Название: Управление проектами - Дитжелм Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7800


1.5. требования к персоналу проекта

 

1.5.1. Общие требования

К персоналу проекта, подразделямому на персонал, осуществ­ляющий проект (сотрудники проекта), и персонал, им руководящий (руководство проекта), предъявляется достаточно большое количе­ство требований. В первую очередь к каждому из участников проекта предъявляются требования в соответствии с его последующей деятель­ностью, которая формально представляет собой ответственность за определенные участки работы129. Кроме того, составление бюджета, касающееся задач и видов деятельности, должно связываться с име­нем человека, который несет ответственность за ожидаемые резуль­таты130.

Управление проектом отличается отменой иерархичности, что требует от сотрудников способности идти по пути общения, независи­мого от организации (рис. 29).

Управление проектами выдвигает ряд других требований, которые отображают в разрезе всю экономику предприятия. Таким образом, впол­не оправдано требование к руководителю проекта, а также и ко всем остальным сотрудникам, участвующим в его выполнении, о понимании ими общих проблем. Поэтому специалисту, который представляет себе общие проблемы, вполне может быть отдано предпочтение перед квали­фицированным специалистом узкого профиля132 (рис. 30).

Специалисты широкого профиля, конечно же, не смогут полно­стью устранить необходимость в экспертах. Однако здесь следует от­метить,что ввиду комплексности задач, которые способны выполнять специалисты общего профиля, их наличие оценивается достаточно высоко. Необходимо упомянуть также и о тех требованиях, которые

 

Закупки

Менеджер проекта

 

 

недостаточное использование персонала, участвующего в про­екте (59\%);

 

недостаточное планирование (56\%>);

сложности в общении (54\%о);

смена оговоренных целей и изменения в использовании ресур­сов (42\%);

 

конфликты между отделами или выполняемыми функциями (35\%). Требуемые в управлении проектом способности и навыки могут

быть в первую очередь квалифицированы по следующим признакам13*:

способности к общению (84\%о);

организаторские способности (75\%);

работа в команде (72\%);

способность к управлению (59\%);

технологические способности и навыки (46\%). Исследование, проведенное ассоциацией National Science

Foundation среди 100 проектов с технической направленностью, пока­зало, что менеджерам проектов, как правило, от 30 до 40 лет, они име­ют от 6 до 10 лет опыта в работе, связанной с исследованием и развити­ем или в области проектирования и дополнительно от 4 до 10 лет опыта работы в различных областях экономики. Кроме этого, в актив данной профессиональной группы могут быть занесены получение патентов и другая деятельность в технических областях137. Выявленные в ходе исследования основные требования представляют собой, кроме проче­го, предприимчивость, уверенность в собственных силах, прагмати­ческое отношение к комплексным проблемам, формулирование претен­зий на роль руководителя и гибкость в работе138.

Петерсен (Petersen) подробно представляет профиль требований, предъявляемых к менеджеру проекта'39 (рис. 31).

В представленной таблице мы можем различить несколько облас­тей компетентности, причем мягкие факторы управления проектами (социальная компетентность, компетентность в управлении, личная ком­петентность) выражены в особо значительной мере. Прочие предъявля­емые к профилю руководителя требования предполагают ряд родов деятельности, которые в несколько сокращенном варианте относятся, прежде всего, к следующему141:

запрос и обработка полученного предложения;

проектирование;

переговоры и заключение договора;

работа над заказами;

прекращение работы с заказом;

завершение проекта и последующие расчеты.

При рассмотрении всех этих данных деятельность менеджера про­екта может показаться работой «супермена»'42. Смогут ли быть выпол­нены перечисленные здесь подробные дополнительные требования, остается под вопросом.

