Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 8468

7.3. ит-проекты и персонал компании человек или ресурс?

При обсуждении вопроса об участии и роли конкретного человека в проекте очень часто приходится слышать словосочетание «человече­ский ресурс» (Human Resource, П R). употребляемое обычно в одном ряду с понятиями «финансовый ресурс», «материальный ресурс» и т. п. В этих случаях под «человеческим ресурсом» понимается то, что выра­жается в часах и стоимости. Такой ресурс складывается и вычитается, привлекается или освобождается. И все, казалось бы, просто: умножай трудозатраты на стоимость человеко-часа и смотри, чтобы не выйти за рамки бюджета. Но именно такой подход нередко оказывается при­чиной тех самых политических проблем, которые были рассмотрены в предыдущем разделе.

Действительно, очень соблазнительно видеть в исполнителе только ресурс —- и для руководителя, и часто для самого исполнителя. Каждая сторона может облегчить себе жизнь, не вникая в проблемы стороны противоположной. Однако в проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление «трудо­выми ресурсами» и «штатом» без учета организационной и профессио­нальной культур, индивидуальных особенностей членов команд и дру­гих, плохо идентифицируемых и измеряемых характеристиккоманд часто приводит к конфликтам, трудностям на «ровном месте» и про­валу всего проекта.

В работе [13] мы отмечали, что гармоничное соединение «ресурс­ной» составляющей человека с его личными интересами и мотива­цией, интересами команды и других участников проекта, организация совместной работы на основе командной управленческой культуры являются основой эффективной работы и одним из основных факто­ров успеха. Указывали мы также и на то, что при всем многообразии подходов к управлению людьми в проектах и на предприятии суще­ствует критически важный аспект «человеческого фактора». Речь идет о мотивации и системе мотивации, основой которых являются учет ресурсов проекта, а целью —- создание стимулов к эффективной работе не только персонала, но и других участников проекта.

Для проектов внедрения информационных систем все сказанное выше можно отнести не только к исполнителям, но, может быть, даже в большей степени и к функциональным заказчикам, т. е. к будущим пользователям системы. Поэтому и успех подобных проектов в значи­тельной степени определяется тем, насколько успешно решены в ком­пании кадровые вопросы. И здесь правильнее говорить уже не только об управлении персоналом в проекте, но и об управлении персоналом на предприятии.

Кадровые вопросы в стратегии компании

Стратегия компании должна давать ответы на три основных вопроса, связанных с управлением персоналом:

Чего компания ждет от своих сотрудников?

»   По каким критериям руководство будет оценивать работу со­трудников?

Что компания должна сделать, чтобы помочь сотрудникам вы­полнять возложенные на них задачи?

Чего мы ждем от своих сотрудников

На рисунке 7.5 представлены основные уровни стратегического управ­ления компанией. Стратегическая карта на каждом из этих уровней содержит цели, которые ориентированы на развитие бизнеса компа­нии и адресованы конкретным сотрудникам. В карте корпоративного

Рисунок 7.5. Уровни стратегического управления компанией

уровня — это топ-менеджеры компании, в функциональных страте­гиях — это менеджеры среднего звена, в операционных стратегиях — это могут быть рядовые сотрудники. Собственно, именно эта система целей и дает ответ на первый из поставленных выше вопросов (при­меры целей ИТ-службы были приведены в таблице 7.1).

Как оценивать работу сотрудников

Наличие правильной стратегии и правильной системы целей является необходимым, но не единственным инструментом эффективной рабо­ты компании. Второй важнейший инструмент стратегического управ­ления — система критериев, позволяющих вовремя и правильно оце­нивать различные стороны работы компании, ее подразделений и со­трудников и на основании этих оценок принимать и своевременно реализовывать правильные управленческие решения. В качестве таких критериев рассматриваются ключевые показатели деятельности (КПД) — количественные индикаторы, позволяющие измерять степень дости­жения успеха в конкретных областях деятельности компании (см. раз­дел 2.1). Примеры показателей работы ИТ-службы приведены в табли­цах 7.2 и 7.3.

