Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6195


7.6. повесть о настоящем проекте

В данном разделе приведен материал, посвященный опыту реализации крупного ИТ-проекта. Его уроки, на наш взгляд, позволят читателям более четко представить себе те подводные камни, с которыми сталки­ваются компании при внедрении сложных информационных систем, оценить уровень профессионализма, необходимый для решения воз­никающих проблем и, может быть, пересмотреть свои подходы к рис­кам аутсорсинга, обсуждавшимся выше в этой главе.

 

Предпосылки проекта

К 1993 г. в региональных управлениях Центрального банка (ЦБ) Рос­сии сложилась напряженная ситуация с обеспечением оперативной, достоверной и безопасной работы информационных систем (ИС).

В это время многие региональные управления ЦБ РФ были осна­щены устаревшими техническими и программными средствами. Для осуществления платежей клиенты оформляли необходимые докумен­ты и в бумажном виде доставляли их в расчетно-кассовые центры (РКЦ). После обработки в РКЦ эти документы направлялись в региональные центры информатизации (РЦИ), где производились их обработка, ввод данных в вычислительную систему, автоматическая обработка данных (клиринг платежей и соответствующие бухгалтерские проводки) и пе­редача данных в платежные системы других регионов. Можно было также осуществлять передачу информации о платежах из удаленныхместностей по телетайпу.

Такая ситуация приводила к задержкам платежей, создавала воз­можность крупных денежных хищений (яркий пример — «чеченские» авизо) и усложняла работу при росте инфляции (из-за обработки сумм платежей с большим количеством знаков). Еще одна серьезная пробле­ма: отечественная банковская система не соответствовала современным международным стандартам, касающимся защищенности, прозрачно­сти, адаптивности и т. п. Между тем приближение к таким стандартам было одним из условий получения Россией западных кредитов.

ЦБ РФ принял и начал осуществлять широкую программу информа­тизации, в рамках которой ведущие зарубежные фирмы подготовили соответствующие предложения.

Предложение корпорации IBM, имеющей большой опыт по созда­нию ИС для центральных и коммерческих банков во всем мире, было принято к реализации в Иркутске. Для выполнения проекта корпора­ция IBM привлекла ряд субподрядчиков из США и Западной Европы. В соответствии с обоюдным желанием сторон был заключен контракт на полную системную интеграцию — создание системы «под ключ»

 

 

 

при твердой фиксированной цене. Соответствующие контракты были заключены и с субподрядчиками. Для IBM это был первый контракт такого рода в России.

 

Участники проекта и их цели

В роли организации-заказчика выступило ГУ ЦБ РФ по Иркутской области — структура по своей сути сугубо операционная и строго иерар­хическая.

В рамках проекта заказчику предстояло выполнить очень важную часть работ по созданию современной телекоммуникационной и фи­зической инфраструктуры системы, а также по кардинальным измене­ниям технологии работы конечных пользователей. Команда управле­ния проектом IBM должна была сначала объяснить и доказать заказ­чику необходимость новых для него проектных подходов, а потом и помочь в их осуществлении.

Следует отметить, что в данном случае заказчик оказался весьма восприимчив (чем немало удивил западных коллег) и с помощью IBM смог реализовать временную матричную структуру организации, необ­ходимую для выполнения своей части работ по проекту.

Главной целью проекта для всех его участников стало создание со­временной, эффективной, надежной, защищенной, развивающейся автоматизированной банковской системы для ГУ ЦБ РФ по Иркут­ской области. Для ЦБ РФ были также важны опыт реализации подоб­ных проектов, выход на современные высокие информационные тех­нологии, повышение квалификации и деловой культуры персонала.

IBM, кроме всего прочего, стремилась подтвердить свою способ­ность осуществлять сложные проекты в России и получить возмож­ность тиражирования решения в других регионах. Аналогичные цели ставили перед собой и субподрядчики корпорации.

 

Роли и распределение ответственности

В самом начале работ по определению проекта и подготовке контракта директором проекта с постоянным местом работы в Москве был назна­чен Д. Армстронг, прежде работавший в IBM UK, поэтому все члены команды управления проектом первоначально были из этой компании.

Руководителем (менеджером) проекта с основным местом работы в Иркутске также стал представитель IBM UK Б. Торнтон.

