Название: Управление проектами - Дитжелм Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 9069

2.1. основы

Проекты в значительной степени ставят перед собой задачу до­стижения определенной цели и поэтому постоянно находятся под уз ро­зой латентных (скрытых) конфликтов. Конфликт имеет место, когда одни цели блокируются другими1*3. Конфликты характеризуются сле­дующими признаками:

В конфликте участвуют, как минимум, два лица или группы.

Цели или средства этих лиц (групп) взаимно исключают друг друга.

Для лучшего проведения собственных интересов воздействие на противостоящее лицо или q>ynny оказывается посредством борьбы или подавления.

Осуществляемые е ру ппам и/лицам и действия или проявляемые

реакции частично противоречат друг другу.

Работники, задействованные в управлении, в особенности ме­неджеры проектов, проводят значительную часть своего рабочего вре­мени (приблизительно 20\%), разрешая конфликтные ситуации1*4. Причины возникновения конфликтов и их течение могут быть весьма разнообразны. Конфликты в проектах или вокруг них часто возника­ют сначала в скрытой форме185, поэтому их следует уже на начальном этапе воспринимать серьезно, анализировать и работать с ними. Таким образом, менеджмент конфликтных ситуаций становится в некотором роде подчиненной дисциплиной управления проектом, поскольку ве­щественные конфликты, не распознанные вовремя, могут перераетт в личные18*.

Переход конфликтовв сферу личных отношений ставит под во­прос дальнейшую успешность работы в проекте, поскольку в этом слу­чае проект становится предприятием, риск за осуществление которого едва ли может биті ч<р«здг< і В основе незначительных разногласий или недоразумений ечдес пл ет опасность их перехода в агрессию, ко­торая, в свою очередь чежет представлять опасность как для частей проекта, так и для неге v целом (рис. 41).

Диапазон конфликтно \% ситуации, возникшей при осуществлении проекта, может касаться о ношений между организацией и средой.

Аннигиляторный -у-конфликт

Приложение усилий для разрушения противоположной стороны Агрессивные физические нападения

Угрозы и ультиматумы

Настойчивые вербальные атаки Очевидный вызов другим

Незначительные недоразумения

или несогласия

Нет конфликта -"-

Рис. 41. Континуум интенсивности конфликтов''1

самой организации или группы. Конфликт между организацией и сре­дой внутри проекта может считаться возникшим, когда между средой и проектом возникают расхождения. На организационном уровне кон­фликты возникают, когда между заказчиком и менеджментом случа­ются разногласия. О конфликте внутри группы можно говорить в том случае, если между начальниками и подчиненными или самими со­трудниками имеется значительное несогласие во мнениях188. Кроме интенсивности конфликта, на фазы делится также и его течение189. Ступени конфликтной ситуации при этом подразделяются следующим образом:

Конфликт существует в латентной форме, на основе прошлых конфликтных эпизодов и новых причин дтя его возникновения.

Конфликт воспринимается как таковой участвующими в нем

лицами.

К когнитивному осознанию конфликта добавляются эмоцио­нальные впечатления. Как правило, на этом этапе еще возможно пре­дотвращение конфликта.

Конфликт проявляется, и затронутые им стороны вступают в явное противостояние.

Становятся очевидными последствия конфликта, причем возможно значительное обременение производственных отношений (рис. 42).

Кроме того, существует также отличное от первого подразделе­ния разделение на стадии"1:

фазы предчувствия;

фазы осознанного, но невысказанного разногласия;

фазы дискуссии;

фазы открытого противостояния;

фазы открытой борьбы.

б Зак. 744

Скрытый конфликт

Организационные и неорганизационные

сложности

Ощущение конфликта

Восприятие конфликта

Факторы окружающей

Стратегические соображения

Явный конфликт

Механизмы подавления и искажения

Наличие механизмов разрешения конфликтов

Последствия

конфликта

Рис. 42. Течение конфликтной ситуации190

Причины возникновения конфликта в рамках проекта многогран­ны и могут быть отнесены, например, к ограниченным временным сро­кам, преодолению давления, оказываемого недостатком времени, ма­териальным трудностям и неоднородности проектной команды в опыте и способностях, изменению состава персонала, а также к несоответ­ствию между ответственностью и полномочием к принятию решений19'. Кроме того, внутри проекта могут происходить и ролевые конфликты, вызываемые частично начальниками или сотрудниками, а частично представлениями индивидуумов о ценностях и их собственном задей­ствовании. Подробный обзор подобных ситуаций осуществил Штаале (Staehle)1''3.

Причины возникновения конфликтов могут быть незначительны­ми. Однако они разрастаются таким образом, что отдельные малые при­чины суммируются и со временем начинают оказывать серьезное воз­действие. Конфликтные ситуации подразделяются на первичные, вторичные и третичные.

К первичным могут быть отнесены следующие:

конкуренция в области одинаковых, недостающих ресурсов, на­пример, времени, финансов, информации;

конкуренция в областях достижения цели, интересов и мнений;

меры по реорганизации, например, при слиянии или развитии орга­низаций.

К вторичным могут быть отнесены следующие:

неуравновешенность групп в вопросе их взаимной зависимости;

доминирование одной из групп или членов группы;

разделение ответственности (частичная ответственность за результат);

организация с неясной, многозначной ответственностью.

К третичным могут быть отнесены:

различия в восприятии;

действенность различных правил для соседствующих групп;

поощрение группового эгоизма посредством систем стимули­рования.

Значимые для проекта конфликты многогранны по своей природе и практически неизбежны ввиду комплексности проектов и относи­тельной сложности их выполнения. Отсюда происходит значительное количество альтернатив, которые по-разному оцениваются сотруд­никами, участвующими в осуществлении проекта. Таким образом, кро­ме прочего, возникают дискуссии по поводу правильности хода проек­та, которые зачастую завершаются возникновением конфликтной ситуации1'4.

По поводу профессиональной компетентности отдельных сотруд­ников очень быстро появляются неожиданные разочарования. В зано­во сформированных проектных командах часто выясняется, что ожи­дания, которые вкладывались в профессионализм сотрудников, не всегда могут быть оправданы. Если подразумеваемый сотрудник окажется не готов или не способен исправить свои недостатки, то этот конфликт вложенных в него ожиданий может снизить уровень созна­тельного отношения к труду внутри группы. Другими причинами возникновения конфликтов могут быть отношения между людьми в про­цессе работы. Они касаются, например, взаимных симпатий, недоста­точного представительства проекта вне его, несоблюдения сроков, установления атмосферы недоверия и тому подобное1".