Название: Управление проектами - Дитжелм Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7800


3.3. управление стрессами (менеджмент стрессов)

На индивидуальном уровне возможно использование различного рода мер, противостоящих воздействию стресса на человека. Здесь сле­дует назвать следующие меры219:

• собственное распределение временных ресурсов, составление планов работ на день, определение приоритетных действий, составление временных графиков на выполнение определенных действий и исполь­зование продуктивного времени для выполнения важных работ;

движение и спортивные упражнения, прогулки, пробежки, пла­вание, езда на велосипеде, расслабляющие упражнения, успокоение и умиротворение, медитация;

взаимное согласие с другими людьми, семейные связи, дружба, коллегиальность.

Здесь на первый план следует выдвинуть коллегиальность, по­скольку именно она являет собой меру оказания скорой помощи непо­средственно на рабочем месте220 . С точки зрения организации пред­приятия могут быть использованы также и другие меры для избежания стресса или снижения его влияния.

В первую очередь следует подумать об адекватном отборе и на­значении сотрудникам соответствующих задач. Кроме того, в ка­честве мер по предотвращению стресса могут быть названы участие в процессе принятия решений и постановки задач. Два этих признака особенно проявляются в управлении проектами, поскольку именно здесь сотрудники часто активно участвуют в ходе осуществленияпроекта (планирование, собрания команд, поиск способов решения). Помочь в снижении стресса могут и простое общение, реструктуриза­ция работы221.

Следует сказать также и о мерах по общей поддержке сотрудни­ков в сложных жизненных ситуациях, юридических консультациях, а также снижения конфликтности за счет организационных мер и пла­нирования карьеры совместно с сотрудником. Все это поможет снизить количество стрессовых ситуаций. Другой возможностью противодей­ствия стрессу, в особенности при управлении проектами, может быть частичное внедрение домашней обстановки сотрудника. Моральная связь жен или мужей сотрудников, а также их детей с проектом повы­шают их понимание к выполняемой задаче и снижают вероятность кон­фликтов между ними в домашней обстановке.

Таким образом, меры по социальному общению должны относить­ся не только непосредственно к самому сотруднику, но и к членам его семьи. Такой возможностью могут быть, например, совместное прове­дение свободного времени, официальные приемы ит. п. Это помогает пробудить понимание к тем нагрузкам, которые несет с собой проект, что может привести даже к поддержке в осуществлении проекта со стороны членов семьи. Поэтому лица, ответственные за проект, долж­ны следить не только за непосредственным окружением на рабочем ме­сте и в рамках проекта, но также иметь в виду и дальнее окружение сотрудника проекта и проектной команды в целом.

Исследование, проведенное Кобассой (Kobassa)222 , показывает, что свойства характера могут иметь непосредственное воздействие на восприятие стресса и его преодоление. Сотрудники, готовые принять любой вызов, не чувствующие себя брошенными в определенной ситу­ации и демонстрирующие высокое профессиональное чувство долга, считаются способными в большей степени противостоять стрессу и бо­роться с ним. В связи со сказанным поиск сотрудников для проектов, насыщенных стрессовыми ситуациями, должен вестись в соответствии с перечисленными критериями, наличие которых в идеале одновремен­но возможно в одном человеке. В принципе искать следует сотрудника, контролирующего свое поведение, обладающего чувством долга и не­обходимыми профессиональными качествами.

4. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Традиционные правила и методы поведения проявляются в куль­туре предприятия иди организации. Посредством культуры организа­ции скрыто или явно задаются стандарты, по которым должны форми­роваться мнения и выполняться определенные действия223 . Культура организации обозначается следующими признаками224 ;

воспринимаемый свод правил поведения;

нормы и преобладающие ценности;

философия предприятия;

климат (обстановка) на производстве и предприятии.