КПД могут использоваться и в качестве критериев оценки работы сотрудников, хотя на самом деле задача эта не столь простая, посколь­ку кроме объективных финансовых и производственных показателей есть еще множество субъективных факторов, таких как отношение к работе, удовлетворенность руководства или клиента и т.д. Они также должны учитываться при оценке работы сотрудника.

Как помочь сотрудникам выполнять возложенные на них задачи

На различных уровнях стратегии должны быть представлены цели в области собственно управления персоналом, поскольку, как мы уже отмечали ранее, эта область является ключевой с точки зрения дости­жения бизнес-целей компании. В стратегической карте корпоративно­го уровня цели в области персонала формулируются обычно в весьма общем виде и относятся к компетентности персонала, корпоративной культуре, лояльности персонала и т. д. Как и производственные цели, они могут быть детализированы на уровне отдельных направлений дея­тельности (производство, финансы, строительство ит. д.) и даже на уровне отдельных подразделений.

Главная роль в реализации стратегии компании в области персона­ла принадлежит службе управления персоналом. Стратегическая карта этого подразделения, как правило, включает специфические цели раз­вития HR-технологий, но основным ее содержанием являются цели, ориентированные на развитие бизнеса компании в целом, в частности на поддержку реализации ИТ-проектов. Рассмотрим задачи управле­ния персоналом в процессе внедрения новых информационных систем подробнее.

Управление персоналом в переходный период, связанный с внедрением информационных технологий

Оценка персонала

Перед началом проекта должны быть сформулированы ключевые тре­бования к сотрудникам с точки зрения использования новых техноло­гий и, возможно, работы в новой организационной структуре. Далее необходимо определить степень готовности персонала компании к ра­боте в новых условиях, зоны и методы развития необходимых ком­петенций. Важнейший элемент оценки персонала — это выявление по­тенциальных лидеров/агентов изменений и кандидатов в состав проект­ной группы.

Компенсация и мотивация

Важной особенностью переходного периода является необходимость работы большой группы сотрудников в условиях изменившихся, но еще не устоявшихся правил и требований. Это неизбежно ведет к фи­зическим и психологическим перегрузкам у этих сотрудников, особен­но при возникновении сложных и тем более форс-мажорных обстоя­тельств при исполнении бизнес-процессов с использованием новых средств ИТ.

Необходимо учитывать также, что наряду с новыми обязанностя­ми, связанными с реализацией принятых изменений, эти сотрудники, как правило, продолжают исполнять и свои обычные функциональные обязанности.

Чтобы обеспечить успешность переходных процессов, необходимо предусмотреть меры, повышающие заинтересованность сотрудников как в участии в ИТ-проектах, так и в их успешном завершении.

Заинтересован ность сотрудников в участии в проектах можно по­высить, предусмотрев целевой премиальный фонд, выплаты из кото­рого осуществляются только непосредственным участникам проектов пропорционально их вкладу и независимо от их текущей производ­ственной деятельности.

Заинтересованность сотрудников в успешном завершении проек­тов можно повысить, кроме того, связав напрямую успех проекта с их карьерным ростом. Иными словами, ключевые роли в этих проектах должны отдаваться сотрудникам, которых руководство компании счи­тает кадровым резервом.

Психологическое сопровождение проектов

В рамках этого направления осуществляется мониторинг обществен­ного мнения в компании относительно возможных результатов проек­тов, выявляется готовность сотрудников к изменениям и формируется конструктивное отношение сотрудников к изменениям.

И все-таки какой бы существенной ни была роль HR-технологий, решающее значение при реализации ИТ-проектов имеют компетент­ность и профессионализм ИТ-специалистов компании, эффективность используемых ими инструментов управления проектами. Некоторые из этих инструментов будут рассмотрены далее в данной главе.