Тем не менее каталог предъявляемых требований достаточно обширен. Именно поэтому в Северной Америке в том, что касается ме­неджмента технических проектов, в качестве идеальной предпосылки к замещению позиции менеджера проекта рассматривается ученая сте­пень магистра143. Однако даже здесь такая степень подготовки встре­чается относительно редко. Так, например, при исследовании, прове­денном среди 204 сотрудников, участвующих в управлении проектами, лишь семь из них имели степень магистра в управлении проектами144. Кроме этого, упомянутое исследование занималось также и анализом возраста рассматриваемых сотрудников. При этом данные, полученные ассоциацией National Science Foundation, которая пришла к выводу,

 

 

Чел.

100-90-80-70-60-50-40-30-20-10-

что чаще всего встречающийся возраст сотрудников составляет от 30 до 40 лет, не подтвердились. Неожиданностью явился возраст от 50 до 60 лет.

Распределение по возрасту (1989) 94

 

62

 

27

15

0-

20-30   30-40  40-50  50-60 60-65 Возрастная группа Рис. 32. Возрастные группы в управлении проектами145

 

Это несоответствие может быть объяснено временем, которое про­шло между двумя этими публикациями, в течение которого произошло смещение в сторону молодых возрастных групп. Кроме этого, упомяну­тое различие между исследованием, проведенным ассоциацией National Science Foundation, и исследованием МсКее, указывает и на то. что требовакі •>,- рсд.явтясмыек .р.,<-кт-ісму менеджменту, пока не разра­ботаны в достаточной степени.

При ;..лч«й;ьем расе метр •* л г, сбо^ачий, предъявляемых к меж-дунарі'дч-м* - м< :кк H,Tvp к . •» мг -н ~; -менту проектов, в получаю­щемся г- .фгл>-с -,ееь іоезмі м и' <• о эрг щается на постоянство в стрем­лении к до™ /, ч щік. <•• те... ",,.,с ~н^'"ъ огд чениюязыков,терпимость к поведен гю д-^ г(т;   /от, ^ , r. р1<^ «тс-а границей14' (рис. 33).

Отлі "И"',іслс~) нрофидл ч тр"1 orдний в менеджменте проектов, кроме проча о обьясняютсч и "нї'и.тельной разницей встречающихся в действительности прое-^тог. F; пример, различаются детерминиро­ванные и гЄдер»,лні'рован!.. і. е. ч-гы, требования к осуществлению которьг различны.

Кроме этого, в проектах существуют различия в зависимости от того, осуществляются ли они в команде, группе или на уровне делового сотрудничества148. Для работы в проектных командах, как правило, необходимо использование штатных сотрудников, в то время как в ра­бочих группах могут участвовать и сотрудники, работающие по совме­стительству. В рабочих группах обычно не назначается руководитель проекта, а организуется она по собственному усмотрению. Для выра­жения требований, предъявляемых к персоналу и управлению про­ектом, большое значение имеет автономность принимаемых решений. Если проект обладает высокой автономностью и независим в своих

При к сведеЬмю

решениях, то упоминавшиеся ранее свойства являются важными кри­териями предъявляемых требований14'.

Совещание

Необходимо извещение руководства проекта о принятых решениях

 

До принятия решения необходима договоренность с руководством проекта

S с

S о

У.

До принятия решения необходима договоренность с компетентным отделом

Совещание

 

Стремление к взаимопониманию

 

о

ІИНЯТИЄ

к сведению

я

о. в-

о ш

 

Необходимо извещение компетентного

отдела о принятых решениях

Рис. 34. Разделение полномочий при принятии решений'5"

Fx л и от персонала, участвующего в осуществлении проекта, ожи­дается сосредоточенная работа вплоть до его завершения, то на пред­варительном этапе необходимо выяснить вопрос, каковы возможности использования сотрудников после осуществления проекта. В против­ном случае в определенный момент работы будет наблюдаться беспо­койство, которое не позволит соответствовать тем -требованиям и ожи­даниям, которые первоначально предъявлялись к качеству работ в рамках проекта151. Еще одним фактором, воздействующим на требо­вания, предъявляемые к персоналу проекта, можно назвать различие между формированием новаторских проектов и их осуществлением. При формировании новаторских проектов особенно необходим тип творческого, готового импровизировать и рисковать сотрудника. При осуществлении же новаторских проектов на передний план выдвига­ются надежность, точность и стремление к достижению цели. Здесь сле­дует еще раз сослаться на научный труд Пешанеля, который обращает­ся к результатам исследования мозга и указывает на различные типы менеджеров для разных фаз проекта152.