Через культуру предприятия (организационную культуру) сотруд­никам удается найти себя, достичь уважения и добиться интеграции. Далее сообщается о стандартах, в какой форме и степени возможны риск и кон­фликты. Кроме того, посредством культуры организации закладывают­ся системы вознаграждения и стимулирования225 . Применяемые в куль­туре организации или предприятия подходы в менеджменте проектов могут быть перенесены на культуру проектов. Это значит, что культура проектов отображает данные о том, как следует подходить к осуществ­лению проектов и каким образом следует вести себя сотрудникам, уча­ствующим в них. Однако особенность менеджмента проектов состоит в том, что проекты не рассчитаны на неограниченный срок, а лимитирова­ны во времени. Поэтому стандарты, используемые для культуры проек­тов, могут носить исключительно общий характер и не относятся в рав­ной степени ко всем проектам. В особенности специфика культуры проекта касается отбора персона тт. В проектах, связанных с исследова­нием и развитием, в зависимости от специфики задачи, ьероятнее всего, будут использоваться другие критерии поиска персонала, чем в техни­чески ориентированных проектах, связанных со строительством, или частично обозримых проектах реструктуризации.

В качестве основных типов персонала, используемого в различ­ных организационных культурах, различаются следующие22*:

«Крутой парень — мачо» — в основном в строительных и кон­сультационных проектах;

«Тяжело в работе—тяжело в игре» — в проектах по продажам и маркетингу;

«Выбери себе компанию»—в проектах по космонавтике и воен­ных проектах;

«Ориентированный на процесс» — в проектах по финансовому

обслуживанию и общественных проектах.

По причинам специфических требований, предъявляемых в рам­ках различных проектов, в определенных их типах рекомендуется ис­пользование различных типов персонала. Соответствующий отбор персонала гарантирует то, что нанятый для осуществления проекта пер­сонал будет обладать теми качествами и признаками культуры, кото­рые значимы для данного отдельно взятого проекта. При этом на этапе отбора возможен поиск только тех признаков, которые указывали бы на то, что потенциальный сотрудник соответствует культуре проекта. Приноравливание его поведения к преобладающей культуре проекта происходит в рамках процесса социализации.

Передача

 

Производи­тельность

 

Предварительный

            V

Первый

            1»

Превращение

этап

W

опыт

 

 

Реорганизация рабочей силы

Рис. 51. Мооелі социализации227

 

Предварительные диспозиции нанимаемого сотрудника приво­дятся в соответствие с цен г-остями и составляющими культуры проекта на этапе первых встреч с ним. Посредством этого на этапе преобразо­вания увеличивается вклад индивидуума, вносимый им с точки зрения организации (продуктивность, профессионализм). Процесс социализа­ции на предприятии или в организации ведет к тому, что индивидуу м приспосабливается к преобладающей системе в организации. В рам­ках проекта время, отводимое на этот процесс, в сравнении с обычной организацией, довольно незначительно. Будущие сотрудники, участву­ющие в осуществлении проектов, как правило, не могут проходить про­должительных программ обучения. Возможно только прохождение ими этапов работы в проекте.

Предприятия, в значительной степени ориентированные на рабо­ту в проектах, внедряют будущих сотрудников в соответствующую культуру проекта в рамках информационных мероприятий, продолжа­ющихся несколько недель. В таком случае собственно социализация проходит уже непосредственно при осуществлении проекта. Сложности могут возникнуть тогда, когда ни один из членов проектной команды

не имеет опыта в обращении с преобладающей культурой проекта, по­скольку все сотрудники являются новичками.

Таким действиям рекомендуется предпочесть альтернативу одно­временного внедрения в проект опытных сотрудников наряду с нович­ками, чтобы обеспечить быструю передачу культуры проектов рассмат­риваемого предприятия. Если проектная команда сформировалась удачно, то найм других сотрудников в смысле их интеграции в культу­ру проекта относительно несложен.

Сложности могут возникнуть в том случае, если для осуществле­ния проекта будут назначены несколько сотрудников одновременно. На практике часто приходится наблюдать, что сотрудники назначают­ся на проект относительно произвольно и необдуманно, чтобы запол­нить имеющиеся в нем пустоты. В конкретной работе по осуществле­нию проекта это приводит к конфликтам на этапе формирования проектной команды, а также к сложностям в согласовании самого про­екта с формирующейся организацией.

