Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6244

7.4. ит-проекты в портфелях и программах

Много раз в самых различных компаниях (но чаще всего — в государ­ственном секторе) нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда все проекты развития рассматриваются исключительно в качестве цент­ров затрат, относимых на бюджет подразделения, которое реализует этот проект. При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются разнесенными по бюджетам различных подразделений. Это означает, что все ИТ-проек­ты ложатся на бюджет расходов ИТ-службы, все расходы на строитель­ство — на бюджет расходов строительного управления и т. д.

Вследствие этого возникают проблемы с финансовой прозрачностью предприятия, с определением того, сколько «стоит» ему каждое от­дельно взятое подразделение. А это, в свою очередь, не позволяет оце­нить эффективность работы подразделений, сравнивать их работу с лучшими отраслевыми практиками.

Принципиальное решение указанных проблем возможно на основе следующей модели:

Каждое подразделение имеет бюджет расходов и бюджет до­ходов.

Бюджет расходов — это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как Функциональный за­казчик ' проектов.

Бюджет доходов — это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как представительГенераль­ного заказчика или внутренний Исполнитель проектов плюс операционный бюджет подразделения (на непроектную деятель­ность).

В этом случае появляется возможность учитывать не только средства, затрачиваемые на оборудование, материалы и оплату работы сторон­них организаций, привлекаемых в качестве подрядчиков, но и факти­ческие затраты собственных специалистов, участвующих в проекте и со стороны Функционального заказчика, и со стороны представителя Генерального заказчика.

Такой подход приводит нас к модели разделения проектов на про­граммы и портфели, которая уже обсуждалась в разделе 2.4 примени­тельно к портфелям проектов газотранспортного предприятия. Про­иллюстрируем теперь эту модель на примере ИТ-проектов.

Начнем с цитаты:

«Опыт показывает, что приоритетные задачи ИТ-отдела (напри­мер, модернизация оборудования, обновление программного обеспече­ния и т. д.) часто никак не связаны со стратегией развития бизнеса компании. Сотрудники ИТ-отдела не имеют представления о том, каким образом их работа может послужить интересам компании, а сотрудники других подразделений недоумевают, почему ресурсы, вы­деляемые на ИТ, нельзя перебросить на более важные задачи» /15, с. 26].

Напомним, что термины «Функциональный заказчик», «Генеральный заказчик», «Исполнитель» были введены в разделе 2.5.

Отсюда следует, что кроме традиционного объединения ИТ-проектов по формальному принципу в портфели приложений необходимо вы­страивать еще и содержательные взаимосвязи.

Рассмотрим в качестве примера следующую ситуацию. В компании реализуются две программы развития — в сфере финансов и в сфере отношений с клиентами. В рамках первой программы осуществляется внедрение автоматизированной системы бухгалтерского учета, в рам­ках второй — CRM-системы. Вместе эти системы составляют порт­фель приложений. При этом они входят в состав разных программ. Пересечение портфелей проектов и программ и порождает те взаи­мосвязи, которыми необходимо управлять в процессе реализации ИТ-проектов.

Взаимосвязи в рамках портфелей проектов носят часто сугубо ма­териальный характер и касаются ресурсных ограничений компании. Отличительной же особенностью программ является то, что в ходе их реализации затрагиваются жизненно важные интересы различных под­разделений компании и ее отдельных сотрудников. Поэтому и взаи­мосвязи здесь совсем иные: управление программами в значительной степени направлено на достижение баланса интересов различных участ­ников.

Данная ситуация самым непосредственным образом влияет на спо­собы координации различных работ. Прежде всего работы координи­руются «по вертикали» — в рамках различных программ. Для этого обычно выстраивается вертикаль управления, главенствующее поло­жение в которой занимают бизнес-заказчики программы, например финансовый директор компании, а специалистам ИТ-службы отво­дится подчиненная роль руководителя ИТ-проекта. Именно в рамках этих структур и достигается взаимодействие на регулярной основе пред­ставителей различных бизнес-групп и исполнителей.

Координация работ «по горизонтали» — в рамках портфеля прило­жений — это прямая служебная обязанность СЮ. В этом смысле он является полновластным хозяином портфеля ИТ-проектов (или цент­ром ответственности), разумеется, в рамках своих полномочий в части распоряжения ресурсами.

В заключение раздела отметим, что для определенной категории ИТ-проектов ИТ-служба вообще не должна играть никакой руководя­щей роли. Речь идет о проектах внедрения отраслевых и корпоратив­ных информационных систем (КИС), уже обсуждавшихся в этой гла­ве. Внедрение таких систем неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных сторон в компании, внедряющей систему, и в силу этого требует применения специальных методов управления.

Функция руководства созданием (внедрением) КИС не может быть делегирована какому-либо одному подразделению, в том числе и

ИТ-службе. Ее роль должна состоять, прежде всего, в обшей организа­ции и координации процесса, согласовании интересов различных функ­циональных заказчиков, экспертизе технических решений и приемке результатов, но не в руководстве проектом (см. рис. 7.6) [13, 17]. А для управления проектом должны создаваться временные (как правило, многоуровневые) организационные структуры, в состав которых вклю­чаются представители всех заинтересованных сторон.

И совершенно особые обстоятельства возникают при внедрении ИТ в холдинговых структурах. Они очень точно описаны М. Аншиной:

«Представьте, что вы дирижер и вам надо управлять оркестром. Вы входите в оркестровую яму, встаете за пульт и видите, что вокруг вас не музыканты, а дирижеры и у каждого из них — свой оркестр. Кто-то смотрит на вас вопросительно, кто-то - иронически, а кто-то уже вовсю дирижирует, не обращая на вас никакого внима­ния. Ужасно, не правда ли ?

Примерно в таких удручающих условиях вынуждены „играть му­зыку информационных технологий " ИТ-сотрудники компаний со слож­ной структурой. Холдингов в России становится все больше, а дела у их ИТ-подразделений идут по-разному — и далеко не всегда столь бодро, как хотелось бы. На это накладывается бурное развитие самих технологий. Как обращаться с подобным ИТ-хозяйством ?

Обычно холдинг представляет собой объединение различных направ­лений деятельности компаний, относящихся к одной или нескольким областям бизнеса. Компании, как сиамские близнецы, могут срастаться разными „частями тел ":

финансовым управлением;

работой с клиентами;

внешним представлением — имиджем;

ИТ и т. д.

Управление ИТ в подобной структуре •-■ как и управление вообще — представляет собой скорее искусство, чем науку. И это искусство осложнено не только тем, что люди, которыми управляют, сами управ­ляют другими людьми (иерархическая структура — вещь уже привыч­ная). Проблема состоит в том, что для лучшей управляемости надо быть ближе к инфраструктуре, к пользователям. Ситуацию ослож­няет и руководство компаний холдинга, которое, в свою очередь, хо­чет руководить ИТ-подразделениями. И это вовсе не местничество и не самодурство, а реальная необходимость сделать ИТ гибкими, за­ставить их поворачиваться вслед за бизнесом. Если управлять ИГ

будут „где-то там", то они определенно станут неповоротливыми, начнут препятствовать развитию компании» /18, с. 88].

Рассмотрим некоторые рекомендации по организации в холдинге струк­туры, управляющей внедрением ИТ (назовем ее Департаментом ИТ).