Название: Менеджмент проектов в практике современной компании - Ципес Г. Л.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 6195


2.5. управление целевыми программами в управляющей компании холдинга тэк

 

Организационное планирование

Большинство российских холдингов ТЭК в настоящее время построе­но на принципах жесткого централизованного управления. Это делает похожей деятельность управляющей компании холдинга ТЭК (как по своей функциональной направленности, так и по форме реализации) на деятельность федеральных министерств (комитетов, служб). Это относится и к используемому механизму управления целевыми про­граммами. Традиционно таким механизмом является организационное планирование, в ходе которого определяется совокупность мероприя­тий, которая и составляет целевую программу.

Хорошо известны общие проблемы традиционных схем организа­ционного планирования:

Отсутствие единой методологии и технологии планирования порождает разрыв между стратегическим уровнем планирова­ния и уровнем конкретных мероприятий. Положения стратегий и программ неадекватно трактуются на уровне исполнителей.

Сложные структурные связи между мероприятиями делают сис­тему планов непрозрачной. Руководство холдинга не имеет воз­можности соотнести выполняемые работы с обшей стратегией развития.

Показатели эффективности реализации программ носят фор­мальный характер, а процесс их вычисления является сложным и трудоемким.

 

Наличие этих проблем приводит к снижению эффективности управ­ления и контроля реализации целевых программ в целом и составля­ющих их мероприятий. Административный ресурспо управлению эти­ми процессами очень быстро оказывается исчерпанным. Это порож­дает необходимость разработки и применения специальных методов и средств для поддержки процессов планирования и контроля деятель­ности различных подразделений управляющей компании холдинга.

Далее представлены два подхода к решению проблем организаци­онного планирования на уровне управляющей компании холдинга с применением традиционных методов управления проектами.

 

Формальная координация организационных мероприятий

Структура планов холдинга, как правило, охватывает несколько го­ризонтов планирования — оперативного, среднесрочного, стратеги­ческого — и замыкается на финансовых планах (пример возможной структуры планов приведен на рисунке 2.10). Процедура формирова­ния планов традиционно выглядит следующим образом: подготовка предложений — снизу вверх, доведение планов до исполнителей — сверху вниз. Отметим, что на пути предложений есть несколько про­межуточных инстанций, таких как Управление капитального строи-

Планы работы управлений

 

оповещение о задержках, переносе сроков и выполнение других контрольных функций;

формирование текущей и аналитической отчетности.

 

Процессы управления целевой программой могут быть описаны в виде совокупности регламентов и процедур, определяющих порядок дей­ствий и зоны ответственности должностных лиц, связанных с исполне­нием целевых программ (см. табл. 2.3). Для управления этими процес­сами могут использоваться традиционные средства календарно-ресурс­ного планирования, однако специальное внимание должно уделяться вопросам управления документами и соблюдению принятых деловых процедур.

Отметим, что Координатор осуществляет только формальную под­держку процессов управления целевыми программами, не вникая в содержательную сторону вопросов и не принимая управленческих ре­шений. С точки зрения современного менеджмента проектов такой подход может показаться архаичцым. И тем не менее эта традицион­ная управленческая культура органов государственного управления является весьма живучей и, насколько нам известно, продолжает ис­пользоваться в современных компаниях ТЭК. Но все это не отменяет необходимости управления целевыми программами по существу. К рас­смотрению этого вопроса мы и переходим.

 

От координации — к управлению

Чтобы проиллюстрировать методы, которые могут применяться в хол­динге для управления целевыми программами, рассмотрим в качестве примера целевую программу создания корпоративной интегрированной информационной системы, охватывающей различные функциональ­ные направления деятельности и различные уровни управления.

