффективными и надежными инструментами, необходимыми для решения бизнес-задач. Наконец, все сотрудники предприятия заинтересованы в удовлетворительной работе ИТ.
Уровень управления
Управление ИТ
Рисунок 7.1. Уровни функционирования ИТ-службы
Корпоративная стратегия и стратегия ИТ-службы Совокупность целей и задач ИТ-службы составляет функциональную стратегию компании в области ИТ, которая развивает и дополняет корпоративную стратегию в части, касающейся ИТ. Таким образом, отправной точкой для формализации деятельности ИТ-службы является корпоративная стратегия компании, в которой должны присутствовать цели, достижение которых возможно только (или преимущественно) с использованием ИТ. Именно это позволяет обоснованно формировать цели и задачи ИТ-службы, объемы ее работ и требования к результатам. Примеры подобных целей рассмотрены в разделе 7.2 (см. табл. 7.4). Следующим шагом является построение функциональной стратегии ИТ-службы, содержащей как цели, ориентированные на развитие бизнеса компании в целом, так и специфические цели развития ИТ. В этой стратегии должны быть отражены две формы деятельности ИТ-службы — проекты по развитию ИТ-инфраструктуры компании и процессы оказания ИТ-услуг внутренним клиентам. Проектная форма деятельности ИТ-службы, как правило, регламентируется стандартами в области разработки и внедрения информационных систем (ГОСТ 34 Обеспечить максимальную отдачу от вложений в ИТ Цели и задачи в области развития ИТ должны соответствовать стратегии компании в области повышения ее организационного потенциала и финансовой эффективности Повысить управляемость предприятия и Внутренний клиент персонал предприятия Внутренний клиент — менеджеры среднего звена
Обеспечить предприятие эффективными и надежными инструментами, необходимыми для решения бизнес-задач
Внутренний клиент — высшие менеджеры предприятия Рисунок 7.2. Цели верхнего уровня функциональной стратегии ИТ-службы Стратегическая карта ИТ-службы Цели верхнего уровня (клиентские цели) детализируются по нескольким областям, в рамках которых осуществляются конкретные мероприятия по развитию ИТ и обслуживанию клиентов. Это, прежде всего, области, определяемые принципами Cob IT Framework, — планирование и организация ИТ. приобретение и внедрение ИТ, сопровождение и поддержка ИТ. мониторинг ИТ. Рассмотрим эти области более подробно и выделим те процессы, в которых применяются или могут применяться методы управления проектами. Планирование и организация ИТ (группа ПО) включает процессы определения стратегического плана развития ИТ. отвечающего бизнес-требованиям и обеспечивающего оптимальный баланс функциональных возможностей, качества и стоимости ИТ. Реализация стратегических замыслов должна быть спланирована, согласована и поддержана соответствующей организационной и ИТ- и н фрастру к і у рой. Процессы группы ПО должны включаться в об шс кор порати в и ы и. контур стратегического управления в той его части, которая относится к стратегическому менеджменту проектов (в данном случае — ИТ-проектов). Необходимо отметить, что помимо объективных стратегических показателей при планировании и организации ИТ-проектов очень сильна политическая составляющая как следствие реакции отдельных влиятельных людей и группировок на предполагаемые результаты проектов, которые не соответствуют их личным целям. Проектирование и внедрение ИТ (группа IIВ) включает процессы идентификации, разработки и/или приобретения ИТ-решений, предлагающих эффективные методы удовлетворения требований клиентов. ИТ-решения должны быть внедрены и интегрированы в бизнес-процессы. Соответствующая деятельность реализуется в форме традиционных проектов, в которых ИТ-служба играет роль заказчика и координатора проекта. Эксплуатация и сопровождение ИТ (группа ЭС) включает процессы обработки данных прикладными системами, предоставление требуемых информационных сервисов, обеспечение безопасности и непрерывности бизнеса, обучение и техническую поддержку. Мониторинг ИТ (группа М) включает процессы надзора на регулярной основе за процессами управления ИТ, а также независимый контроль со стороны внутренних и внешних аудиторов. Цели, направленные на улучшение основных процессов деятельности ИТ-службы, дополняются целями, связанными с достижением позитивных изменений в деловых и личных качествах, компетентности, квалификации, заинтересованности сотрудников этого подразделения. В таблице 7.1 приведен возможный вариант стратегической карты ИТ-службы, в которой для каждой цели дана ссылка на соответствующую ей группу процессов Cob IT (в скобках).
