Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6195


2.1. краткий обзор методологии

 

Проекты, программы и портфели проектов

Контур управления проектами в современной компании, как правило, охватывает все основные горизонты планирования деятельности пред­приятия — стратегическое, среднесрочное (тактическое) и оператив­ное планирование.

Оперативное планирование осуществляется на уровне отдельных мероприятий, которые могут быть объединены в проекты. Проекты, таким образом, рассматриваются как совокупности взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение задан­ною времени и при фиксированном бюджете.

Проект разбивается на стадии жизненного цикла, т. е. логически взаимосвязанные работы, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Жизненные циклы проектов в различных сферах деятельности су­щественно различаются. При определении стадий жизненного цикла проекта следует учитывать следующие соображения:

стадии жизненного цикла должны соответствовать принятым стандартам (международным, государственным, отраслевым) для проектов с подобными характеристиками;

каждая стадия жизненного цикла должна завершаться достиже­нием одного из основных результатов проекта, определенных в системе целей и результатов проекта;

разбиение на стадии должно обеспечить потребности в плани­ровании и контроле работ по проекту для всех подразделений и организаций, вовлеченныхв проект.

 

Группа проектов и различных мероприятий, связанных общей целью и условиями выполнения, может быть объединена в программу. Управле­ние проектами, объединенными в рамках одной программы, требует

 

 

 

 

 

координации по достигаемым результатам. Кроме проектов программа может включать элементы рутинной (операционной) деятельности.

Формирование программ осуществляется на основе стратегического плана развития, включающего систему целей, количественные показа­тели достижения этих целей и мероприятия, позволяющие обеспечить достижение требуемых значений показателей.

Примерами возможных программ служат мероприятия по совер­шенствованию системы управления предприятием в различных функ­циональных областях деятельности:

повышение эффективности производственных процессов;

совершенствование системы финансового управления;

оптимизация транспортной и складской логистики.

 

Для удобства управления проекты могут объединяться не только в про­граммы, но и в портфели проектов. При этом в рамках одного порт­феля проекты могут быть не связаны по своим целям.

Удобство управления может пониматься самым различным образом. Например, одним из возможных принципов образования портфелей является группировка проектов по исполняющим их подразделениям (управлениям, отделам). При этом достигается возможность более гиб­кого манипулирования человеческими ресурсами, поскольку они при­надлежат общему центру ответственности за все проекты портфеля и обладают близкими профессиональными компетенциями.

Возможны и другие подходы к формированию портфелей проек­тов, например на основе общности применяемых инструментов и тех­нологий (например, изменение деловых процессов и процедур, изме­нение организационных структур, внедрение информационных тех­нологий). В этом случае возникает задача формирования центров ответственности за портфели проектов «поверх» постоянной организа­ционной структуры.

Исходя из принятых в компании подходов к формированию про­грамм и портфелей определяется структура объекта управления в сис­теме управления проектами (СУП). Результаты этого структурирования позволяют определить, в состав какого портфеля и какой программы входит каждый проект (см., например, табл. 2.1).

 

Офис проекта

Сколько проектных офисов нужно вашей компании? Ответ на этот вопрос не столь очевиден, как может показаться на первый взгляд, поскольку за модным сегодня термином «проектный офис» (Project

Office) скрываются несколько разных понятий из области управления проектами. На рисунке 2.1 воспроизведена схема из книги К. Кроу-форда [1], на которой изображены основные типы офисов проектов.

Стратегический офис проектов

Основными задачами стратегического офиса проектов являются:

обеспечение трансляции стратегии компании на операционный уровень реализации изменений,

обеспечение эффективной реализации проектов компании.