Требования, предъявляемые к персоналу, задействованному в рам­ках проекта, могут проистекать из требований, предъявляемых к само­му проекту. Если целью проекта является разрешение определенной проблемы, то от руководящего менеджера скорее будет требоваться создание компетентной команды, чем в том случае, если проект может быть назван политически бризантным. Здесь необходима скорее дипло­матическая деятельность сотрудников и руководителя. Если проект плохо принимается, то на передний план выдвигается способность руко­водителя быть хорошим и умеющим убедить других продавцом153.

 

1.5.2. Требования к руководству проекта и его сотрудникам

Конкретная позиция руководителя проекта и предъявляемые к нему требования, кроме прочего, зависят от того, намерен ли он выполнять свои функции в технической или скорее нетехнической области. Так, например, Штейнберг (Steinberg) видит основной задачей руководите­ля проекта выполнение принятых на себя обязательств по поставкам и оказанию определенных услуг при соблюдении соответствующих правил154. При этом происходит значительное аб стр а г и р о в а н и е от мяг­ких факторов управления проектом, например менеджмента персона­ла, общения и тому подобного. В этом случае руководитель проекта в первую очередь принимает на себя ответственность, как помощник при технической обработке заказа.

Однако роль, отводимая руководителю внутри проекта, имеет несколько функций. Для ясности ее можно сравнить с направлением взгляда. Например, руководителю проекта отводится задача смотреть вперед (планирование), назад (контроль), вверх (работа с заказчиком) (рис. 35).

Приводившиеся ранее различия между проектными группами, проектными командами, а также рабочими группами указывают и на разные требующиеся в них стили управления156. Детерминированные проекты, которые осуществляются проектными командами, требуют детерминированного стиля руководства, направленного на то, чтобы координировать и объединять подчиненные структуры проекта. В про­ектной группе управление является скорее с о п ровож де ниєм процесса

ВЗГЛЯД НАВЕРХ Спонсор Коммерческая и политическая осведомленность

ВЗГЛЯД НАРУЖУ

(за пределы) Клиенты, пользователи ■Поставщики ресурсов Имидж

ВЗГЛЯД ВОВНУТРЬ

Как действую я? Оценка моих приоритетов

 

ВЗГЛЯД ВПЕРЕД Планирование Предвидение Цели Этапы

ВЗГЛЯД вниз

Взгляд с высоты Оценка работы в команде Управление индивидуумами

уектом'"

поиска идей, так что здесь необходима импровизирующая находчивость. В рабочих группах необходимо сдержанное управление, которое помо­гало бы в первую очередь возбудить интерес к объекту деятельности. Ограниченный авторитет и власть руководителя в рамках менеджмен­та проекта ведут к влиянию на его способность к действию, хотя на него и его сотрудников возлагается ответственность за проект. Здесь уместно говорить о недостаточности авторитета, которым обладает ру­ководитель проекта, поскольку в его распоряжении практически нет механизмов вознаграждения и наказания157.

В начале предлагаемой главы уже говорилось о том, что сотруд­нику необходимо быть скорее специалистом общего (широкого) профи­ля, чем ограниченным своей специальностью профессионалом. То же самое относится и к руководителю проекта158. У руководителя в ходе работы проявляются такие знания, опыт, способности и личные черты, которые требуют более детального рассмотрения159 .Приведенное пе­речисление настолько же приблизительно, как и последующее подраз­деление160 , по которому задачи руководителя проекта заключаются в следующем:

руководство участвующими в проекте сотрудниками;

координация сотрудничества;

информация и предоставление отчетов;

принятие решений"

Эти соображения могут быть перенесены на личность руководите­ля проекта, причем особое внимание при этом следует обратить на сле­дующие свойства и способности161:

развитие инициативы и принятие решений;

 

положительное отношение к работе в команде и мотивация со­трудников;

умение руководить и вести переговоры;

постановка задач в рамках заключенных ранее договорен­ностей;

готовность к поощрению сотрудников, участвующих в осуще­ствлении проекта на их участках деятельности;

чуткость;

хорошее знание всего предприятия.