 

Целевая программа создания корпоративной интегрированной информационной системы

Структура системы включает две группы компонентов:

взаимосвязанные функциональные (специализированные) прикладные подсис­темы, обеспечивающие решение прикладных задач в деятельности холдинга (соответствующие проекты представлены на рисунке 2.11 в качестве вертикаль­ных составляющих структуры программы);

инфраструктурные компоненты (сети, коммуникации, программная, информа­ционная и организационная инфраструктура) (соответствующие проекты пред­ставлены на рисунке 2.11 в качестве горизонтальных составляющих структуры программы).

 

 

о

 

Бухгалтерский    Экономика Материально- учет     и финансы технические

ресурсы

Геология и геофизика

Оперативно-диспетчерское управление

 

Рисунок 2.11. Структура целевой программы

Функциональные подсистемы не вступают в непосредственное взаимодействие между собой. Эффект единой системы достигается через интеграцию функцио­нальных подсистем в общую инфрастуктуру. Задачи интеграции решаются путем создания ряда специальных (интеграционных) компонентов. В рамках соответ­ствующих проектов разрабатываются механизмы взаимодействия локальных ин­формационных и технических компонентов, используемых в функциональных под­системах, и общей инфраструктуры.

Интеграционную пару составляют функциональная подсистема и инфраструк­турная подсистема:

Интеграция функциональной подсистемы в информационную инфраструктуру предполагает определение состава данных, которыми обмениваются функцио­нальная подсистема и корпоративный банк данных, а также разработку меха­низмов этого обмена.

Интеграция функциональной подсистемы в системотехническую инфраструк­туру предполагает определение моделей и протоколов передачи информации, стыковку информационных потоков, согласование вопросов функционирова­ния отдельных общесистемных компонент и прикладных сервисов.

Интеграция функциональной подсистемы в организационную инфраструктуру предполагает разработку необходимых отраслевых стандартов и руководящих документов, формирование организационных структур управления проектом, ор­ганизацию их взаимодействия с аналогичными структурами по другим проектам, организацию согласованного планирования и контроля исполнения работ.

Интеграционные проекты представлены на рисунке 2.11 как элементы пересече­ния функциональных и инфраструктурных проектов.

Стратегия создания системы состоит в параллельном и согласованном по­строении функциональных подсистем и развитии ее инфраструктуры. Полный цикл разработки функциональной подсистемы включает выполнение проекта по раз­работке собственно функциональной подсистемы (функциональный проект), а также выполнение проектов по ее интеграции в организационную, информаци­онную и системотехническую инфраструктуры (интеграционные проекты).

Реализация функциональных проектов, как правило, включает три стадии — научно-исследовательские работы (НИР), опытно-конструкторские работы (ОКР) и проектно-изыскательские работы (ПИР). Для ускорения работ возможно и даже целесообразно «перекрытие» этих стадий по срокам выполнения. На рисунке 2.12 показана возможная схема синхронизации проектов, связанных по времени до­стижения тех или иных результатов.

Разработка функциональной подсистемы (функциональный проект)

1          Стадия НИР

прЬтотип подсистемы

Обследование

Концепция

Прототип

 

і           і Стадия ОКР

і           опыщный образец

Техническое.задание '

Технический проект t

Рабочий проект

 

|        Стадия ПИР собственно подсистемы

Те^н ич ее кое задание

Технический проект „

Рабочий проект

wmmmmmmmmmmi

 

Интеграция функциональной подсистемы (интеграционные проекты) і

Организационна' интеграция

Информационная интеграция

 

 

 

Столь развернутый пример приведен с единственной целью — пока­зать, что проблемы, возникающие при реализации масштабных про­грамм, вряд ли можно решить путем формальной раздачи поручений и проставления «галочек».

Заинтересованные стороны в программе

Сложности управления подобными программами, прежде всего, свя­заны с большим количеством заинтересованных сторон, выполняющих различные роли в проектах программы. Можно выделить несколько типовых ролей участников проектов:

»   Инвесторы — финансируют программу.

в   Генеральный заказчик — осуществляет заключение договоров с Исполнителями на выполнение работ по проекту, учет и конт-

Системноггехническая интеграция

 

2006 г.