Ключевые показатели деятельности ИТ-службы На следующем этапе для каждой цели, включенной в стратегическую карту, разрабатываются один или несколько показателей, позволяющих оценить степень достижения соответствующей цели, а также совокупность стратегических инициатив, позволяющих вывести значения этих показателей на запланированный уровень. При этом сами эти показатели часто становятся критериями оценки качества оказания ИТ-услуг и входят в соглашения о качестве предоставляемых услуг. В то же время совокупность стратегических инициатив используется для формирования портфеля ИТ-проектов, а сбалансированная система показателей — как система критериев, позволяющих оптимизировать этот портфель в первую очередь с точки зрения достижения стратегических целей организации. Приведем примеры некоторых важных показателей деятельности ИТ-службы, которые непосредственно относятся именно к реализации ИТ-проектов. Как партнер по бизнесу ИТ-служба несет прямую ответственность за эффективность предлагаемых решений. Важнейшим итоговым финансовым показателем здесь является возврат на инвестиции (ROI) в ИТ. Однако учитывая несовершенство методик расчета этого показателя в области ИТ, для оценки эффективности ИТ-решений целесообразно использовать и другие показатели. Обычно в качестве таких показателей выступают прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов. Например, это может быть количество (или доля) бизнес-процессов, производительность которых после автоматизации достигла запланированного уровня, или изменение количества «критических» инцидентов, связанных с ИТ, которые привели к невозможности принятия управленческих решений в обусловленные сроки. Наконец, существует группа показателей, характеризующих процессы реализации ИТ-проектов. Здесь можно выделить показатели качества и показатели результативности. Как пример показателя качества реализации ИТ-проекта может выступать экспертная оценка соответствия внедряемого ИТ-решения критериям выбора, учитывающая характеристики ИТ-решения, его производителя и процесса внедрения. К показателям результативности можно отнести отклонение от плановых сроков и стоимости внедрения ИТ-сервисов. В таблице 7.2 рассмотренные выше показатели связаны с целями, для измерения которых они могут быть использованы. Для сравнения
Примечание. Процессы СоЫТ: П04 — определить стратегический план ИТ; П05 — определить организацию и взаимоотношения ИТ; П07 — управлять инвестициями в ИТ; ПОЭ — управлять персоналом; ПВ1 — оценивать риски; ПВ2 — определять решения по автоматизации; ПВЗ — приобретать и поддерживать прикладное программное обеспечение; ПВ4 — приобретать и поддерживать технологическую инфраструктуру; ЭС1 — разрабатывать и поддерживать процедуры; ЭС2 — управлять услугами сторонних организаций; ЭСЗ — управлять производительностью; ЭС4 — обеспечить непрерывность услуг; ЭС7 — обучать пользователей; ЭС9 — управлять конфигурацией; М1 — проводить мониторинг процессов; М2 — оценивать адекватность внутреннего контроля; МЗ — получать независимые гарантии; М4 — обеспечивать независимый аудит.