Исходя из перечисленного выше, РинцаОІптга) выводит подроб­ное описание позиции руководителя проекта162, которое в основном содержит цели руководства, основы работы по руководству проектом, описание задач и ограничение полномочий, а также прочие организа­ционные определения.

В проектах большого масштаба функция руководства ими рас­пределяется между несколькими работниками, и для определенных участков работы вводятся частичные руководители проектом. Подоб­ное подразделение может оказаться полезным и для небольших проек­тов, поскольку оно может восприниматься как каталог задач163.

Руководители проекта

Диапазон руководства при осуществлении технических проектов зависит от предварительной сметы ежегодных расходов. Не упоминая

 

 

здесь о проблеме инфляции и индексации, можно исходить из того, что в руководстве, состоящем из нескольких человек, необходимость воз­никает только в исключительных случаях165.

7

J-

 

7

 

7

 

°Л   0,2   0,4        1,0     2     4     6     10     20    40 60   100 200

Объем заказов в млн немецких марок в год

Рис. 37. Размер команды руководства проектом в зависимости от ежегодных средств'66

Команде руководства проектом предъявляются требования, по­хожие на те, которые ставятся перед самим руководителем. Особенно стоит выделить готовность к сотрудничеству, находчивость, способ­ность развивать идеи, твердость, готовность идти на риск и способность к импровизации167. Менеджерам проектов во многих случаях могут быть предъявлены те же самые требования, которые выдвигаются при оцен­ке прочих руководящих кадров.

Каталог требований включает в себя значительное число крите­риев, относящихся к широкому диапазону необходимых условий, на­чиная от организаторских способностей и способностей к планирова­нию, вплоть до ответственности и готовности к сотрудничеству|№ . Подробное исследование, касающееся требований к работе менедже­ров проекта, на протяжении нескольких семестров проводилось в уни­верситете города Трира (Trier), в ходе которого удалось добиться сле­дующих результатов (см. рис. 38).

Одновременно в университете города Трира в рамках проекта, поддерживаемого Европейским союзом, проводилось международное исследование, касающееся ключевых качеств в профессиональной деятельности.

Оценка данного исследования привела к следующему результату, который может иметь особое значение для менеджмента проектов (рис. 39)пе.

В модернизированном варианте в список ключевых качеств были добавлены такие аспекты, как эмоция и познание (рис. 40).

Перечисленные здесь требования показывают, что менеджмент проектов и управление ими должны восприниматься руководством как временное явление172 и что следует уделять внимание в первую очередь не самовыражению руководителя, а управлению способностями дру­гих сотрудников173. Расширение осознания этого может расцениваться как значительный шаг по направлению к удачному руководству проектом.

 

1.5.3. Повышение квалификации и обучение в управлении проектами

Включение управления проектами в культуру предпринима­тельства и одновременно принятие во внимание культуры предприни­мательства в ее разнообразном воздействии на менеджмент проектов наряду с профессиональной передачей знаний и навыков являются для персонала, участвующего в осуществлении проекта, предметом по­вышения квалификации и обучения174. Для отдельно взятых членов

Обшение

Межличностные факторы

Чуткость

Щедрость Гуманность

Таланты к общению Способность к общению Открытое общение Умение убедить Техника речи и руководства Стиль речи и письма Способность вести переговоры

Способность работать в команд*

Межкультурная к* Иностранные

Взаимодействие в команде Командный дух Социальное взаимодействие с коллегами Сотрудничество Взаимодействуй: щий стиль              руководства  .

 

            Ор««.пиро«нмост..   '           М^ОАыр..<пы ~ Воодушевлен.»