 

Чаще всего, говоря о проектных офисах, имеют в виду именно этот элемент организационной структуры компании (называемый иногда также Службой управления проектами), ориентированный на решение принципиальных вопросов в области корпоративного развития. На этот орган возлагаются обязанности по созданию и развитию корпоратив­ной культуры управления проектами, по управлению конкретными проектами, но главное — в его задачу входят обеспечение и контроль соответствия проектов, реализуемых в компании, ее стратегическим целям и ресурсным и техническим возможностям. Преимущества стра­тегического офиса достигаются за счет создания и использования еди­ной методологии и технологии управления всеми проектами компании. Подробнее о функциях и структуре стратегического офиса проекта можно прочесть в работах [2, 3].

 

Исполнительный директор

Уровень 3

Стратегический офис проектов

 

            ?          у          f |

Информа-       / .

Операции       ционные Финансы

Уровень 2

Офис проектов подразделения (офис портфеля проектов)

технологии   ■ Ч—-

 

Разработка     Внедрение Поддержка

 

Уровень 1

Проект

Офисы управления отдельными проектами

 

Рисунок 2.1. Проектные офисы в организационной структуре компании

 

При всей очевидной полезности стратегического проектного офиса по этому поводу имеет смысл вспомнить предостережение М. Ньюэл-ла: «Общий офис проектов — это хорошая идея, но, как и все хорошие идеи, ее надо использовать осторожно. Мы не должны поддаваться на провокации внешне привлекательных идей, не должны создавать и использовать общий офис проектов за счет принесения в жертву само­стоятельности и независимости руководителей проектов. Главное — мы не должны забывать те коренные причины, которые привели к возникновению управления проектами как отдельной профессиональ­ной сферы деятельности» [4, с. 45].

И еще одно замечание по поводу стратегических офисов. Статисти­ка, приведенная в статье [5], показывает возрастание эффективности стратегических проектных офисов по мере их «возмужания». Однако эти данные относятся к компаниям, для которых проекты являются средством осуществления внутренних изменений и поэтому не состав­ляют существенной части ее деятельности. Для компаний же, осуще­ствляющих свою деятельность преимущественно в проектной форме, скорее, можно говорить об обратной тенденции, характерной, напри­мер, для крупных российских системных интеграторов. Проектный офис, сыграв очень важную роль на начальном этапе становления кор­поративной культуры управления проектами, постепенно теряет свое значение. За проектным офисом остаются в основном функции учет­ного характера, а вся методологическая работа передается в службу качества. Различные формы проявления этой тенденции описаны в статье [6] на примерах компаний «АйТи», «Вымпелком» и др.

Офис управления проектом

Гораздо реже эксперты упоминают (но при этом гораздо чаще исполь­зуют) офисы отдельных проектов, под которыми подразумевается ин­фраструктура, включающая помещение, системы компьютерных, комму­никационных и информационных технологий, стандарты и регламен­ты, необходимые для реализации функций управления проектом и обес­печения конфиденциальности информации. Например, практика IBS состоит в том, что отдельный офис открывается для каждого крупного проекта, причем предпочтительно на территории заказчика. Такой под­ход, с одной стороны, дисциплинирует исполнителей, а с другой — повышает доверие заказчиков к проекту. Офис управления проектом является, таким образом, временной организационной структурой, соз­даваемой на период выполнения проекта. Об организации офиса управ­ления проектом можно подробнее прочесть, например, в работе [7].

Задача офисов управления проектами такая же, как и у стратегиче­ских офисов проектов: повысить эффективность выполнения проектов. Только механизмы повышения эффективности здесь другие. Преиму­щества офиса проекта достигаются за счет использования выделенного помещения, оргтехники и вспомогательного оборудования, благодаря чему все исполнители находятся рядом и под контролем, облегчается оперативное решение локальных вопросов и проблем, упрощаются ком­муникации внутри команды проекта.

Офис проектов подразделения

Еще один вид проектных офисов — это офисы, создаваемые для управ­ления группами проектов, выполняемых на общем пуле ресурсов (на­пример, проекты одного подразделения). Основная задача этих офи­сов — эффективное управление ресурсами подразделения, занятыми в реализации проектов: снижение продолжительности «ресурсных раз­рывов» — периодов нехватки ресурсов, снижение периодов простоя ресурсов.

