Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7160

7,5, управление ит-проектами в холдинге: подходы и рекомендации

Типы управления ИТ в холдинге

Возможные типы структур управления ИТ в холдинге можно предста­вить следующим образом: жесткая централизация, децентрализован­ная структура и мягкая централизация. Их применение в значительной мере зависит от методов управления холдингом в целом.

Если руководство холдинга последовательно придерживается поли­тики создания самостоятельных бизнес-единиц из своих дочерних пред­приятий, то, очевидно, говорить о жестко централизованной структуре управления как холдингом, так и ИТ-услугами в нем не имеет смысла. Принципы управления в таком холдинге едины для всех сегментов управления. На их основе строится политика корпорации в этой об­ласти. Подобный подход можно наблюдать во многих мировых хол­дингах — Boeing, Microsoft, Volkswagen и других участниках рейтинга «Тор 500» журнала « Forbes*.

Если же говорить о нашем, российском опыте, то здесь можно на­блюдать все возможные и невозможные сочетания типов управления. Например, одна из крупнейших российских нефтяных компаний, по­строенная как децентрализованная структура, имеет жестко централи­зованный Департамент ИТ. Почему? Так видит правильное функцио­нирование ИТ-службы ее директор информационной службы. Нельзя определенно сказать, что это плохо.Возможно, такой вариант управ­ления в данном конкретном случае оптимален. Но рекомендовать его для всеобщего употребления нельзя.

Жесткая централизация

Построение управления по принципу жесткой централизации означа­ет создание единого ИТ-подразделения в холдинге. Весь ИТ-персонал дочерних структур переводится в штат вновь созданного подразделе­ния, и вся ответственность ложится на руководителя единого ИТ-под­разделения. Такой подход к построению управления ИТ сегодня явля­ется экзотикой для западных компаний, практикующих управление по центрам затрат. Однако в России он достаточно распространен.

К сильным сторонам жесткой централизации следует отнести нали­чие единого ИТ-бюджета, который формируется для холдинга в целом.

Это позволяет избежать излишнего распыления средств, сконцентри­ровать их на «направлении главного удара». Распорядителем ИТ-бюд­жета становится руководитель Департамента ИТ.

Централизованная кадровая политика обеспечивает управляемость организации, выработку единой корпоративной культуры. Однако в на­ших условиях, когда основной персонал необходимо искать на местах, осуществление этой работы из центра становится проблематичным.

Выработка единой стратегии и методологии обеспечивает прозрач­ность и, как следствие, согласованность решений: в централизованной структуре добиться этого легче. В силу удаленности дочерних предпри­ятий и персонифицированной ответственности руководителя единого подразделения подобная организация управления ведет к низкой ско­рости принятия оперативных решений, ошибкам в них или пробук­совыванию проектов. В этих условиях в организации складывается негативный психологический климат.

«Передовой» опыт состоит в том, как лучше исполнять распоряже­ния руководителя Департамента ИТ. Неизбежная диктовка из центра «как жить» ограничивает инициативу и вызывает раздражение персо­нала ИТ-служб.

Децентрализованная структура

В противовес системе жесткой централизации децентрализованная сис­тема управления встречается достаточно часто и соответствует холдинго­вым структурам, объединяющим различные слабо связанные между со­бой бизнесы. Как правило. Департамент ИТ в такой структуре не имеет права вмешиваться в деятельность ИТ-служб дочерних предприятий. К основным функциям Департамента ИТ относятся:

представление интересов ИТ-служб перед акционерами;

оценка и аудит их деятельности;

обеспечение консолидации разнородной отчетности дочерних предприятий.

Децентрализованная структура управления ИТ-услугами в холдинге, объединяющем предприятия по отраслевому принципу, имеет ряд пре­имуществ. Это в первую очередь оперативность принятия решений в связи с отсутствием координирующего центра. Кроме того, всесторон­ний учет ситуации на местах позволяет повысить качество решений. Инициатива с мест порождает широкий спектр различных типов сис­темы управления, способствующих выработке и распространению пе­редового опыта. Наконец, отсутствие вертикальных административных связей ИТ-служб с центром обеспечивает независимость и объектив­ность аудита деятельности этих служб.