Основными задачами руководителя проекта были определены:

• создание, реализация и использование системы управления про­ектом для управления проблемами, изменениями и рисками на всех фазах жизненного цикла проекта;

управление субподрядчиками, представители которых являлись менеджерами соответствующих подпроектов;

взаимодействие с заказчиком вплоть до уровня высшего руко­водства;

подготовка и проведение совещаний по управлению проектом;

самостоятельное решение текущих вопросов, касающихся управ­ления проектом как в IBM, так и у субподрядчиков и заказ­чиков, поставок оборудования и программного обеспечения, выполнения монтажных и пусконаладочных работ, обучения об­служивающего персонала и конечных пользователей;

общее руководство подготовкой и согласованием проектной до­кументации, приемочными испытаниями системы и ее частей, развертыванием и внедрением системы по Иркутскому региону (22 РКЦ, в том числе в таких отдаленных точках, как Мама и Бодайбо), запуском в эксплуатацию, поддержкой и развитием;

обеспечение безопасности членов команды проекта (в первую очередь граждан других стран) в Иркутске;

согласование возникающих вопросов с представителями мест­ных и центральных властей, например в соответствии с дей­ствовавшим законодательством вопросы по защите информа­ции согласовывались с ФАПСИ и т. п.;

управление персоналом команды (численный состав команды проекта доходил до 30 человек);

управление коммуникациями и конфликтами как в команде проекта, так и в проекте в целом.

 

Вскоре стало ясно, что успешно выполнить проект в совершенно неиз­вестном специалистам IBM деловом и культурном окружении невоз­можно без участия достаточно опытных и профессиональных местных, т. е. российских, специалистов. В московском офисе IBM в то время таких профессионалов не было.

Руководители проекта, занимавшиеся подбором кандидатов, при­гласили одного из авторов этой книги (А. Товба) в команду управле­ния проектом сначала в качестве стажера, а впоследствии — замести­теля руководителя проекта («соруководителя» — project manager coun­terpart) [20]. Со временем в IBM сочли возможным и целесообразным, чтобы А. Товб сменил на позиции руководителя проекта своего настав­ника Дж. Кларка, который к тому времени стал одним из опытнейших профессионалов IBM UK.

Команда проекта

Команда проекта состояла из временно привлеченных специалистов и «костяка» (команды управления проектом), куда вошли:

директор проекта;

руководители проекта от IBM и заказчика;

системный архитектор (главный конструктор) от IBM;

ведущие технические эксперты от IBM (по направлениям);

руководители подпроектов от IBM, субподрядчиков и заказчика;

администраторы проекта;

переводчики.

 

Руководство коллективом осуществлялось путем организационного планирования, подбора кадров, поощрения и стимулирования при чет­ком распределении ролей и персональной ответственности.

Метод руководства был выбран демократичный, что впоследствии стало одним из главных факторов успешности проекта.

Показателем формирования успешной команды может служить тот факт, что и по прошествии десяти лет многие участники проекта из разных стран поддерживают теплые, дружеские отношения и обмени­ваются визитами.

 

Предметная область

Автоматизированная информационная банковская система ГУ ЦБ РФ по Иркутской области включала в себя следующие основные функ­циональные подсистемы:

подсистему ввода и учета данных о платежах в РКЦ на базе специально разработанного программного обеспечения компа­нии Arkansas Systems;

подсистему передачи данных о платежах по коммутируемым и выделенным телефонным и спутниковым каналам связи;

подсистему пакетного клиринга платежей в РЦИ также на базе программного обеспечения Arkansas Systems, специально дора­ботанного для соответствия требованиям ЦБ РФ;

подсистему бухгалтерского учета платежей в РЦИ на основе пакета Equation 3 компании Kapiti, доработанного (были осу­ществлены его адаптация, кастомизация и настройка) с целью полного соответствия требованиям ЦБ РФ;

* подсистему защиты информации во всей системе на базе специ­ально разработанного программного обеспечения Falcon корпо­рации IBM, обеспечивающего полную защиту информации за счет реализации стандарта DES.

 

Управление проектом

В проекте использовались в необходимом объеме принятые в IBM тех­нологии управления проектами, предусмотренные методологией MITP [6] фирмы IBM.