Офис проектов подразделения вполне может и не оформляться как организационная единица; в этом случае функции ресурсного плани­рования и учета затрат ресурсов распределяются между руководством подразделения, руководителями проектов и техническим персоналом подразделения.

Сбалансированная система показателей

Успех реализации программ и портфелей проектов во многом зависит от того, насколько грамотно сформирован их состав. В качестве инст­рументов формирования программ и портфелей мы рассматриваем ключевые показатели деятельности (КПД) и методику Balanced Scorecard (BSC), подробно описанные, например, в работах [9—11].

Применение этих инструментов позволяет сформировать объектив­ную систему критериев и оценок и обеспечить координацию различ­ных уровней управления предприятием при принятии решений как в части текущей бизнес-деятельности, так и в части реорганизации дея­тельности предприятия.

Такое использование КПД требует формирования системы целей предприятия. Применительно к методике сбалансированных показа­телей эти цели должны формулироваться в терминах бизнес-целей, критических факторов успеха, функциональных целей и мероприятий (действий), необходимых для достижения успеха.

 

[Бизнес-цель]

Бизнес-цели — приоритетные стратегические направления развития бизнеса пред­приятия, определяющие условия успешного его существования на рынке в сред­несрочной и долгосрочной перспективе.

[Критический фактор успеха]

Критический фактор успеха (КФУ, Critical Success Factor) соответствует той кон­кретной области деятельности предприятия, которая оказывает определяющее влияние на то, будет ли достигнута конкретная бизнес-цель.

[Функциональная цель]

Функциональные цели определяют направления развития предприятия на раз­личных уровнях управления в различных областях деятельности. Они позволяют конкретизировать и сбалансировать направления усилий с использованием раз­личных перспектив. Как правило, используются четыре перспективы — финансы, клиенты (внешние или внутренние), бизнес-процессы, инновации и персонал.

[Стратегическая карта]

Стратегическая карта — это графическое или табличное представление совокуп­ности бизнес-целей, КФУ и функциональных целей и связей между ними.

[Ключевой показатель деятельности]

Ключевой показатель деятельности (КПД — Key Performance Indicator, КРІ) — коли­чественный индикатор, позволяющий измерять степень достижения успеха в кон­кретной области деятельности предприятия. Каждый КПД ставится в соответствие конкретной функциональной цели.

[Целевое значение ключевого показателя деятельности]

Целевое значение ключевого показателя деятельности — числовое значение КПД, фактическое достижение которого означает достижение успеха в соответству­ющей области деятельности в заданном временном периоде.

[Измеритель]

Измеритель — это простой (обычно учетный) показатель, значение которого фор­мируется непосредственно при реализации бизнес-процессов и используется для вычисления одного или нескольких КПД.

[Стратегические инициативы]

Стратегическая инициатива соответствует конкретному мероприятию (или группе мероприятий), которое необходимо реализовать для того, чтобы было обеспе­чено достижение целевого значения одного или нескольких КПД.

Стратегический уровень

Основные цели

компании

на текущем этапе

ее развития

 

Построенное на основе перечисленных терминов дерево целей позво­ляет определить взаимосвязи КПД с различными уровнями управления предприятием (стратегическим, тактическим и оперативным). Общая модель этих взаимосвязей приведена на рисунке 2.2.

 

Стратегические оценки

Показа юли достижения цели

Бизнес-цели

Тактический уровень

Области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей

Оперативный уровень

Мероприятия, которые необходимо провести для достижения целевых значений КПД

Бизнес-процессы

Подразделения, функции, документы

Количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения цели

 

Тактические оценки

Ключевые

ПОКПЗЛІОЛИ

деягчльнисти

Критические факторы успеха

Количественные

агрегированные

показатели,

позволяющие

анализировать

текущую ситуацию

в компании

Действия

Измерители

 

Оперативные оценки

Корпоративная

оперативная

отчетность

Проблемы

 

Рисунок 2.2. Взаимосвязь КПД с различными уровнями управления

Таким образом, важнейшей составной частью стратегии развития бизнеса предприятия является определение для каждой из сформу­лированных целей ключевых показателей деятельности (КПД), с по­мощью которых:

анализируется динамика движения к этой цели;

устанавливается факт достижения цели.