Вместе с тем децентрализованная структура не позволяет разрабо­тать единую стратегию и методологию для холдинга. Соответственно, это приводит к большим затратам при интеграции решений дочерних предприятий. Разнобой в подходах и квалификации персонала делает трудноразрешимой задачу формирования корпоративной культуры ИТ-служб, что увеличивает риски провала проектов.

Мягкая централизация

При этом варианте построения управления ИТ в холдинговой структу­ре за центром остаются законодательные, контрольные и представи­тельские функции. Основная часть бюджета, а также ответственность за реализацию планов развития ИТ лежат на дочерних предприятиях. При таком построении управления реализуются основные преимуще­ства вариантов жесткой централизации и децентрализации.

Данный вариант управления предполагает наличие консолидиро­ванных планов и бюджета, формируемых Департаментом ИТ на осно­ве планов дочерних структур. Однако управление основной частью бюджета сохраняется за дочерними предприятиями. Централизован­ная кадровая политика реализуется не непосредственным подбором и назначением персонала, а выработкой требований, оценкой и согласо­ванием предлагаемых на руководство ИТ-службами кандидатур.

В случае мягкой централизации управления также возможна выра­ботка эффективной единой стратегии и методологии. Координирующий центр делегирует основные исполнительские функции в дочерние струк­туры, что определяет оперативность в принятии решений. Мягкая цен­трализация не подавляет инициативу с мест, но делает ее управляемой, направляет на реализацию согласованных, интегрируемых решений. Наконец, отсутствие жестких административных связей ИТ-служб с центром обеспечивает независимость и объективность аудита деятель­ности таких служб.

В варианте мягкой централизации дочерние предприятия имеют достаточную самостоятельность в осуществлении своей производствен­ной деятельности, свой бюджет и распоряжаются им, но при этом Де­партамент ИТ определяет цели и задачи дочерних предприятий и конт­ролирует их деятельность.

При мягкой централизации Департамент ИТ, не имея прямых ры­чагов воздействия на принятие решений на уровне дочерних предприя­тий, должен:

разрабатывать стандарты предприятия, рекомендации и требо­вания;

организовывать обучение управленческого персонала дочерних предприятий;

осуществлять постоянный контроль и аудит деятельности пред­приятий в области эксплуатации средств ИТ и реализации про­ектов;

представлять интересы ИТ-служб предприятий перед высшим руководством холдинга;

представлять интересы ИТ-служб предприятий перед корпо­ративными поставщиками, обеспечивать консолидированную лицензионную политику.

Практика показывает, что принцип мягкой централизации является наиболее перспективным для развивающихся сегодня в России холдин­гов. Поэтому необходимо остановиться подробнее на таких вопросах, как распределение основных функций по управлению ИТ для этого варианта между Департаментом ИТ холдинга, ИТ-службами дочерних предприятий и руководством холдинга, первоочередные стандарты пред­приятия, руководство и требования к деятельности по управлению ИТ. Для этого воспользуемся рекомендациями международного стандарта ISO/IEC 15288 [2], определяющего процессы управления жизненным циклом системы.

Политика информатизации

Основным документом, на базе которого строится деятельность всего организационного комплекса по управлению ИТ-услугами в холдинге, должна стать «Политика информатизации», которая утверждается выс­шим руководством холдинга. В ней определяются ключевые принци­пы построения процессов управления ИТ.

Наиболее существенными, с нашей точки зрения, принципами, которые должны быть продекларированы в этом документе, являются:

« Планирование от нужд бизнеса. Все проекты должны быть обо­снованы с точки зрения их необходимости для улучшения биз­неса предприятия.

Инвестиционное обоснование. Любой проект должен пройти эко­номическую оценку с точки зрения его затрат и результатсь. Вы­деление средств на проект должно быть утверждено руководством.

