Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6166


7.2. политика в проектах внедрения корпоративных информационных систем

Политические риски проектов внедрения корпоративных информационных систем

В подавляющем большинстве случаев внедрение корпоративной ин­формационной системы (КИС) приводит к значительному изменению политического ландшафта компании, нарушает сложившийся баланс интересов различных функциональных подразделений. Как мы уже отмечали выше, попытка изменения этого баланса в ту или иную сто­рону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит. Роль и место ИТ-службы в этом процессе можно охарактеризовать очень крат­ко: максимум ответственности за результат при минимуме рычагов влияния.

Даже имея в своем активе утвержденную и принятую к исполне­нию ИТ-стратегию, директор информационной службы (СЮ) не мо­жет быть уверенным в том, что она будет реализована в полном объеме или хотя бы частично. Тот факт, что в какой-то момент СЮ удалось доказать необходимость преобразований в ИТ-сфере и «протолкнуть» ИТ-стратегию, вовсе не означает, что дальше все пойдет как по маслу. На самом деле, скорее всего, все будет наоборот, и ИТ-службе при­дется преодолевать несколько рубежей активного и пассивного сопро­тивления.

 

 

 

 

Подпись:

«Мы не можем сделать это, потому что... это слишком дорого, это не понравится начальству, юристы не разрешат, это не запланировано в бюджете, сомневаемся, что это будет работать, поставщик запросит слишком много за изменение кода, отдел маркетинга заберет это у нас в случае успеха, женщина, защищающая эту идею, просто пожиратель-ница кредитов, ИТ не должны проявлять такую инициативу, это от­влекает нас от основной миссии и т. д.». Список возражений легко продолжит каждый ИТ-директор [10].

Можно выделить четыре основных очага сопротивления внедре­нию ИТ, отличающихся как мотивами, так и формами противодей­ствия (см. рис. 7.3):

операционный персонал;

менеджеры среднего звена;

высшие менеджеры;

генеральный директор.

 

Чтобы повысить свои шансы на успех в этой борьбе и вместе с тем избежать открытой конфронтации с недоброжелателями, СЮ должен заранее позаботиться о том, чтобы во всех случаях неопределенности и несогласованности выбора возможных вариантов развития событий действовали механизмы сглаживания возникающих возмущений. А это означает, что СЮ должен хорошо представлять себе, какие политиче­ские риски возникают при внедрении КИС, каковы их мотивы и источ­ники, в чем состоят стратегии по устранению этих рисков и, наконец, каковы механизмы реализации таких стратегий.

 

Вовлечение, убеждение, принуждение...

Методы преодоления сопротивления персонала и мотивирования ме­неджмента к активному участию в процессе изменений достаточно хорошо известны. Можно выделить три основные политические стра­тегии, которые СЮ может использовать при внедрении КИС:

Вовлечение — создание условий, при которых противники изме­нений становятся лично заинтересованными в их успехе.

Убеждение — создание условий, при которых противникам из­менений становится очевидна их необходимость.

Принуждение — создание условий, при которых противники изменений вынуждены проводить их в жизнь, в том числе под угрозой административных санкций.

 

 

 

Наверное, СЮ, который должен быть опытным политиком уже по сути своей должности, может справиться с этими задачами. Но вопрос состоит в том, как ему избежать ненужной траты сил и нервов, не создавая многоходовых интриг для достижения своих профессиональ­ных целей. Решение мы видим в том, что вовлекать, убеждать и при­нуждать будут не СЮ и не какие-либо другие влиятельные фигуры компании, а формальные показатели, включенные в общую систему целеполагания компании. Задача СЮ в этом случае сведется к тому, чтобы определить основные риски «человеческого фактора» и предло­жить правильные показатели, оперирование которыми позволит демп­фировать эти риски.

 

Пример 1.

Успех внедрения модуля «Главная книга» на одном из газпромовских предприя­тий обусловлен автоматизацией операций в том виде, как их привыкли осуществ­лять сотрудники бухгалтерии.