HapageI,         ТочИосн.Ыпо.те«„.р.ооТ      П1х>фесВсГо*МьВОе отношение

Эффективность Идентификация

Действия

Ориентированность яа результат/- Профессиональные фаКТО

Ориентированность на цель \^ Предпринимательская деятельность

 

проектной команды, а также и для всей команды в ее динамическом взаимодействии необходимы соответствующая подготовка и квалифи­кация. Действия, предпринимаемые для обучения и повышения квали­фикации персонала, могут осуществляться в трех вариантах175:

Принятие на себя задачи по осуществлению проекта после не­значительной подготовки или совсем без подготовки (прыжок в холод­ную воду).

Идущее параллельно самой работе по осуществлению проекта обучение, проходящее в форме семинаров (реи а реи).

Менеджмент администрирования      Предпринимательское мышление

Системное мышление Компетенция в решении проблем Профессиональные знания

Рис, 39. Ключевые квалификации для профессиональной деятельности

 

3 Разработка программы для обучения менеджера проекта.

Последний вариант обучения направлен на то, чтобы вовремя передать потенциальным сотрудникам и руководителям все те знания, которые необходимы им для управления проектом. Предпосылкой к какому обучению является разработка программы, ориентированной

 

на типовые проблемы и включающей в себя дидактически подкреп­ленные темы, методику и тесты по проверке результатов обучения. В этом случае обучение и повышение квалификации менеджеров проектов происходит в форме курса обучения, ориентированного на практику. Необходимые действия по обучению могут предпринимать­ся как внутри предприятия, так и за его пределами, причем учебные мероприятия при этом могут быть различны. Если это оправдано объемом учебных мероприятий, то они могут проводиться в том числе и в учебном центре, освещающем работу над проектами176. Учебный центр может иметь возможность выхода за пределы предприятия, а кур­сы в таком случае могут предоставляться тем, кто закончил техниче­ские курсы обучения (дипломированные машиностроители, электро­техники, программисты и т. п.). Квалификационная программа, которую предполагается пройти персоналу проекта, должна быть структурирована с учетом специфики группы, лиц, в ней состоящих, а также ситуации177.

Центры обучения в рамках менеджмента проекта могут быть устроены также и по месту жительства кого-либо из сотрудников. В рамках обработки стандартных программ обучения, которые одновре­менно учитывают и индивидуальные нужды обучаемого, сотрудник, желающий пройти обучение или повысить свою квалификацию, может готовиться в домашних условиях.

Кроме того, дополнения могут быть внесены как на самом пред­приятии, так и на месте обучения, находящемся за его пределами178.

Это должно помочь менеджменту проектов получить статус при­знанного профессионального направления, которое основывается на подготовке и проверке179. Здесь, конечно же, существуют также и аль­тернативные предложения, и определение подготовки и повышения квалификации может быть различным. Так, разработаны программы с взаимосвязанными элементами семинаров, например, основы, органи­зация проектов, проектная команда, планирование проектов и так да­лее'80 . Имеются также и специальные формы повышения квалифика­ции для руководителей и других участников проектов. Помимо этого, руководители проектов и проектные команды должны подготавливать­ся к выполнению стоящих перед ними задач посредством инструктиро­вания (coaching), причем инструктор может играть здесь следующие роли181:

наблюдатель и лицо, обеспечивающее обратную связь;

тренер;

арбитр (посредник);

терапевт;

советчик.

Эти меры должны гарантировать, что требования менеджмента проекта будут согласовываться с преобладающей культурой производ­ства. Однако квалификация необходима не только в проекте, но и на других позициях предприятия, поскольку именно в линейном руковод­стве необходимо попытаться найти понимание менеджмента проектов. Кроме того, в процессе согласования между менеджментом проекта и линейным руководством могут возникнуть разногласия или конфлик­ты, разрешение которых возможно на начальном этапе обучения182. Таким образом, квалификация необходима не только в проекте, но и на всех уровнях предприятия, которое напрямую или косвенно связано с проектом.

 

 

 

 

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5