Название: Управление проектами - Дитжелм Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7800


3.1. основы

 

Кроме менеджмента конфликтных ситуаций, другой проблемой в рамках управления проектами можно назвать постоянное столкнове­ние с чрезмерными нагрузками. Достижение целей внутри проекта от­мечено наличием сопротивлений и прочих сложностей. Участвующий в осуществлении проекта индивидуум, а также и вся команда воспри­нимают эту несовместимость между целью, к выполнению которой все они стремятся, и проявляющимся противодействием как особую нагруз­ку, преодолеть которую можно только за счет проявления чрезвычай­ной энергичности и целеустремленности. В областях, связанных с эко­номикой, спортом и общением с людьми, этот феномен называется стрессом. Стрессом называется динамическое состояние, которому под-вергается индивидуум в процессе преследования собственных целей и которое по причине ограничений и сопротивлений не позволяет гово­рить о стопроцентной уверенности в достижении поставленной цели205. При этом цель имеет большое значение для индивидуума. Стремление к цели воспринимается как стресс в том случае, если доля неуверенно­сти в ее достижении относительно высока, тогда как сама цель для ин­дивидуума имеет большое значение. Оба этих условия часто встреча­ются в управлении проектами. Говоря о недетерминированных проектах, следует отметить, что здесь достижение цели заранее ставится под со­мнение,но даже в детерминированных проектах значительное количе­ство разнообразных факторов может поставить под сомнение достиже­ние цели, что становится очевидным после анализа рисков. Поскольку проект, по крайней мере у заказчика и исполнителя, стал достоянием общественности, то проектная команда ввиду ценности проекта нахо­дится под значительным давлением необходимости добиться успеха. Это давление, если оно превосходит определенный уровень, восприни­мается как стресс.

При этом стресс проявляется в двух формах. Если он служит для повышения продуктивности,то его называют «положительнымстрес­сом», если же стресс вызывает крайне неприятные ощущения, то называ­ется «отрицательным стрессом»296 . Таким образом, стресс вполне может оказывать положительное воздействие на продуктивность работы. По­жалуй, можно сказать, что он является предпосылкой к возможности проявления повышенной производительности, С другой стороны, чрез­мерный стресс снижает продуктивность работы207 . Отсюда следует, что как слишком низкий, так и слишком высокий уровень стресса может привести к относительно низкой продуктивности труда.

Высокая конфликты. Особенно в межкультурной области специфика задания не всегда понятна сотруднику, что может привести к конфликтам при вы­полнении поставленной передним задачи.

Внешние помехи зачастую являют собой причину значительных перерывов в ходе проекта, что ведет к изменению планов проекта как в мелочах, так и в глобальных вопросах. Проявление этих, названных здесь в качестве примера, факторов приведет к относительно высокому уровню стресса и для отдельных лиц, и для группы в целом. В этом слу­чае едва ли возможно спокойное наблюдение за ходом проекта. Сотруд­ники постоянно находятся под воздействием нескольких факторов, вы­зывающих стресс. Теперь уже только от индивидуальной выносливости каждого будет зависеть, насколько воздействие этих факторов отразит­ся на физическом и психологическом состоянии и поведении работников.

 

 

 

 

 

Низкая/ий      Стресс Высокий

Рис. 46. Соотношение между стрессом и работоспособностью20-

 

Очевидна схожесть между представленной здесь функцией стресса и очерченной в предыдущей главе функцией конфликта. Конфликты и стресс, которые могут даже быть причиной друг друга, являются при­знаками менеджмента проекта. Чрезмерное количество стрессов и кон­фликтов, как, впрочем, и их недостаток, отрицательно сказываются на продуктивности работы в рамках проекта, в то время как их приемлемое количество для проекта имеет скорее положительное значение.