Каждый бухгалтер отвечал за свой счет (группу счетов): получал первичный документ (накладную, счет), делал проводку по своему счету и передавал этот документ следующему бухгалтеру. Понятно, что современные ERP-системы поз­воляют поручить все эти операции одному бухгалтеру. После введения документа все проводки делаются автоматически. Но фирма, занимавшаяся внедрением информационной системы в бухгалтерии, специально предложила руководству оставить всех бухгалтеров на своих местах и ничего не менять в их привычной деятельности. Все стали работать с энтузиазмом: повысился социальный статус сотрудников (они теперь не просто бухгалтеры, а пользователи системы управле­ния ресурсами предприятия).

Пример 2.

В то же самое время на том же газпромовском предприятии попытались автома­тизировать расчеты с кредиторами.

До этого дня бухгалтер брал полученную за месяц пачку счетов-фактур, сор­тировал их по поставщикам и, посчитав для каждого общую сумму, проводил пла­теж одной общей проводкой. В итоге терялась всякая связь с первичными до­кументами и никакой анализ был невозможен. ERP-системы требуют введения в базу данных каждого первичного документа. Но бухгалтер резонно ответил: «Дай­те мне еще 10 человек, и они будут делать эту работу». Естественно, команда внедренцев не могла пойти на это. Не могли они и автоматизировать процесс «как есть», так как вводимая информация не позволяла осуществлять корректный учет и анализ, т. е. не решала задач, которые ставили перед КИС спонсоры ее внедрения на предприятии. Мудрые консультанты порекомендовали: «В запад­ных компаниях ввод первичных документов в информационную систему осущест­вляется на „месте возникновения" — если сотрудник отдела снабжения заказы­вает какую-либо продукцию у поставщиков, именно он должен ввести в систему Договор, затем проследить, чтобы приходная накладная, выписанная на складе, шла под тем же номером, что и Договор, и т. д.»

Консультанты предложили, чтобы счета-фактуры вводили в систему сотрудники отдела снабжения. Но там им ответили: «Этим всю жизнь занималась бухгалте­рия, пусть и продолжает это делать. Мы этого делать не будем». Тогда консуль­танты предприняли отчаянную попытку все же заставить «правильно» работать с информацией о поставщиках и порекомендовали создать отдельное подразделе­ние по работе со всеми поставщиками, собрав в нем всех людей, которые так или иначе связаны с внешними поставщиками товаров и услуг для предприятия. Эта акция окончилась полным провалом, так как столь серьезная реструктуризация вела к нарушению сложившегося баланса сил и интересов на предприятии.

Рядовые исполнители не захотели перестраиваться. Начальники отделов, почувствовав угрозу лично для себя, не стали заставлять своих сотрудников ра­ботать по-новому, хотя и имели для этого достаточно власти. А у высшего руко­водства предприятия не хватило «политической воли» для преодоления сопро­тивления «среднего звена управления».

Пример 3.

В ходе консультирования СЮ одного крупного холдинга, управлявшего несколькими алюминиевыми заводами, мы столкнулись с весьма любопытным феноменом.

Порядок финансирования инвестиционных проектов в холдинге предполагал обоснование таких проектов с точки зрения как выгод, которые ожидаются в ре­зультате их реализации, так и необходимых затрат. Эти стандартные, в общем, требования были детально прописаны в Положении об Инвестиционном комитете холдинга.

СЮ рассказывал: «Для одного из наших заводов мы утвердили проект по реализации системы информационной безопасности, обосновав его выгодами снижения рисков разрушения информационной системы предприятия и утечки коммерческой информации. Однако в приоритеты Генерального директора заво­да выполнение этого проекта не входило: хотя деньги были выделены и реализа­ция системы безопасности стояла в плане работ завода, проект не был запущен. К чему это привело? Руководство предприятия получило премию за экономию средств».

Анализ этой курьезной ситуации показал, что, несмотря на тщательно пропи­санные инвестиционные процедуры, в Положении об Инвестиционном комитете забыли определить ответственность за неисполнение инвестиционного плана. Это и определило соответствующее отношение руководства завода к исполнению запланированных работ по реализации системы информационной безопасности.

