Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 7160 |
7.4. ит-проекты в портфелях и программахМного раз в самых различных компаниях (но чаще всего — в государственном секторе) нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда все проекты развития рассматриваются исключительно в качестве центров затрат, относимых на бюджет подразделения, которое реализует этот проект. При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются разнесенными по бюджетам различных подразделений. Это означает, что все ИТ-проекты ложатся на бюджет расходов ИТ-службы, все расходы на строительство — на бюджет расходов строительного управления и т. д. Вследствие этого возникают проблемы с финансовой прозрачностью предприятия, с определением того, сколько «стоит» ему каждое отдельно взятое подразделение. А это, в свою очередь, не позволяет оценить эффективность работы подразделений, сравнивать их работу с лучшими отраслевыми практиками. Принципиальное решение указанных проблем возможно на основе следующей модели: Каждое подразделение имеет бюджет расходов и бюджет доходов. Бюджет расходов — это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как Функциональный заказчик ' проектов. Бюджет доходов — это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как представительГенерального заказчика или внутренний Исполнитель проектов плюс операционный бюджет подразделения (на непроектную деятельность).
В этом случае появляется возможность учитывать не только средства, затрачиваемые на оборудование, материалы и оплату работы сторонних организаций, привлекаемых в качестве подрядчиков, но и фактические затраты собственных специалистов, участвующих в проекте и со стороны Функционального заказчика, и со стороны представителя Генерального заказчика. Такой подход приводит нас к модели разделения проектов на программы и портфели, которая уже обсуждалась в разделе 2.4 применительно к портфелям проектов газотранспортного предприятия. Проиллюстрируем теперь эту модель на примере ИТ-проектов. Начнем с цитаты:
«Опыт показывает, что приоритетные задачи ИТ-отдела (например, модернизация оборудования, обновление программного обеспечения и т. д.) часто никак не связаны со стратегией развития бизнеса компании. Сотрудники ИТ-отдела не имеют представления о том, каким образом их работа может послужить интересам компании, а сотрудники других подразделений недоумевают, почему ресурсы, выделяемые на ИТ, нельзя перебросить на более важные задачи» /15, с. 26].
Напомним, что термины «Функциональный заказчик», «Генеральный заказчик», «Исполнитель» были введены в разделе 2.5. Отсюда следует, что кроме традиционного объединения ИТ-проектов по формальному принципу в портфели приложений необходимо выстраивать еще и содержательные взаимосвязи. Рассмотрим в качестве примера следующую ситуацию. В компании реализуются две программы развития — в сфере финансов и в сфере отношений с клиентами. В рамках первой программы осуществляется внедрение автоматизированной системы бухгалтерского учета, в рамках второй — CRM-системы. Вместе эти системы составляют портфель приложений. При этом они входят в состав разных программ. Пересечение портфелей проектов и программ и порождает те взаимосвязи, которыми необходимо управлять в процессе реализации ИТ-проектов. Взаимосвязи в рамках портфелей проектов носят часто сугубо материальный характер и касаются ресурсных ограничений компании. Отличительной же особенностью программ является то, что в ходе их реализации затрагиваются жизненно важные интересы различных подразделений компании и ее отдельных сотрудников. Поэтому и взаимосвязи здесь совсем иные: управление программами в значительной степени направлено на достижение баланса интересов различных участников. Данная ситуация самым непосредственным образом влияет на способы координации различных работ. Прежде всего работы координируются «по вертикали» — в рамках различных программ. Для этого обычно выстраивается вертикаль управления, главенствующее положение в которой занимают бизнес-заказчики программы, например финансовый директор компании, а специалистам ИТ-службы отводится подчиненная роль руководителя ИТ-проекта. Именно в рамках этих структур и достигается взаимодействие на регулярной основе представителей различных бизнес-групп и исполнителей. Координация работ «по горизонтали» — в рамках портфеля приложений — это прямая служебная обязанность СЮ. В этом смысле он является полновластным хозяином портфеля ИТ-проектов (или центром ответственности), разумеется, в рамках своих полномочий в части распоряжения ресурсами. В заключение раздела отметим, что для определенной категории ИТ-проектов ИТ-служба вообще не должна играть никакой руководящей роли. Речь идет о проектах внедрения отраслевых и корпоративных информационных систем (КИС), уже обсуждавшихся в этой главе. Внедрение таких систем неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных сторон в компании, внедряющей систему, и в силу этого требует применения специальных методов управления. Функция руководства созданием (внедрением) КИС не может быть делегирована какому-либо одному подразделению, в том числе и ИТ-службе. Ее роль должна состоять, прежде всего, в обшей организации и координации процесса, согласовании интересов различных функциональных заказчиков, экспертизе технических решений и приемке результатов, но не в руководстве проектом (см. рис. 7.6) [13, 17]. А для управления проектом должны создаваться временные (как правило, многоуровневые) организационные структуры, в состав которых включаются представители всех заинтересованных сторон. И совершенно особые обстоятельства возникают при внедрении ИТ в холдинговых структурах. Они очень точно описаны М. Аншиной:
«Представьте, что вы дирижер и вам надо управлять оркестром. Вы входите в оркестровую яму, встаете за пульт и видите, что вокруг вас не музыканты, а дирижеры и у каждого из них — свой оркестр. Кто-то смотрит на вас вопросительно, кто-то - иронически, а кто-то уже вовсю дирижирует, не обращая на вас никакого внимания. Ужасно, не правда ли ? Примерно в таких удручающих условиях вынуждены „играть музыку информационных технологий " ИТ-сотрудники компаний со сложной структурой. Холдингов в России становится все больше, а дела у их ИТ-подразделений идут по-разному — и далеко не всегда столь бодро, как хотелось бы. На это накладывается бурное развитие самих технологий. Как обращаться с подобным ИТ-хозяйством ? Обычно холдинг представляет собой объединение различных направлений деятельности компаний, относящихся к одной или нескольким областям бизнеса. Компании, как сиамские близнецы, могут срастаться разными „частями тел ": финансовым управлением; работой с клиентами; внешним представлением — имиджем; ИТ и т. д.
Управление ИТ в подобной структуре •-■ как и управление вообще — представляет собой скорее искусство, чем науку. И это искусство осложнено не только тем, что люди, которыми управляют, сами управляют другими людьми (иерархическая структура — вещь уже привычная). Проблема состоит в том, что для лучшей управляемости надо быть ближе к инфраструктуре, к пользователям. Ситуацию осложняет и руководство компаний холдинга, которое, в свою очередь, хочет руководить ИТ-подразделениями. И это вовсе не местничество и не самодурство, а реальная необходимость сделать ИТ гибкими, заставить их поворачиваться вслед за бизнесом. Если управлять ИГ
Рассмотрим некоторые рекомендации по организации в холдинге структуры, управляющей внедрением ИТ (назовем ее Департаментом ИТ).
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.