Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 6242 |
7,5, управление ит-проектами в холдинге: подходы и рекомендации
Типы управления ИТ в холдинге Возможные типы структур управления ИТ в холдинге можно представить следующим образом: жесткая централизация, децентрализованная структура и мягкая централизация. Их применение в значительной мере зависит от методов управления холдингом в целом. Если руководство холдинга последовательно придерживается политики создания самостоятельных бизнес-единиц из своих дочерних предприятий, то, очевидно, говорить о жестко централизованной структуре управления как холдингом, так и ИТ-услугами в нем не имеет смысла. Принципы управления в таком холдинге едины для всех сегментов управления. На их основе строится политика корпорации в этой области. Подобный подход можно наблюдать во многих мировых холдингах — Boeing, Microsoft, Volkswagen и других участниках рейтинга «Тор 500» журнала « Forbes*. Если же говорить о нашем, российском опыте, то здесь можно наблюдать все возможные и невозможные сочетания типов управления. Например, одна из крупнейших российских нефтяных компаний, построенная как децентрализованная структура, имеет жестко централизованный Департамент ИТ. Почему? Так видит правильное функционирование ИТ-службы ее директор информационной службы. Нельзя определенно сказать, что это плохо.Возможно, такой вариант управления в данном конкретном случае оптимален. Но рекомендовать его для всеобщего употребления нельзя. Жесткая централизация Построение управления по принципу жесткой централизации означает создание единого ИТ-подразделения в холдинге. Весь ИТ-персонал дочерних структур переводится в штат вновь созданного подразделения, и вся ответственность ложится на руководителя единого ИТ-подразделения. Такой подход к построению управления ИТ сегодня является экзотикой для западных компаний, практикующих управление по центрам затрат. Однако в России он достаточно распространен. К сильным сторонам жесткой централизации следует отнести наличие единого ИТ-бюджета, который формируется для холдинга в целом.
Это позволяет избежать излишнего распыления средств, сконцентрировать их на «направлении главного удара». Распорядителем ИТ-бюджета становится руководитель Департамента ИТ. Централизованная кадровая политика обеспечивает управляемость организации, выработку единой корпоративной культуры. Однако в наших условиях, когда основной персонал необходимо искать на местах, осуществление этой работы из центра становится проблематичным. Выработка единой стратегии и методологии обеспечивает прозрачность и, как следствие, согласованность решений: в централизованной структуре добиться этого легче. В силу удаленности дочерних предприятий и персонифицированной ответственности руководителя единого подразделения подобная организация управления ведет к низкой скорости принятия оперативных решений, ошибкам в них или пробуксовыванию проектов. В этих условиях в организации складывается негативный психологический климат. «Передовой» опыт состоит в том, как лучше исполнять распоряжения руководителя Департамента ИТ. Неизбежная диктовка из центра «как жить» ограничивает инициативу и вызывает раздражение персонала ИТ-служб. Децентрализованная структура В противовес системе жесткой централизации децентрализованная система управления встречается достаточно часто и соответствует холдинговым структурам, объединяющим различные слабо связанные между собой бизнесы. Как правило. Департамент ИТ в такой структуре не имеет права вмешиваться в деятельность ИТ-служб дочерних предприятий. К основным функциям Департамента ИТ относятся: представление интересов ИТ-служб перед акционерами; оценка и аудит их деятельности; обеспечение консолидации разнородной отчетности дочерних предприятий.
Децентрализованная структура управления ИТ-услугами в холдинге, объединяющем предприятия по отраслевому принципу, имеет ряд преимуществ. Это в первую очередь оперативность принятия решений в связи с отсутствием координирующего центра. Кроме того, всесторонний учет ситуации на местах позволяет повысить качество решений. Инициатива с мест порождает широкий спектр различных типов системы управления, способствующих выработке и распространению передового опыта. Наконец, отсутствие вертикальных административных связей ИТ-служб с центром обеспечивает независимость и объективность аудита деятельности этих служб. Вместе с тем децентрализованная структура не позволяет разработать единую стратегию и методологию для холдинга. Соответственно, это приводит к большим затратам при интеграции решений дочерних предприятий. Разнобой в подходах и квалификации персонала делает трудноразрешимой задачу формирования корпоративной культуры ИТ-служб, что увеличивает риски провала проектов. Мягкая централизация При этом варианте построения управления ИТ в холдинговой структуре за центром остаются законодательные, контрольные и представительские функции. Основная часть бюджета, а также ответственность за реализацию планов развития ИТ лежат на дочерних предприятиях. При таком построении управления реализуются основные преимущества вариантов жесткой централизации и децентрализации. Данный вариант управления предполагает наличие консолидированных планов и бюджета, формируемых Департаментом ИТ на основе планов дочерних структур. Однако управление основной частью бюджета сохраняется за дочерними предприятиями. Централизованная кадровая политика реализуется не непосредственным подбором и назначением персонала, а выработкой требований, оценкой и согласованием предлагаемых на руководство ИТ-службами кандидатур. В случае мягкой централизации управления также возможна выработка эффективной единой стратегии и методологии. Координирующий центр делегирует основные исполнительские функции в дочерние структуры, что определяет оперативность в принятии решений. Мягкая централизация не подавляет инициативу с мест, но делает ее управляемой, направляет на реализацию согласованных, интегрируемых решений. Наконец, отсутствие жестких административных связей ИТ-служб с центром обеспечивает независимость и объективность аудита деятельности таких служб. В варианте мягкой централизации дочерние предприятия имеют достаточную самостоятельность в осуществлении своей производственной деятельности, свой бюджет и распоряжаются им, но при этом Департамент ИТ определяет цели и задачи дочерних предприятий и контролирует их деятельность. При мягкой централизации Департамент ИТ, не имея прямых рычагов воздействия на принятие решений на уровне дочерних предприятий, должен: разрабатывать стандарты предприятия, рекомендации и требования; организовывать обучение управленческого персонала дочерних предприятий; осуществлять постоянный контроль и аудит деятельности предприятий в области эксплуатации средств ИТ и реализации проектов; представлять интересы ИТ-служб предприятий перед высшим руководством холдинга; представлять интересы ИТ-служб предприятий перед корпоративными поставщиками, обеспечивать консолидированную лицензионную политику.