Здесь следует упомянуть впечатляющие действия глобального предприятия развлечений Walt Disney Со, которое наделяет своих со­трудников ролями, являющимися частью организационной культуры"". Сотрудники являются не просто служащими, а «исполнителями ролей». Кроме того, они носят не форму, а костюмы, и не просто выполняют работу, а выступают. Очевидно, что организационная культура ком­пании Walt Disney формируется за счет сбываемой продукции развле­чений. В соответствии с этим ее сотрудники входят в определяемые главенствующей продукцией роли. Этот замысел вполне может быть перенесен на управление проектами. Здесь сотрудники, участвующие в его (проекте) осуществлении, должны проявлять высшую степень про­фессионализма, чтобы достичь заданных целей. Необходимо соответ­ствующее обучение поведению, которое обеспечивало бы отождест­вление сотрудника с выполняемой им ролью. В интеллектуально ориентированных проектах, например проектах сотрудничества на международной основе, это отождествление с выполняемой ролью про­исходит за счет обучения, проводимого для повышения необходимой межкультурной чуткости восприятия. Похожим образом в других про­ектах интересы заказчика, а также других заинтересованных лиц сле­дует переносить на сотрудников. В этом случае факторы, оказываю­щие воздействие на культуру проекта, найдут свое отражение в работе сотрудников проекта и их удовлетворении выполняемыми действиями (рис.52)229.

В этой связи следует различать виды проектов. Взыскательные технологические проекты отличаются скорее неформальной, творческой

Объективные факторы

Высокая

Работа

воспринимаемый

Организационная

культура

Личность члена группы

Значение группы

Люди как главное

Интеграция единицы

Контроль

Удовлетво­ренность

Низкая

-           Толерантность к риску ■ Критерий наград

Толерантность к конфликтам

■ Ориентированность на минимум затрат

Открытая система

 

Рис. 52. Каким образом организационная культура воздействует на работу и удовлетворенность23"

и готовой к риску культурой. Это отличает их от обычных технологиче­ских проектов, например строительных, которые можно назвать формаль­ными, неконфликтными и ориентированными на ход их проистечения. Если данные критерии принимаются во внимание, то есть культура про­екта соответствует этим видам проектов, уровень продуктивности, ве­роятнее всего, будет удовлетворительным231. Таким образом, формиро­вание адекватной культуры проекта можно рассматривать в том числе и как фактор успешности его менеджмента.

Если культура проекта изменяется, например, по причине воздей­ствия внешних или внутренних факторов, то необходима передача мо­дифицированной культуры проекта. Это может быть сделано в соответ­ствии с трехступенчатой моделью Левина (Lewin)232 , по которой старая культура проекта сначала размораживается («unfreezing»), затем изме­няется («movement») и после этого объявляется действенной на опреде­ленное время («refreezing»).

Здесь следует сказать, что размораживание («unfreezing») культу­ры проекта, вероятнее всего, окажется наиболее сложной фазой, по­скольку силам, содействующим изменениям, будут противостоять те силы, которые хотели бы сохранить прежнее положение вещей.

 

 

 

Желаемое состояние

 

3 О

 

Статус-кво

 

Силы противодействия

 

Движущие силы

Селективная обработка информации

 

Привычка

 

Время

 

Рис. 54. Размораживание статус-кво234

 

 

 

Для управления проектом необходимость изменений выявляет тот факт, что культура проекта не имеет бессрочной действенности. Здесь также становятся заметны изменения, и в рамках программ обучения сотрудников проекта необходимо настраивать на новые требования, которые ставятся новой культурой проекта. Следствием этого может быть, например, то, что работы, которые традиционно выполнялись на стороне, должны будут проводиться самими сотрудниками или что в международных проектах придется рассчитывать на местную рабо­чую силу. Здесь очевидно проявятся тенденции к глобализации и соот­ветствующему снижению расходов, характерные для почти всех меж­дународных проектов. Преодоление индивидуальных источников противодействия изменениям, а также сопротивлений, связанных с орга­низацией, должно быть первостепенной задачей изменяемой культуры проекта (рис. 55, 56).