Применялись планирование по вехам (контрольным точкам) и ка­ле ндарно-сетевое планирование с использованием MS Project. Все про­ектные планы сохранялись в центральном проектном архиве как в виде твердых копий, так и в виде машинных файлов.

Для обеспечения детального планирования была проведена полная декомпозиция работ по подпроектам, пакетам работ и работам отдель­ных исполнителей.

Координация работ участников осуществлялась посредством об­суждения первоначальных планов с последующими их изменениями и согласованием вопросов взаимосвязей и взаимозависимостей работ участников.

Проводилась оперативная корректировка планов в соответствии с принятой процедурой принятия изменений.

Вопросам отслеживания (мониторинга) и контроля за выполнением работ были посвящены регулярные совещания руководителей проекта и подпроектов, на которые при необходимости приглашались исполни­тели. По каждому совещанию составлялся протокол по утвержденной форме, рассылавшийся всем участникам и заинтересованным лицам. Все протоколы сохранялись в архиве твердых копий и в виде машин­ных файлов.

Была принята жесткая система управления изменениями. Все из­менения производились только в соответствии с определенной проце­дурой: ограниченный крут лиц имел право инициировать процесс рас­смотрения изменения, заполнив специальный документ — запрос на изменение. В этом документе отражались: содержание предлагаемого изменения, обоснование его необходимости, возможные последствия реализации, влияние проводимых изменений на другие элементы сис­темы и другие моменты. Через руководителей подпроектов подготов­ленные запросы поступали к руководству проекта. Затем они рассмат­ривались в установленном порядке и получали определенный статус (принять, отклонить, отложить, доложить на очередном заседании Комитета по управлению проектом и т. п.).

Очень важную роль в успешной реализации столь масштабного международного проекта (в нем участвовали специалисты из Литл-Ро­ка, Лондона, Вены, Москвы, Иркутска) сыграло развертывание новей­шей по тем временам системы коммуникаций всех участников, кото­рая предусматривала обеспечение прямой международной телефонной связи, подключение заказчика к глобальной корпоративной сети связи IBM и Интернету.

Надо сказать, что существовала серьезная языковая проблема, для решения которой специально была создана служба переводчиков и проводилось обучение участников проекта иностранным языкам.

 

Основные проблемы и факторы успеха проекта

При реализации проекта его участники столкнулись со следующими основными проблемами:

Для всех участников это был первый опыт подобного рода.

Помимо «обычных» разногласий, касающихся непосредственно бизнеса, приходилось преодолевать множество других проблем «гуманитарного» характера, как то:

 

языковой барьер (в IBM не предполагали, что знание анг­лийского языка у наших соотечественников так сильно от­стает от общеевропейского уровня);

культурные различия, например, один из участников проек­та, утром вылетев из солнечной Лозанны, а на рассвете при­летев в Иркутск и впервые в жизни увидев в центре города на фоне белого снега темные сибирские избы, серьезно и изумленно спросил: «Is it the same planet?* («Это все та же планета?»);

разница в деловой культуре (например, принципиально разное отношение к взятым обязательствам, к данному слову и т. д.);

социальные различия (уровень доходов и стиль жизни специа­листов заказчика и исполнителя порой были просто несо­поставимыми);

психологические проблемы (например, россияне иногда де­монстрировали неожиданные «выпады», которые можно объяснить латентными пережитками шовинизма, ксенофо­бии и даже расизма, вперемешку с тем, что когда-то называ­ли «низкопоклонство»);

различия образовательные, технические и т. д.

3. Территориальная отдаленность от основного места жительства (как правило, участники проекта три недели проводили в Ир­кутске, одну неделю — дома).

Вместе с тем следует отметить и факторы, способствовавшие успешно­му завершению проекта:

Творческое и последовательное внедрение отработанной IBM методологии управления проектами MITP.

Активная позиция заказчика, действительно заинтересованного в результатах, который хотел и сумел сыграть определяющую роль в успехе проекта. Особенно велика в этом отношении роль высшего руководства.

Высокий профессионализм участвовавших в проекте специали­стов ЦБ РФ.

Продуманная и правильно выстроенная IBM система ролевых функций и ответственности руководителей, делегирования пол­номочий и соответствующая схема поощрений руководителей по результатам выполнения ключевых работ.

Атмосфера равноправного и конструктивного партнерства, ко­торая способствовала взаимопониманию и успешной реализа­ции проекта.