Практика показывает, что принцип мягкой централизации является наиболее перспективным для развивающихся сегодня в России холдингов. Поэтому необходимо остановиться подробнее на таких вопросах, как распределение основных функций по управлению ИТ для этого варианта между Департаментом ИТ холдинга, ИТ-службами дочерних предприятий и руководством холдинга, первоочередные стандарты предприятия, руководство и требования к деятельности по управлению ИТ. Для этого воспользуемся рекомендациями международного стандарта ISO/IEC 15288 [2], определяющего процессы управления жизненным циклом системы.
Политика информатизации Основным документом, на базе которого строится деятельность всего организационного комплекса по управлению ИТ-услугами в холдинге, должна стать «Политика информатизации», которая утверждается высшим руководством холдинга. В ней определяются ключевые принципы построения процессов управления ИТ. Наиболее существенными, с нашей точки зрения, принципами, которые должны быть продекларированы в этом документе, являются:
« Планирование от нужд бизнеса. Все проекты должны быть обоснованы с точки зрения их необходимости для улучшения бизнеса предприятия. Инвестиционное обоснование. Любой проект должен пройти экономическую оценку с точки зрения его затрат и результатсь. Выделение средств на проект должно быть утверждено руководством. Прозрачность решений для руководства. Ключе сые проектные решения должны быть представлены, объяснены и согласованы с руководством холдинга и соответствующих дочерних предприятий. Должна быть налажена система отчетности о состоянии ключевых проектов, доступная на всех уровнях управления холдингом и дочерними предприятиями.
Ответственность за результаты. Для руководителей должна быть разработана ясная и эффективная система мотивации как к выполнению поставленных задач по управлению ИТ, так и к их невыполнению. Контроль качества. На уровне Департамента ИТ должна быть выстроена система контроля качества выполнения проектов и сопровождения информационных систем. Система контроля качества должна включать в себя как формальный контроль соответствия стандартам и требованиям, так и контроль корректности проектных решений, их соответствия интеграционным требованиям и методическим рекомендациям. Работа с лицензированным программным обеспечением. Для снижения рисков использования некачественного и зараженного вирусами программного обеспечения, а также рисков финансовых потерь по искам авторов должна быть разработана лицензионная политика, предполагающая использование только легально приобретенных программных продуктов. Общие процессы управления Управление инвестициями Процесс управления инвестициями охватывает следующие области (см. рис. 7.7): определение и инициация — они необходимы для развития проектов в области ИТ; обеспечение их адекватного финансирования; контроль их результатов; определение возможности их продолжения и развития.