 

При проектировании КПД рекомендуется соблюдать следующие основ­ные принципы:

Набор КПД должен быть ограничен — не более двух-трех биз­нес-целей, не более трех-четырех КФУ на бизнес-цель и не бо­лее трех—шести КПД на КФУ.

Набор КПД должен быть сбалансированным, не должен замы­каться на одной области и должен охватывать как финансовые результаты, так и отношения с клиентами, производственную деятельность, обучение и развитие персонала.

Структура КПД должна обеспечивать возможность выбора уровня детализации или разреза представления информации. Для этого могут использоваться интегральные оценки, формируемые на основе многих, возможно, разнородных простых показателей (измерителей).

 

Среди характеристик, которые должны быть определены для каждого показателя, следует выделить следующие:

алгоритм расчета (формула) с использованием измерителей;

оценочные шкалы (для показателей и/или измерителей, значе­ния которых определяются экспертным путем);

регламент вычисления измерителей и показателя в целом, вклю­чая период вычисления и привязку к конкретным функциям бизнес-процессов;

разрезы для анализа;

целевое значение показателя;

факторы влияния и риски, а также соответствующие им меро­приятия.

Процедуры, связанные с получением значений измерителей, вычисле­нием КПД и формированием отчетов, должны быть встроены в биз­нес-процессы и привязаны к их конкретным шагам (функциям).

Предприятие топливно-энергетического комплекса как проектно-ориентированная компания

Строго говоря, предприятия топливно-энергетического комплекса (ТЭК) нельзя считать проектно-ориентированными компаниями. Их деятельность, приносящая непосредственный доход предприятию (до­быча, транспортировка, переработка и распределение углеводородов), осуществляется в рамках технологических и деловых процессов, не требующих, как правило, применения проектного управления. Однако получение этих доходов невозможно без создания, поддержки и раз­вития необходимой инфраструктуры, включая скважины, хранилища, трубопроводы и т. д. Объем этих вспомогательных работ столь значи­телен, а влияние качества и своевременности их выполнения столь велико, что, на наш взгляд, современное предприятие ТЭК можно смело относить к классу проектно-ориентированных компаний.

Невозможно в одной главе охватить все аспекты применения мето­дов проектного управления в таких гигантских корпорациях, какими являются, как правило, вертикально интегрированные холдинги ТЭК. Поэтому свою основную цель мы видим в рассмотрении типовых под­ходов к применению проектного управления на различных предприя­тиях ТЭК, основываясь на собственном опыте участия в подобных проектах. Мы выделили три основных направления анализа:

Предприятия ТЭК, занятые разведкой и добычей. Для этих пред­приятий наибольший интерес представляет тема управления комплексными проектами (например, поиск, разведка, обустрой­ство месторождения).

Транспортные предприятия ТЭК. Здесь принципиально важной является тема формирования оптимального портфеля инвести­ционных проектов и управления портфелями проектов (таких, как портфели ИТ-проектов, строительных проектов и т. д.)

Головная (управляющая) компания холдинга ТЭК. Для управ­ляющих компаний с точки зрения проектного менеджмента наи­более характерна деятельность по управлению целевыми про­граммами, реализуемыми в различных областях деятельности всех предприятий холдинга (например, сертификация предприятий холдинга по ISO 9000, внедрение унифицированных систем управления документами и т. д.).