II. Обеспечение качества в проектах

 

1. КАЧЕСТВО ПРОЕКТОВ

 

1.1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО КАЧЕСТВА

 

 

 

В значительно упрощенном виде качество может быть охаракте­ризовано как способность к удовлетворению нужд и ожиданий кли­ентов"'7 . Однако в производственной практике качество имеет от­ношение ко многим аспектам, которые, в свою очередь, могут быть подразделены более или менее детально. Часто связываемое с продук­тами и товарами качество товара в основном компонуется следующим образом:

Качество имеет значение не только для технически детерминиро­ванных продуктов239 , к этому вполне можно добавить качество оказы­ваемых услуг, которое во многих нематериальных проектах играет очень важную роль. Качество и политика качества получают статус стратегической составляющей для политики предприятия в целом, по­скольку преимущества в конкурентной борьбе, кроме прочего, зависят и от того, насколько велика эффективность достижения качества (рис. 58)240.

В принципе производственная политика качества ориентирована на то, чтобы сначала суметь соответствовать минимальным ожиданиям

 

 

 

 

 

Качество дизайна

Качество продукции

Качество поставки

 

Относительное качество

 

 

Ожидание

 

 

Опыт

 

 

  

 

 

 

Качество, воспринимаемое покупателем

 

(«basic needs»), которые связываются с определенным продуктом или услугой242. На втором этапе производителем четко выполняются тре­бования, предъявляемые к продукту или услуге рынком. Выходящее за эти рамки качество продукта (превышение требований качества) мо­жет расти неограниченно. Окончательного удовлетворения потребите­ля продукта или услуги не существует («нет предела к удовлетворению запросов потребителя»).

Для производственной политики качества, таким образом, созда­ется необходимость в любом случае удовлетворить основные нужды потребителя, не снижая при этом стремления к повышению качества, несмотря на то, что достичь его сразу не представляется возможным. Благодаря различным аспектам качества у пользователя создается имидж, базирующийся на его ожиданиях и опыте, который сравнивает­ся с фактически существующим качеством.

Несоответствия между имиджем качества и фактически воспри­нимаемым качеством влекут за собой соответствующую оценку про­дукта или услуги пользователем (рис. 59)243.

Конкретная политика качества предприятия базируется на вы­полнении поставленных задач по достижению необходимого качества, что является частью производственной дисциплины управления каче­ством245 .

Рис. 59. Иллюстрация модели 4 Q (К) Гуммерсона (Gummerson) (1988)244

Наряду с заданными затратами («target costing*) и заданным вре­менем («target timing») в менеджменте проектов в качестве третьего утла «магического» треугольника открывается еще и заданное каче­ство («target quality>>), которое рассматривается в рамках менеджмента качества. В практике управления проектами качество часто обознача­ется как нижний предел или минимальное качество, которого необхо­димо придерживаться. Возникающие серьезные сложности со временем и затратами зачастую отражаются на качестве. В этих случаях пред­принимаются последующие меры по улучшению качества с использо­ванием готовых рабочих пакетов (подпроектов или частных проектов) для достижения интегрального качества.

При этом отдельные элементы качества складываются в общее качество (рис. 60, 61).

Сложение элементов качества не обязательно ведет к более высо­кому суммарному качеству. Возможно получение сверхпропорциональ­ного общего качества, то есть совокупность элементов качества стано­вится больше их суммы или же она менее арифметической суммы, что ведет к качеству ниже пропорционального.

(Qi+Qi+QiVXQi-

і

В качестве главных областей воздействия на управление каче­ством можно назвать планирование, реализацию, последующие меры

тивные мнения не возобладают. Кроме того, существует возможность проводить проверки, которые удостоверяли бы качество достигнутых до сих пор результатов. Следует предпринимать также и сопутствую­щие процессу меры по внесению улучшений, которые помогли бы уст­ранить обнаруженные в ходе осуществления проекта недостатки и ошиб­ки. Таким образом, менеджмент проекта должен поддерживать связь с планированием для того, чтобы путем проверок качества поднять его статус.