 

Рубежи сопротивления

Уровень операционного персонала

То, что происходит с операционным персоналом при попытке внедре­ния КИС, можно обозначить как риск сопротивления изменениям. Это сопротивление порождается естественным стремлением сохранить привычную среду и инструменты. Причинами этого могут быть как опасения потерять работу из-за сокращения количества рабочих мест и недостаточной собственной квалификации, так и искреннее непони­мание целесообразности предлагаемых изменений. Влиять на эту ситу­ацию можно, используя самые разные рычаги — и убеждение, и вовле­чение, и принуждение.

В части убеждения основным рычагом, на наш взгляд, является переобучение персонала. Коэффициент переобучения может рассчи­тываться как индивидуально для каждого сотрудника, так и для под­разделения в целом (подробнее об этом показателе см. [11]).

 

[Коэффициент массового переобучения] = 100\% х [Время, затраченное на переобучение] / [Время, необходимое для переобучения в запланированном объеме]

 

Одним из традиционных показателей степени вовлеченности операцион­ного персонала в проект внедрения КИС является количество выдвину­тых (принятых) предложений по совершенствованию различных аспектов внедряемой КИС.

Чтобы такие предложения могли появиться, ИТ-служба должна организовать активную работу с будущими пользователями на различ­ных прототипах и макетах системы.

И наконец, необходимо сформировать такую атмосферу, которая создает у сотрудников ощущение того, что «отсидеться» не удастся. Для этого должен быть придуман показатель, улучшение которого воз­можно только при использовании внедряемых ИТ, например сокра­щение времени выполнения некоторых технологических операций (см. пример ниже).

постороннего вмешательства. Основным его клиентом выступает выс­ший менеджер, курирующий этот бизнес. Соответственно, важным показателем, определяющим значимость менеджера среднего звена, можно считать количество хождений к начальству с «интересной» ин­формацией. Этот показатель резко упадет, если вышестоящий началь­ник будет получать информацию «естественным путем» — через инфор­мационную систему.

Основным средством давления на руководителей среднего звена являются показатели в области себестоимости, производительности труда, эффективности сотрудников.

 

[Доход на сотрудника] — доход компании, обеспеченный бизнес-единицей, отнесенный к штатной численности этой бизнес-единицы.

[Использование рабочего времени операционного персонала] — доля затраченного сотрудниками рабочего времени в общем фонде

рабочего времени.

 

 

 

Пример. Ежеквартальное сокращение в два раза количества заказов, время оформления которых по показателям системы качества является неудовлетвори­тельным, т. е. ниже 4 баллов.

Оценки времени оформления заказа должны быть приведены в документа­ции системы качества компании, фрагмент которой приведен на рисунке. Если системы качества не существует, то таблица должна быть разработана специаль­но для этого показателя. Важно выстроить систему оценок таким образом, чтобы максимально возможная оценка для текущего состояния (без ИТ) была на уровне 2-3 баллов.

 

Оценка

5

Интернет, e-mail

времени

оформления

заказа

4

До 1 часа

 

3

1-2 часа

 

2

2-4 часа

 

1

Более 4 часов

 

 

Уровень руководителей среднего звена

На этом уровне основной причиной сопротивления является стремле­ние избежать прозрачности бизнес-процессов и обобществления ин­формации, поскольку руководители среднего звена опасаются потерять собственную значимость в компании в результате внедрения ИТ.

Важным фактором отечественной управленческой культуры явля­ется то, что руководитель среднего звена, как правило, выстраивает свой бизнес внутри организации, тщательно оберегает его, не допуская

Покажем, как эти показатели могут ограничить возможности мене­джеров среднего звена по противодействию внедрению ИТ. Основное возражение на этом уровне против внедрения ИТ — «мы и так справ­ляемся». На самом деле за этим «справляемся» часто стоят манипуля­ции с численностью персонала подразделения. Два основных приема — набрать больше людей или увеличить нагрузку на сотрудников.

В первом случае падает рентабельность подразделения, поскольку дополнительные сотрудники не приносят дополнительного дохода. Регулирование этой ситуации осуществляется показателем Доход на со­трудника, который ограничивает возможности руководителя «сверху», — нельзя бесконтрольно набирать людей в штат.