Управление комплексными проектами на добывающем предприятии ТЭК

Основные процессы предприятия ТЭК, занятого разведкой и добычей углеводородов, определяются жизненным циклом месторождения (см. рис. 2.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подпись: / Обустройство)

 

 

Подпись: s юиск

 

 

 

 

 

 

Подпись: і-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

геофизиче­ские работы

моделиро­вание

поисковое бурение

оценка запасов

лицензиро­вание

опреде­ление конфигу­рации

размещения скважин, очередности бурения

установ­ление режимов работы

опреде­ление контуров, мощности месторож­дения

выработка рекомен­даций по вводу

лицензиро­вание

Подпись: останов скважины
восстанов¬ление территории
движение нефти/газа от забоев на поверх­ность

подготовка газа к транс­портировке

останов скважин

исследо­вания

 

Рисунок 2.3. Жизненный цикл месторождения

 

Внешний вид этого цикла порождает аналогии с жизненными цикла­ми других объектов (информационной системы, здания, продукта или услуги и т. д.), включающими:

инвестиционную стадию, направленную на создание объекта;

стадию эксплуатации объекта, направленную на извлечение до­хода;

стадию ликвидации объекта.

 

Как правило, подавляющий объем работ на первой и третьей стадиях выполняется в проектной форме. Работы на второй стадии проводятся в основном в рамках соответствующих технологических процессов, однако значительный объем работ, связанных с реконструкцией, модер­низацией и ремонтом объекта, может и должен выполняться в проект­ной форме. Таким образом, жизненный цикл любого объекта (в том числе месторождения) может быть представлен как серия проектов, направленных на реализацию отдельных стадий, этапов и других более мелких элементов жизненного цикла. А если исходить из концепции девелопмента, то его можно представить даже одним так называемым развивающимся проектом [12].

Однако на этом аналогии с другими объектами и их жизненными циклами оказываются исчерпанными, поскольку масштаб работ, вы­полняемых добывающими предприятиями ТЭК, делает достаточно сложной и задачу объединения разнородных работ в проекты, и задачу организационного оформления этих проектов.

Примером комплексного проекта добывающего предприятия мо­жет служить совокупность работ, выполняемых при поиске нового месторождения. Основным содержанием этих работ является проведе­ние комплекса геолого-геофизических мероприятий, по результатам которых принимается решение о проведении дальнейших работ в соот­ветствии с жизненным циклом месторождения. Все эти мероприятия выполняются непосредственно командой проекта, основную часть кото­рой составляет экспедиция, проводящая собственно полевые работы.

Однако основные процессы жизненного цикла месторождения невоз­можно реализовать без поддержки со стороны вспомогательных процес­сов. В частности, для комплексного проекта «Поиск месторождения» на его различных этапах придется привлекать специалистов в таких областях, как:

закупки и снабжение,

транспортное обеспечение,

управление кадрами,

построение и анализ моделей скважины,

проектирование и строительство,

юридическое обеспечение.

 

Организационная структура предприятий ТЭК выстроена по функцио­нальному принципу, поэтому реализация процессов в этих областях осуществляется соответствующими профильными подразделениями предприятия. Это означает, что часть работ, непосредственно влия­ющая на успешность выполнения комплексного проекта, вынужденно выпадает из зоны влияния руководителя проекта, оставаясь при этом в зоне его ответственности. Организация этой части работ полностью является прерогативой функциональных руководителей соответству­ющих подразделений. Возможно (но не обязательно), эти работы, в свою очередь, будут организованы как проекты, которые станут под-проектами комплексного проекта «Поиск месторождения».

Возможная декомпозиция работ комплексного проекта «Поиск мес­торождения» приведена на рисунке 2.4. Здесь комплексный проект разбит на пять последовательно выполняемых проектов — проведение геофизических работ, изучение нефтеносных (газоносных) зон, поис­ковое бурение, оценка запасов, лицензирование.