В исследовании, представленном Робинсом (Rabbins), в качестве основных факторов, вызывающих стресс, называются прерывание работы, ролевые конфликты, нагрузки и распределение времени. Однако именно эти феномены, как правило, характеризуют менеджмент проек­тов. Распределение времени в управлении проектами настолько важ­но, что представляется в качестве отдельно взятого целевого аспекта. Рабочие нагрузки при исполнении различного рода функций (планиро­вание, контроль, управление), а также выполнении конкретных задач, вероятнее всего, ежедневно встречаются при осуществлении любого из проектов. Кроме перечисленного, при осуществлении предварительных требований заказчика в рамках проекта часто возникают ролевые

Факторы

окружающей среды

—        Экономическая неуверенность

-           Политическая неуверенность

- Технологическая неуверенность

 

Организационные факторы

—        ■ Требования задач

Требования ролей

Межличностные требования

Организационная структура

Организационное руководство

Жизнь организации

 

Индивидуальные

факторы

Проблемы в семье

Экономические проблемы

—        • Личность

Индивидуальные различия

Ощущения

Социальная поддержка

-- - Вера в управление Враждебность

 

пытанный стресс

 

Рис. 47. Модель стресса209

Физиологические проблемы

Головные боли

Высокое кровяное давление

Болезни сердца

 

Психологические симптомы

Беспокойство

Депрессия

Снижение удовлет­воренности рабо­той

Симптомы поведения

Производитель­ность

Прогулы

—        - Текучесть кадров

 

 

Подпись:

100-90-80-70-

Й

о о

Я 60-

в          5°-

о

|           40-

I           30"

I           20-

10-0-

 

 

В проектах, осуществляемых за пределами Европы, в качестве дополнительного фактора, вызывающего стресс, зачастую высту­пает климат. Работоспособность человека при 33°С составляет едва ли половину от той работоспособности, на которую он способен при 16°С2'0.

 

При рассмотрении модели концентрических кругов становится очевидным, что стресс различного происхождения проникает на ра­бочее место и, как правило, оказывает отрицательное воздействие (рис. 49)ш.

Следуя этой модели, высокоэффективные команды следует изоли­ровать от внешнего мира, чтобы стрессоры, которые находятся за пределами собственно рабочего места, не смогли оказывать своего воздействия. Этим путем часто следуют при осуществлении военных проектов или же проектов, находящихся в стесненных временных рам­ках. Однако изоляция от внешнего мира может поддерживаться лишь на протяжении определенного времени.

Особо значимыми факторами, вызывающими стресс в группах в рамках менеджмента проектов, могут быть названы недостаточная спло­ченность между членами группы, сниженная социальная привязанность, а также конфликты между членами группы или ее фракциями. Задачей управления проектом в этой ситуации должно быть соответствующее противодействие, которое помогло бы локализовать названные стрес­соры и не позволить им развернуться214.

Рис. 49. Категории факторов, вызывающих стресс и сказывающихся на работе213

Как уже было сказано ранее, лица, ответственные за осуществле­ние проектов, должны обеспечить состояние гармонии в группе и по­пытаться при помощи, например, соответствующих стимулов поддер­живать сплоченность внутри группы. С конфликтами, упомянутыми в предыдущей главе «Менеджмент конфликтов», следует справляться посредством упомянутых там инструментов. На отдельных сотрудни­ков, участвующих в осуществлении проекта, стрессоры могут оказы­вать различное воздействие ввиду разницы в сфере сознания, опыте работы, социальной поддержке, оказываемой другими сотрудниками, а также с учетом возможности воздействия на конкретную ситуацию. Поэтому одинаковое количество стрессовых ситуаций может совсем по-разному восприниматься различными сотрудниками. Так что не сле­дует удивляться, если при оценке рабочей ситуации возникнут совер­шенно разные мнения.

В связи с этим можно говорить о сотруднике типа А, который по­стоянно чувствует на себе давление недостатка времени, не может на­ходиться в спокойном состоянии и сам себя ставит под давление необ­ходимости выполнять какие-либо действия. В противоположность

первому типу, сотрудник типа в никогда не оказывается под прессом недостатка времени, он способен расслабиться и не выдвигать на пер­вый план собственную деятельность215. Говоря о менеджменте проек­тов, следует отметить, что здесь рекомендуется формирование проект­ных групп, включающих сотрудников типа А и типа В, что помогло бы уравновесить поведение людей разных типов. Замещение всех позиций сотрудниками только одного типа приведет лишь к незначительным успехам в рамках проекта.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5