 

 

задачам в ходе выполнения проекта и участвуют в согласовании и приемке результатов работ Исполнителей.

Исполнители — сторонние организации или подразделения пред­приятий холдинга, выполняющие работы по проекту.

Эксплуатирующие организации — подразделения управляющей компании или дочерних предприятий холдинга, принимающие в эксплуатацию компоненты системы.

 

Рассмотренный в данном разделе пример посвящен программе созда­ния корпоративной информационной системы. Практика показывает, что реализация подобных проектов неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных подразделений предприятия. (То же са­мое можно сказать о любой масштабной программе преобразований, приводящих к серьезным изменениям системы управления компании.) Попытка изменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит, поскольку не заинтересо­ванные в успехе стороны имеют достаточно возможностей для сколь угодно долгого затягивания процесса.

Поэтому должен быть предусмотрен механизм, обеспечивающий выработку и реализацию сбалансированных управленческих решений на всех уровнях управления программой. В качестве такого механизма может выступать специально создаваемая иерархическая организаци­онная структура управления программой, в которой представлены все заинтересованные участники проектов.

Состав органов управления программой

При формировании органов управления программой необходимо со­блюдать следующие принципы:

В органах управления программой должны быть представлены все заинтересованные участники программы как со стороны пред­приятия, так и со стороны Подрядчика.

Статус должностных лиц, делегируемых в органы управления проектами, должен быть достаточным для принятия решений, необходимых для выполнения той проектной роли, на которую назначено конкретное должностное лицо (Директор проекта, Руководитель проекта, Координатор и т.д.).

 

Принципы формирования организационных структур программы, учи­тывающие необходимость сбалансированного представительства всех участников программы, проиллюстрированы в таблице 2.4. Принципы подбора должностных лиц на проектные роли в соответствии с необхо­димым статусом в различного типа проектах проиллюстрированы в таблице 2.5.

Подпись: >5 -S X
»
а Ф
а
х
S
о ф
Т
S
X X
ф н к
S
ь
В
X S
а с
_ л -
да
5
а

 

в

S

 

x s

о

01

зг

X

т ч ш к

cl с

s

ь

а х

S

а с .о с; га * s ь а

а

 

Общее.руководство и координация

проектов .

Руководящий комитет программы

Координатор

 

Оперативное управление

Группы управления проектами

 

Управление на уровне исполнителей.

 

Принципиальные технические решения

 

Экспортный совет

 

Интеграционные технические , решения

Совет Главных конструкторов

 

Технические решения проекта J

 

 

 

 

 

Подпись: Рабочие группі.! проектов

Деятельность организационных структур программ и проектов и отдельных должностных лиц, участвующих в них, должна быть регла­ментирована приказами, положениями, инструкциями и другими организационно-распорядительными документами, типовые варианты которых следует включить в операционный стандарт управления про­ектами и программами предприятия.

Органы принятия технических решений

Самостоятельную проблему представляет необходимость постоянного согласования решений технического характера, принимаемых при раз­работке отдельных компонентов системы. Здесь может оказаться недо­статочным согласование решений на уровне различных разработчиков (Совета Главных конструкторов). В тех случаях, когда принимаемые решения должны быть согласованы с общекорпоративными решения­ми в области информационных технологий, для их экспертизы может привлекаться постоянно действующий в холдинге или специально соз­данный Экспертный совет (или его аналог). Экспертиза качества предла­гаемых проектных решений может проводиться на этом уровне также и при возникновении конфликтных ситуаций.

Обе взаимосвязанные вертикали принятия решений представлены на рисунке 2.13. Отметим, что в рамках этой структуры есть место и

 

Рисунок 2.13. Организационная структура

управления целевой программой

 

для Координатора, который может исполнять функции Технического проектного офиса при Руководящем комитете программы. Некоторые специальные моменты, связанные с формированием организационных структур управления проектами и программами, можно также найти в работах [3, 13].

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5