Для каждого проекта выделено три категории работ:

работы, выполняемые непосредственно командой проекта (на­пример, региональные геофизические работы);

отдельные работы, выполняемые по поручению руководства проекта, профильными подразделениями, ответственными за

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подпись: ГО d

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подпись: се	ш
со	о
s	к
н	I
Q.	ф
Ф	5
5	і

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подпись: HMHaL/etreedtfou хічнчігифосіи i4j.ogedф s х

Л)

а о а s п

x

ф s

 

га и * о

1 Я

ф га

O

re и

 

о

о          ф

ш         5

о          і

*          О

о          а

S          >

о          ю с

 

X

ф 1

ї х о 5. ф п

ф

X

 

ф

s

а _ щ л т ь s о т vo

s Я ■в- а

о ф

 

Ё I

ф /

о          /

о-         /

 

3 *

О о

 

I           2

=£        £

°           Ї

х          х

о          со

S          d

 

сп

 

о

х о-

ф X

II

 

о

і a

ф со ш ф

о- о

 

 

ф

1          S

HE       ф

о          ^

ф

S X

СО S

m s о =г

О. 5

s d

5 ш

го

>          2

 

ф

5

со

со        са

Е          °

О-        о

Ф         в

X         о

О         L.

^          о

CD      d

X

=;

ф          х

(-          s

°           СС

О.        СО

ь-

О         о

се со о а

е

s х с: о

о zs

Q. S

s d

5 ф а. i=

о

го

ф s

as

В

ь ф

о d о о С 2

 

ф

S X

Св S

m s о хг

CL S S d

5 ф а. х

ф

S X

га оз о а s

£ ф о а

С

х га оз о а s с. ш

tl о

S

о ш

h

о

ч

ш

S

о а

и

° 8 го

 

® -

 

о ф К S

ф г

о x

s о

ф ф

х Ц

 

ф га

S ф

с; х

d с

са о

s о

га о

а о

а а

2*§

с ф

>• с

HHHai/slDfeedtrou хічнчі/ифойи i4±»aod|j

соответствующий бизнес-процесс (например, заказ и доставка оборудования);

• комплексы работ, которые вьщеляются в самостоятельные под-проекты и выполнение которых возлагается на профильные подразделения, ответственные за соответствующий бизнес-про­цесс, или субподрядчиков (например, построение моделей, проек­тирование, капитальное строительство).

 

Таким образом, участниками комплексных проектов добывающего пред­приятия ТЭК являются многие подразделения, которые занимаются планированием проектов и подпроектов и контролем хода их реализа­ции, обеспечивают проекты финансовыми, материально-технически­ми и человеческими ресурсами, выполняют научно-исследовательские, опытно-конструкторские, проектно-изыскательские и строительные работы. В такой ситуации одним из ключевых элементов в организа­ции проекта является создание таких органов управления проектом, которые позволяют осуществлять планирование, мониторинг, конт­роль, анализ проекта и вырабатывать сбалансированные управленче­ские решения, учитывающие мнение всех заинтересованных сторон на разных уровнях ответственности.

Один из вариантов подобной организационной структуры для про­екта «Поиск месторождения» показан на рисунке 2.5. Верхний уровень управления представлен куратором комплексного проекта, осуществляющим общее управление. Кураторами комплекс­ных проектов назначаются менеджеры верхнего звена — уровня на­чальника или заместителя начальника управления. Например, курато­ром комплексного проекта «Поиск месторождения» может быть назна­чен заместитель начальника Управления геологоразведочных работ. На этом уровне решаются вопросы взаимодействия проектной команды с подразделениями предприятия, вовлеченными в работы по проекту.

Средний уровень управления представляет руководитель комплекс­ного проекта. Он осуществляет оперативное управление ходом проекта по всем его направлениям. Руководителями комплексных проектов назначаются сотрудники профильных подразделений компании, обла­дающие необходимыми навыками и компетенциями. Например, руко­водителем комплексного проекта «Поиск месторождения» может быть назначен один из ведущих сотрудников Отдела поисково-разведоч­ных работ.

Нижний уровень управления представлен руководителями проектов,

входящих в состав комплексного проекта. Они отвечают за выполне­ние конкретных работ и качество результатов. Руководителями этого уровня назначаются специалисты профильных подразделений компа-

Подпись: я »-к о о о. а = Р о
г. о
о. z >< и
* £
с
г
о