Максимальная сосредоточенность персонала на выполняемой работе (люди трудились по 12-14 ч в сутки без выходных), чему в немалой степени способствовало их вынужденное пребывание вне дома.

И последнее, что необходимо подчеркнуть, — это демократичный стиль руководства, который давал каждому члену команды полную уверен­ность в том, что:

его мнение будет внимательно выслушано и по возможности

учтено;

руководство всегда пойдет навстречу при решении его личных проб­лем (это особенно важно при географической удаленности «рабо­чей площадки» от постоянного места жительства сотрудника);

руководство не забудет отметить — если не материально, так морально — заслуги и достижения каждого члена команды;

у любого человека есть право на ошибку; за действия, которые не привели к нужному результату, наказание не последует, а за бездействие могут при необходимости и наказать;

все члены команды делают одно большое дело, от их работы зависит успех всего проекта (для этого руководство проводило регулярные формальные и неформальные совещания, «пятими­нутки», на которых обсуждались последние новости, состояние и перспективы развития проекта);

руководство проекта постоянно следит за состоянием психоло­гического климата в команде и принимает все необходимые меры (в нашем случае был даже запланирован специальный бюджет) для поддержания рабочей атмосферы;

руководство всегда само будет отвечать за свои ошибки, не пы­таясь свалить их на исполнителей;

руководство проекта всегда защитит своих подчиненных от необос­нованных претензий.

 

Проект был завершен успешно. Все поставленные цели были достигну­ты в рамках бюджета. Автоматизированная банковская система ГУ ЦБ РФ по Иркутской области была сдана в эксплуатацию в 1995 г. и успешно работала в течение нескольких лет.

Однако сроки проекта не были выдержаны: система была принята с задержкой на полгода по сравнению с первоначальным планом. Главной причиной задержки стали дополнительные требования заказчика, кото­рые после соответствующих согласований были приняты к исполнению. Дополнительные работы были полностью выполнены и оплачены.

 

Уроки управления

сложным комплексным ИТ-проектом

Методология управления проектами должна всегда применяться творчески; особенно важен выбор оптимального уровня проект­ной «бюрократии» — это залог успеха. Неоптимальный уровень проектной «бюрократии» — всегда источник проблем. Умение определить оптимальный уровень зависит от опыта и интуиции руководителя проекта и свидетельствует о его мастерстве, пере­ходящем в искусство.

Основополагающее значение для успеха проекта имеет его свое­временное, достаточно четкое и глубокое определение. Послед­нее должно быть документально оформлено и согласовано с за­казчиком и может корректироваться по согласованию сторон. На основе этих изменений исполнитель порой получает допол­нительный объем работ за дополнительную оплату.

Важнейший фактор успеха — взаимоотношения сторон и отно­шения внутри проектной команды. Синергия позволяет преодо­леть трудности, а конфликты могут обесценить полученные ре­зультаты.

Особенно важны конструктивный подход заказчика к проекту (его реальная заинтересованность в результатах) и, как следствие, установление равноправного конструктивного партнерства с ним на базе постоянного и всестороннего взаимного учета интересов сторон.

Реализация проектного подхода в организации исполнителей проекта. Построение системы ролевых функций в соответствии с зонами ответственности, делегирование полномочий ответ­ственным руководителям проекта, забота о его участниках и соответствующая система поощрений руководителей и испол­нителей по результатам выполнения ключевых работ проекта.

 

Участие в проекте, который и через много лет после его завершения [7] не утратил для его участников свою значимость, стало для автора важ­ной ступенькой в профессиональной карьере.

У скептического читателя могло создаться впечатление некоторой благостной идеализации тех событий. Тем не менее все это правда. Проект остался в памяти как «настоящий», давший уникальный профес­сиональный опыт в силу сложившихся конкретных обстоятельств. Ко­нечно, не вся правда вошла в эту «повесть» (были и частные проблемы, ошибки участников и т. д.). Одна очевидная причина этого — в естест­венной аберрации памяти автора («и трава тогда была зеленее»), дру­гая — в том, что по прошествии стольких лет, за которые участников проекта раскидало по разным местам, публичный «разбор полетов» представляется неуместным с этической точки зрения, поскольку кри­тика может быть и неверно воспринята.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5