Процесс управления инвестициями включает следующие этапы. Шаг 1. Разработка стратегии информатизации предприятия (ИТ-стратегии), определяющей состояние информационной системы в отдаленной перспективе и планы реализации в горизонте годового планирования. ИТ-стратегия закрепляется в соответствующем согласованном с дочерними предприятиями документе, в создании которого они принимают непосредственное участие. Шаг 2. ИТ-стратегия утверждается советом директоров холдинга. В цикле развития информационной системы ИТ-стратегия должна периодически подвергаться пересмотру и корректироваться. Этот процесс осу- 2. Утверждение" ИТ-стратегии -
1. Разработка ИТ стратегии 3. Разработка предложений по ИТ-проектам 4. Конс.плил.чций У, зеп» дение . проект с-в т предложении по ИТ-проскі«їм
1 6.1. Формирование бюджетов Департамента ИТ Т 6.2. Формирование бюджета ИТ-службы дочерних предприятий 7. Утверждение консолидированного бюджета ИТ
Рисунок 7.7. Процесс управления инвестициями
ществляется на основе мониторинга и анализа проблем использования информационной системы холдинга. Шаг 3. На основе утвержденной ИТ-стратегии ИТ-службы дочерних предприятий разрабатывают предложения на год по реализации ИТ-проектов. При разработке предложений ИТ-службы должны руководствоваться обще корпоративным и «Требованиями к обоснованию проектов» и «Положением об инвестиционном процессе». Важно отследить, а при необходимости доработать эти документы так, чтобы они адекватно отражали специфику ИТ-проектов. Шаг 4. Департамент ИТ консолидирует планы дочерних предприятий и выносит итоговый документ на Комитет по инвестициям для включения проектов в инвестиционный портфель. Шаг 5. Комитет по инвестициям утверждает инвестиционный портфель ИТ-проектов. Шаг 6. По проектам, включенным в инвестиционный портфель, производится формирование бюджета ИТ-службы дочерних предприятий и Департамента ИТ. Кроме этого, в бюджет включаются все необходимые затраты на поддержание деятельности ИТ-служб, согласно разработанной и утвержденной Департаментом ИТ-структуре. Шаг 7. Консолидированный бюджет ИТ утверждается советом директоров холдинга.
Управление ИТ-проектами Управление ИТ-проектами базируется на процессах жизненного цикла системы, включающего следующие стадии. Запуск проекта ИТ-служба осуществляет выбор подрядчика, создает органы управления проектом, формирует календарный план и бюджет проекта. Все решения должны основываться на корпоративном стандарте управления проектами и рекомендациях по выбору поставщиков и подрядчиков. Основные положения проекта (Устав проекта) согласуются и утверждаются в Департаменте ИТ. Проектирование и разработка системы ИТ-служба выполняет функции Генерального заказчика — контролирует ход работ и осуществляет приемку и согласование разработанной документации. Департамент ИТ согласовывает проектные решения с учетом их соответствия требованиям по информационной, функциональной, документарной и инфраструктурной совместимости с общекорпоративными решениями. Департамент ИТ проводит мониторинг и периодический аудит проекта. При вводе системы в действие ИТ-служба организует испытания, в которых обязательно присутствие представителей Департамента ИТ. После передачи системы в эксплуатацию ИТ-служба готовит специальный отчет, на основании которого Департамент ИТ готовит оценку результатов проекта и представляет ее в Комитет по инвестициям для защиты. • Эксплуатация и сопровождение системы Основное содержание этой стадии с точки зрения проектного цикла — выявление необходимости развития системы и инициация соответствующих ИТ-проектов. Задача ИТ-службы здесь состоит в мониторинге процесса эксплуатации и возникающих проблем. Процессы эксплуатации и сопровождения системы подвергаются периодическому аудиту со стороны Департамента ИТ. Обобщение и анализ результатов мониторинга и аудита служат основой для регулярного пересмотра стратегии развития информационной системы холдинга и внесения изменений в стандарты и другие руководящие документы. Совершенствование/«списание» системы Работы по замене системы или выводу ее из эксплуатации, перепрофилирование связанных с этой системой служб эксплуатации и сопровождения должны рассматриваться как самостоятельные ИТ-проекты, в отношении которых реализуется полный цикл управления. Управление ресурсами Этот процесс обеспечивает процессы и проекты необходимым персоналом. Основные функции Департамента ИТ при работе с персоналом таковы: изучение разработанных стандартов и других руководящих документов; обучение современным ИТ (самостоятельно или с привлечением специализированных организаций); проведение периодических совещаний с руководством ИТ-служб для обмена опытом и формирования корпоративного духа; разработка типовой структуры ИТ-службы и требований к персоналу; проведение аттестации руководителей ИТ-служб.
В процессе назначения руководства ИТ-служб дочерних предприятий Департамент ИТ должен играть согласующую роль. Подбор персонала и принятие решений о назначении остаются за руководством дочерних предприятий.
Управление закупками В процессе закупки определяются соглашения по приобретению продуктов и услуг, а также отношения с поставщиками в процессе приобретения и получения товаров и услуг. Процесс закупки начинается с разработки ИТ-службами спецификации на основании лицензионной политики и стандарта предприятия по инфраструктуре, разработанных Департаментом ИТ. При выборе поставщика основным руководящим документом для ИТ-службы являются рекомендации по выбору подрядчиков и поставщиков. Роль Департамента ИТ в процессе закупки — согласующая. Осуществляет закупку ИТ-служба дочернего предприятия. Резюмируя анализ организации управления ИТ-услугами в холдингах, приведем две таблицы. Первая (см. табл. 7.5) фиксирует распределение функций управления ИТ в холдинге между аппаратом управления, Департаментом ИТ и ИТ-службами дочерних предприятий, а во второй (см. табл. 7.6) представлен список первоочередных руководящих документов по управлению ИТ в холдинге. Все эти результаты получены на основе моделей процессов управления ИТ, определенных в стандарте ISO/IEC 15288.
|
|
![]() |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.