Прозрачность решений для руководства. Ключе сые проектные решения должны быть представлены, объяснены и согласованы с руководством холдинга и соответствующих дочерних предприя­тий. Должна быть налажена система отчетности о состоянии ключевых проектов, доступная на всех уровнях управления хол­дингом и дочерними предприятиями.

Ответственность за результаты. Для руководителей должна быть разработана ясная и эффективная система мотивации как к вы­полнению поставленных задач по управлению ИТ, так и к их невыполнению.

Контроль качества. На уровне Департамента ИТ должна быть выстроена система контроля качества выполнения проектов и сопровождения информационных систем. Система контроля качества должна включать в себя как формальный контроль соответствия стандартам и требованиям, так и контроль коррект­ности проектных решений, их соответствия интеграционным требованиям и методическим рекомендациям.

Работа с лицензированным программным обеспечением. Для снижения рисков использования некачественного и зараженно­го вирусами программного обеспечения, а также рисков финан­совых потерь по искам авторов должна быть разработана ли­цензионная политика, предполагающая использование только легально приобретенных программных продуктов.

Общие процессы управления Управление инвестициями

Процесс управления инвестициями охватывает следующие области (см. рис. 7.7):

определение и инициация — они необходимы для развития про­ектов в области ИТ;

обеспечение их адекватного финансирования;

контроль их результатов;

определение возможности их продолжения и развития.

Процесс управления инвестициями включает следующие этапы.

Шаг 1. Разработка стратегии информатизации предприятия (ИТ-стра­тегии), определяющей состояние информационной системы в отда­ленной перспективе и планы реализации в горизонте годового плани­рования. ИТ-стратегия закрепляется в соответствующем согласован­ном с дочерними предприятиями документе, в создании которого они принимают непосредственное участие.

Шаг 2. ИТ-стратегия утверждается советом директоров холдинга. В цик­ле развития информационной системы ИТ-стратегия должна периоди­чески подвергаться пересмотру и корректироваться. Этот процесс осу-

2. Утверждение"

ИТ-стратегии -

1. Разработка ИТ стратегии

3. Разработка предложений по ИТ-проектам

4. Конс.плил.чций

У, зеп» дение .    проект с-в

т

предложении по ИТ-проскі«їм

1

6.1. Формирование бюджетов Департамента ИТ

            Т         

6.2. Формирование бюджета ИТ-службы дочерних предприятий

7. Утверждение консолидированного бюджета ИТ

Рисунок 7.7. Процесс управления инвестициями

ществляется на основе мониторинга и анализа проблем использования информационной системы холдинга.

Шаг 3. На основе утвержденной ИТ-стратегии ИТ-службы дочерних предприятий разрабатывают предложения на год по реализации ИТ-про­ектов. При разработке предложений ИТ-службы должны руководство­ваться обще корпоративным и «Требованиями к обоснованию проек­тов» и «Положением об инвестиционном процессе». Важно отследить, а при необходимости доработать эти документы так, чтобы они адек­ватно отражали специфику ИТ-проектов.

Шаг 4. Департамент ИТ консолидирует планы дочерних предприятий и выносит итоговый документ на Комитет по инвестициям для вклю­чения проектов в инвестиционный портфель.

Шаг 5. Комитет по инвестициям утверждает инвестиционный порт­фель ИТ-проектов.

Шаг 6. По проектам, включенным в инвестиционный портфель, про­изводится формирование бюджета ИТ-службы дочерних предприятий и Департамента ИТ. Кроме этого, в бюджет включаются все необходи­мые затраты на поддержание деятельности ИТ-служб, согласно разра­ботанной и утвержденной Департаментом ИТ-структуре.

Шаг 7. Консолидированный бюджет ИТ утверждается советом дирек­торов холдинга.

Управление ИТ-проектами

Управление ИТ-проектами базируется на процессах жизненного цик­ла системы, включающего следующие стадии.