в таблице 7.3 приведены некоторые хорошо известные показатели, используемые для оценки непроектной деятельности ИТ-службы по сопровождению, поддержке и мониторингу ИТ. А кому сейчас легко? При организации управления ИТ одним из важнейших вопросов сегодня является так называемый риск аутсорсинга в ИТ-проектах [7]. Проблема заключается в том, чтобы определиться, что же все-таки должна делать ИТ-служба и сколько она должна стоить своей компании. Этот вопрос носит достаточно острый характер не только для руководства компании, но и для сотрудников ИТ-службы. Для них. собственно, это вопрос «жизни и смерти». К сожалению, золотое время нашего брата информационщика безвозвратно ушло. Пока от нас ждали чуда в виде небывалых прибылей (или хотя бы перевода бизнеса на более высокий уровень конкурентных преимуществ), денег не жалели. Чудеса закончились, и нам задали банальный вопрос: «А где же прибыль от всех ваших нововведений?» Но мы (информационщики), развращенные собственными бесконечными обещаниями, подогретые собственным интересом к процессу ради процесса, сами поверившие в собственное волшебство, не смогли вовремя дать на этот вопрос адекватный или хотя бы просто внятный ответ. Можно, конечно, ссылаться на стагнацию мировой экономики, на падение всяческих индексов, на некомпетентность заказчика или руководства предприятия, но, если честно, у нас тоже рыльце в пушку: как говорится, что посеешь... На наш взгляд, процессы сокращения штата собственных программистов и привлечения внешних разработчиков совершенно естественны как с точки зрения текущей ситуации в экономике, приведшей к сокращению средств на создание информационных систем предприятий, так и с точки зрения тенденций развития отрасли ИТ. Попытаемся прояснить последний тезис. Один из главных аргументов разработчиков на предприятии: «Мы лучше знаем наше предприятие, поэтому быстрее и качественнее решим задачу. Все сделаем сами». Да, но почему вас так много? И зачем программисту детально знать бизнес предприятия? На рынке достаточно консалтинговых компаний, специализирующихся в конкретных отраслях бизнеса. Они являются носителями передового опыта и в сочетании с ИТ-специалистами заказчика (действительно знающими процессы своего предприятия лучше, чем кто-либо посторонний) создают решения быстрее и качественнее. Но ИТ-службы с неизбежностью воспроизводят внутри своей организации поведение монополиста на рынке: начинают диктовать правила игры на всех уровнях и не допускают конкуренции с внешними разработчиками. Мы наблюдали ситуацию, когда все гром ад ье планов ИТ-службы на одном из крупнейших российских предприятий сводилось к бесконечному улучшению интерфейсов пользователей и совершенствованию функциональных характеристик эксплуатируемых задач. Даже при жестком контроле со стороны руководства предприятия грамотный ИТ-директор докажет свою правоту и необходимость финансирования подобных задач. Поставьте ИТ-службу в конкурентную позицию по отношению к внешним разработчикам — и вы получите объективную картину состояния и перспектив развития информационной системы предприятия, а также узнаете... ...сколько на самом деле стоит информационная система вашего предприятия. Если система создается собственными силами, то стоимость ее определяется (не считая стоимости приобретаемого софта и оборудования) количеством штата разработчиков. А какой штат нужен? Побольше, конечно... Если же обратиться к рынку, привлечь внешних разработчиков, то стоимость информационной системы приобретет более объективные очертания.
Современный взгляд на управление информационной системой предприятия предполагает наличие небольшой ИТ-службы, главной функцией которой является вовсе не решение сервисных задач, хотя ответственность за разработку решений и эксплуатацию информационных систем по-прежнему лежит на ней. Основной ответственностью ИТ-подразделения должны быть обеспечение организационно-структурного и информационно-технологического развития в соответствии с бизнес-целями и задачами предприятия, формирование планов этого развития и координация ИТ-проектов. Мы понимаем, что в наших объяснениях мало утешения для тех, кто лишился работы. Но той ИТ-службы, к которой эти люди привыкли, уже не вернуть, и хочешь не хочешь, а придется приспосабливаться к новой службе, более ответственной, более интересной, но, безусловно, и намного более сложной. Но кому сейчас легко?..
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.