В процессе последующего анализа, то есть уже после осуществле­ния проекта, проверка качества производится заказчиком или другими внешними контролерами. В случае нежелательных отклонений могут быть внесены улучшения или же. при наличии различных точек зрения, пересмотрены требуемые работы или услуги.

Культура работы в рамках проекта имеет значение и для менедж­мента качества. Стремление к качеству работы должно укорениться в сознании сотрудников проекта. Таким образом, качественная работа и достижение качества должны превратиться во внутреннюю мотива­цию каждого отдельно взятого работника. При формулировании этого требования вполне допустима ссылка на литературные источники, не относящиеся к экономике и предпринимательству. Тоске по морю (Сент-Экзюпери) или любви к клиенту (Сандбург) в менеджменте проекта вполне может соответствовать тоска по качеству. Пробуждение этой тоски важнее, чем передача методов и know-how, относящихся к раз­личным инструментам менеджмента проектов. Любовь к клиенту или, соответственно, к заказчику становится в поэтически завуалирован­ной форме основой менеджмента проектов. На практике это желание пытаются удовлетворить путем личностного привлечения, поименного назначения задач и принятия стандартных норм.

Для соответствия требованиям качества необходимо предусмот­реть вовлечение и участие каждого из имеющих к этому отношение сотрудников.

 

1.2. КАЧЕСТВО И ЕГО ПОСЛЕДСТВИЯ

Обеспечение необходимого качества, которое для каждого отдель­но взятого проекта требует предварительного четкого определения,

должно обеспечиваться соответствующим управлением, и отклонения от него следует свести к минимуму24*. При этом необходимо обратить внимание на тот факт, что на различных этапах использования техниче­ского продукта существуют различные виды сбоев в его работе24'.

Полностью определить признаки качества

Определив, избегать потенциальных ошибок

 

Поиск и устранение

произошедших внутренних ошибок

Поиск причин, избежание повторений

1. Обнаружение и и сі ление внешних ошибок Исправление послед­ствий возникновения

ошибок

е-

3. Поиск причин ii изгежл-ние повторенні!

 

А"

/

о

t

t t t

I a

С -

 

If

Б і й

с. 5

la

t

о, С

Поставка і изготовление

Использование

Методы корректировки

 

Разработка и конструкция

Рис. 63. Воздействие ошибок на стоимость проекта и рекомендуемые меры по обеспечению качества2'12

 

1.3. ЭЛЕМЕНТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Менеджмент качества включает в себя все действия и задачи, которые задаются политикой обеспечения качества, целями и ответ­ственностью на производстве. В рамках менеджмента качества все они осуществляются за счет планирования, снижения, обеспечения и улуч­шения качества.

Составляющими менеджмент качества могут быть названы следу­ющие действия253 :

постановка задач по достижению определенного качества;

точное обозначение необходимых признаков качества;

проверка качества отдельных элементов, оказываемых уедут (работы);

 

утверждение необходимых для этого методов проверки;

создание ориентированных на качество инструкций для работы

и проверки, касающиеся разработки, производства, монтажа и исполь­зования;

соответствующая документация менеджмента качества.

Для выполнения очерченных задач, стоящих перед управлением качества, на предприятии должны выполняться действия в следующих направлениях"4:

вовлечение менеджмента в несение ответственности за качество;

накопление знаний и практического опыта у руководства;

формирование мыслительного процесса и сознания, ориентиро­ванных на качество;

обозначение всех важных и критичных деталей качества проекта;

утверждение критериев проверки;

использование программного обеспечения, облегчающего труд;

принятие во внимание обеспечения качества в рамках собствен­ного производства;

принятие во внимание обеспечения качества в процессе постав­ки и сбыта;

расширение концепции качества для подрядчиков и поставщиков;

использование облегчающего процесс EDV;

формирование базы данных по качеству.

Современное управление качеством в основном исходит из того, что в центре внимания находятся попытки избежать ошибок, а значит,

и снижения качества, а не поиск ошибок и их исправление. Доля оши­бок при использовании системы их избежания в идеальном варианте составляет ноль.