Запуск проекта

ИТ-служба осуществляет выбор подрядчика, создает органы управ­ления проектом, формирует календарный план и бюджет проек­та. Все решения должны основываться на корпоративном стан­дарте управления проектами и рекомендациях по выбору постав­щиков и подрядчиков. Основные положения проекта (Устав проекта) согласуются и утверждаются в Департаменте ИТ.

Проектирование и разработка системы

ИТ-служба выполняет функции Генерального заказчика — конт­ролирует ход работ и осуществляет приемку и согласование раз­работанной документации. Департамент ИТ согласовывает про­ектные решения с учетом их соответствия требованиям по ин­формационной, функциональной, документарной и инфраструк­турной совместимости с общекорпоративными решениями. Де­партамент ИТ проводит мониторинг и периодический аудит проекта.

При вводе системы в действие ИТ-служба организует испыта­ния, в которых обязательно присутствие представителей Депар­тамента ИТ. После передачи системы в эксплуатацию ИТ-служ­ба готовит специальный отчет, на основании которого Департа­мент ИТ готовит оценку результатов проекта и представляет ее в Комитет по инвестициям для защиты.

•           Эксплуатация и сопровождение системы

Основное содержание этой стадии с точки зрения проектного цикла — выявление необходимости развития системы и инициа­ция соответствующих ИТ-проектов. Задача ИТ-службы здесь со­стоит в мониторинге процесса эксплуатации и возникающих проб­лем. Процессы эксплуатации и сопровождения системы подвер­гаются периодическому аудиту со стороны Департамента ИТ.

Обобщение и анализ результатов мониторинга и аудита слу­жат основой для регулярного пересмотра стратегии развития информационной системы холдинга и внесения изменений в стандарты и другие руководящие документы.

Совершенствование/«списание» системы

Работы по замене системы или выводу ее из эксплуатации, пере­профилирование связанных с этой системой служб эксплуатации и сопровождения должны рассматриваться как самостоятельные ИТ-проекты, в отношении которых реализуется полный цикл управления.

Управление ресурсами

Этот процесс обеспечивает процессы и проекты необходимым персо­налом.

Основные функции Департамента ИТ при работе с персоналом та­ковы:

изучение разработанных стандартов и других руководящих до­кументов;

обучение современным ИТ (самостоятельно или с привлечением специализированных организаций);

проведение периодических совещаний с руководством ИТ-служб для обмена опытом и формирования корпоративного духа;

разработка типовой структуры ИТ-службы и требований к пер­соналу;

проведение аттестации руководителей ИТ-служб.

В процессе назначения руководства ИТ-служб дочерних предприятий Департамент ИТ должен играть согласующую роль. Подбор персонала и принятие решений о назначении остаются за руководством дочерних предприятий.

Управление закупками

В процессе закупки определяются соглашения по приобретению про­дуктов и услуг, а также отношения с поставщиками в процессе приоб­ретения и получения товаров и услуг. Процесс закупки начинается с разработки ИТ-службами спецификации на основании лицензионной политики и стандарта предприятия по инфраструктуре, разработанных Департаментом ИТ.

При выборе поставщика основным руководящим документом для ИТ-службы являются рекомендации по выбору подрядчиков и постав­щиков. Роль Департамента ИТ в процессе закупки — согласующая. Осуществляет закупку ИТ-служба дочернего предприятия.

Резюмируя анализ организации управления ИТ-услугами в холдин­гах, приведем две таблицы. Первая (см. табл. 7.5) фиксирует распреде­ление функций управления ИТ в холдинге между аппаратом управле­ния, Департаментом ИТ и ИТ-службами дочерних предприятий, а во второй (см. табл. 7.6) представлен список первоочередных руководя­щих документов по управлению ИТ в холдинге. Все эти результаты получены на основе моделей процессов управления ИТ, определенных в стандарте ISO/IEC 15288.

Вместе с тем мы отдаем себе отчет (и это подтверждает практика), что в каждом конкретном случае модели могут быть построены в зависимо­сти от сложившейся практики управления и распределения функций.