Название: Управление проектами - Дитжелм Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7826


2.3. управление конфликтными ситуациями — менеджмент конфликтов

Конфликтные ситуации возникают в результате соответствующих действий отдельных лиц в рамках проектной команды, а также осо­знанно вызываются руководством проекта. Второй вариант появления конфликтов возможен в результате стимулирования конкуренции, по­ощрения к проявлению собственного мнения, дифференцирования вла­сти , ролей и статуса, а также за счет объявления об изменениях и выбо­рочного доведения информации до отдельных лиц.

Начало конфликтной ситуации могут положить следующие действия:

«общение;

ввод новых членов команды;

реструктуризация организации;

занятие спорной позиции («advocatus diaboli»). Возможностями снижения напряженности конфликтной ситуации

для вовлеченных в нее и руководителя проекта могут быть: устранение причины возникновения конфликта, поиски общей приоритетной за­дачи или внешнего врага, а также начало переговоров или обращение к мнению третьей стороны198. Управляющие проектом должны суметь различать те моменты, когда конфликты уместны и когда они восприни­маются исключительно в качестве помехи и оказывают отрицательное воздействие. Этой цели, кроме прочего, служат индикаторы раннего предупреждения о конфликтах, которые позволяют принять соответ­ствующие превентивные меры. Так, например, индикатором назре­вающего конфликта могут стать плохие отношения между сотрудника­ми, работающимив одном проекте.

Своевременное противодействие со стороны управления проек­том может послужить сглаживанию создавшейся ситуации и помочь конфликту проявиться в приемлемой форме. В качестве подобной меры может быть названа деятельность внутри проекта и за его пределами, способствующая подъему духа команды. Именно поэтому руководите­ли проекта и все его участники стоят перед задачей распознания потен­циальных сигналов к возникновению конфликтных ситуаций и приня­тия соответствующих мер.

Прочими превентивными мерами можно назвать общение и взаи­модействие между участниками, ротацию членов во фракциях, а так­же недопущение ситуаций в соответствии со схемой Поражение — Победа199.

Подход к управлению конфликтами может быть различным. Они могут подавляться, однако здесь необходимы авторитарные, иерархиче­ски построенные действия. Если затронута эмоциональная сфера, подав­ление конфликта возможно лишь на короткое время, а затем конфликт вновь проявится в другом месте. Поэтому метод разрешения проблемной ситуации представляется более долговременным. Это может быть осуще­ствлено путем переговоров, посредничества, улаживания конфликта или других мер, предусматривающих принятие компромиссов и соглашений2"". Приблизительным примером поведения при разрешении конфликтов мо­жет служить нижеследующее предложение Томаса (Thomas)201.

В рамках менеджмента проекта назревающие конфликты не могут находиться под постоянным наблюдением. Однако внимательный на­блюдатель сможет различить их по проявлению соответствующих сим­птомов. Если люди пытаются держаться на расстоянии друг от друга, формальны в общении, не проявляют коллегиальности и не предприни­мают совместных действий внутри проекта и за его пределами, вполне возможно наличие потенциального конфликта. На этом этапе те лица, кому удалось распознать конфликт, должны обеспечить изменения, ко­торые помогли бы разрядить конфликт или снизить уровень его интен­сивности.

а

 

а) Взрыв конфликта

Критический уровень s. конфликта

Iі Ь) Снижение конфликтно ста/ Овладение конфликтом

 

            ►

Время

Рис. 45. Критический уровень конфликта

Подходящими мерами по уравновешению конфликтной ситуации могут служить, например, беседы, устраиваемые управлением проекта и ставящие целью обретение сторонами, участвующими в конфликте, понимания. Совместные переживания успеха в рамках проекта или за его пределами, в крайнем случае даже в форме «outdoor adventures» («приключений вне дома»), сближают сотрудников, участвующих в про­екте, и могут способствовать проявлению уступчивости. Тот, кто спосо­бен совместно переживать опасности, вероятнее всего, сможет вместе действовать в рамках проекта. Кроме того, разрешению конфликта могут способствовать своего рода ритуалы, например произнесение об­щего лозунга в начале дня, совместное застолье в конце недели, посеще­ние культурных мероприятий и т. д. Здесь вполне уместно упомянуть о возможности объединения людей общей религией, что может послужить явному снижению конфликтности ситуации. На Ближнем Востоке неред­ко можно встретить участников проекта во время совместной молитвы в мечети, а затем общающимися друг с другом в достаточно свободной атмосфере, хотя до этого между ними существовал крупный конфликт.

Объединяющая сила молитвы служит разряжению конфликтной ситуации с последующей работой, не обремененной разногласиями. В не­религиозной среде могут использоваться медитативные паузы в груп­пе, которые служат снижению уровня конфликта. Здесь на передний план выдвигается тезис о том, что спокойные и отдохнувшие люди не распространяют агрессии, а значит, не способны преследовать цели, которые могли бы навредить другим людям.

Учитывая сказанное выше, следует отметить, что в управлении проектами следует ориентироваться на стиль разрешения конфликтов, направленный на ситуацию, который обеспечивал бы устранение кон­фликта без следования при этом определенной схематической формуле. Необходимо обратить особое внимание на то, чтобы у участников не осталось ощущения поражения, а соответствующие действия помогли бы пробудить у них чувство, что они не только не потерпели пораже­ния, а даже одержали победу203 .

В качестве рекомендуемых для разрешения конфликтов методов можно привести следующие204 :

совместные беседы;

ввод приоритетных целей;

предоставление ресурсов;

сглаживание конфликта и отступление с занимаемых позиций;

компромиссы;

указания вышестоящей инстанции;

обучение изменению поведения;

изменение заранее заданной структуры.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5