Во втором случае падает качество обслуживания клиентов (напри­мер, возрастает количество ошибок в периоды пиковых нагрузок). Ре­гулирование этой ситуации осуществляется показателем Использование рабочего времени операционного персонала, который ограничивает возмож­ности руководителя «снизу», — нельзя чрезмерно перегружать персо­нал. Отметим, что использование этого показателя может быть гораздо более разнообразным [12].

Таким образом, вместе целевые значения этих показателей опреде­ляют диапазон обоснованной численности подразделений (см. рис. 7.4).

Важная область контроля деятельности руководителей среднего зве­на — доступность общекорпоративного знания и информации, необ­ходимой высшим менеджерам для оперативного принятия решений и смежным подразделениям для выполнения собственной работы. Здесь

целевое значение показателя доступности информации может вы­ставляться с применением «принципа половины» — значение показа­теля должно уменьшаться в два раза по отношению к предыдущему периоду.

Уровень генерального директора

На этом уровне основным риском является отсутствие политической воли. Характерный пример: решение принято, но под воздействием обстоятельств (давление «снизу») первое лицо компании перестает на­стаивать на неукоснительном следовании принятой стратегии.

Компенсировать это давление «снизу» можно только адекватным давлением «сверху», т. е. требованиями владельцев выполнять план по инвестициям и использованием соответствующего показателя — Вы­полнение плана по инвестициям в развитие ИТ.

 

Как это будет работать

Необходимым условием того, чтобы показатели начали работать, яв­ляется использование их в качестве принципиальной основы для при­нятия управленческих решений в компании. Проиллюстрируем, как это происходит на примере применения методологии BSC. В табли­це 7.4 приведен фрагмент стратегической карты, построенный с ис­пользованием некоторых из упомянутых выше показателей.

В таблице определены пять функциональных целей, относящихся к различным категориям, — финансы, клиенты, бизнес-процессы, обуче­ние и развитие. Формулировки этих целей вполне традиционны. Важ-

 

 

 

[Индекс доступности информации] = [Количество часов рабочего времени, необходимое для получения требуемой информации]

 

Уровень высших менеджеров

Сопротивление на этом уровне возникает как следствие того, что вне­дрение ИТ оказывает влияние на бизнес компании и может привести к нарушению сложившегося баланса интересов и влияний высших ме­неджеров. Возможности воздействия на этих людей крайне ограничен­ны, но их можно попробовать убедить в том, что, сохраняя за собой контроль над процессом, не автоматизируя его, они теряют больше, чем отдавая его «на автоматизацию» и теряя контроль над ним.

Для убеждения топ-менеджеров должны использоваться показатели, характеризующие качество исполнения бизнес-процессов, — время, стоимость, количество сбоев и т. д. При этом необходимо апеллировать к наиболее критичным процессам, подлежащим автоматизации, с по­казателями, например, Время оформления договора или Количество кли­ентов, потерянных из-за несогласованных действий подразделений.

 

 

 

но то, что их достижение невозможно без осуществления целей ниж­него уровня, которые являются единственными напрямую связанны­ми с ИТ. Если соответствующие этим целям показатели регулярно появляются на столе у топ-менеджеров, если система мотивации всех сотрудников компании сверху донизу завязана на них, то шансы про­екта внедрения КИС на успех существенно повышаются.

 

Программа действий для СЮ

В качестве резюме раздела сформулируем краткую программу действий для СЮ.

Шаг 1. Сформулировать и утвердить ИТ-стратегию как часть биз­нес-стратегии компании.

Шаг 2. Определить конкретные бизнес-цели, достижение которых воз­можно только с использованием ИТ.

Шаг 3. Определить реальные центры сопротивления внедрению КИС и вскрыть их мотивацию.

Шаг 4. Построить систему показателей, мотивирующих центры сопро­тивления к достижению целей..

Шаг 5. Включить отчетность по этим показателям в общую обязатель­ную отчетность компании.

 


Загрузка...

Оцените книгу: 1 2 3 4 5


Загрузка...