Японские предприятия, в отличие от европейских и американс­ких, измеряют долю ошибок не в диапазоне ошибки на 1000 единиц продукции, а на 1 ООО ООО единиц продукции257. Таким образом, ме­неджмент качества становится делом не только специально создавае­мого с этой целью отдела. Качество превращается в важнейший ас­пект, вне зависимости от отдела, и отслеживается в соответствии с концепцией «Total quality* («всеобщего качества»). Это должно обес­печивать выполнение всех требований, предъявляемых к качеству, например в функциональной, технической, экономической и орга­низационной областях на всех фазах производства и использования продукта25'. Для этого ставятся подзадачи, охватывающие планиро­вание качества, его контроль, а также проверку самой системы обес­печения качества257. На другой позиции, в отрыве от планирования качества как такового, осуществляются управление качеством и его проверка238. Менеджмент качества издает и использует инструкции по управлению качеством.

В них в письменной форме отображается вся важнейшая информа­ция по политике качества предприятия, касающаяся всех тех, кто имеет к ней отношение259.

Кроме того, на предприятиях предусмотрено наличие ответствен­ных за качество, которыми могут являться как группы, так и отдельные люди. Они несут ответственность за планирование и осуществление всех действий, которые имеют отношение к обеспечению качества. Подроб­ный обзор важнейших вопросов, касающихся ответственных за менедж­мент качества, представляет Кирхенбауер (Kirchenbauer)260.

От статического качества, относящегося к самому продукту, про­исходит расширение на процесс производства. Оно касается, напри­мер, самого процесса или его элементов. При распределении задач в рамках процесса разграничиваются участки ответственности и опре­деляются позиции перехода к другим процессам, которые, в свою оче­редь, подвергаются контролю для удостоверения качества процесса в целом261. Менеджмент качества не в последнюю очередь ориентируется на уже существующие и признанные нормы качества, в форме стандарта DIN ISO 9000-9004. Эти нормы содержат все значимые элементы, каса­ющиеся обеспечения качества в легко обозримой форме2*2. Вовлечение всех сотрудников в политику обеспечения качества и распространение этой политики на поставщиков и клиентов обозначается понятием все­общего менеджмента качества, или Total quality management (TQM)263.

Total quality management ставит клиента или покупателя опреде­ленного продукта в центр политики обеспечения качества предприя­тия. Нужды и ожидания потребителя определяют масштаб разработки действий предприятия и настройки производственных процессов на работу по качеству. Успехи политики качества в рамках Total quality management постоянно ставятся под вопрос, что ведет к постоянному стремлению к дальнейшим улучшениям. В рассмотрение политики обес­печения качества вовлекаются также поставщики и все, кто занят сбы­том продукции.

Отсюда следует, что Total quality management представляет со­бой постоянный процесс улучшения, включающий в себя отслежива­ние действий конкурирующих предприятий, вовлечение всех сотрудни­ков предприятия и поощрение стиля работы, ориентированного на команду.

В рамках разграничения участков ответственности за определенный элемент качества продукта или услуги ответственность ложится на кон­кретного человека или группу внутри предприятия. Этим достигается

 

 

 

 

то, что стремление к качеству остается не просто пустым обещанием,

а делом, за которое каждый несет личную ответственность264 .

 

1.4. МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА В ПРОЕКТАХ

Мысль о конкретной ответственности за элементы качества в ме­неджменте проектов соответствует персонификации ответственности за качество определенных элементов структуры всего проекта. Таким образом, часто используемая в проектах книжка обязанностей стано­вится основой овеществления политики обеспечения качества. Обеспе­чение качества внедряется одновременно во все фазы процесса осущест­вления проекта. Качество в проекте необходимо не только отслеживать, но и в случае необходимости корректировать, ибо оно является также и важным элементом фаз планирования265 . Аспекты менеджмента каче­ства в полной мере необходимо внедрять во все классические фазы осу­ществления проекта. Итак, речь здесь идет об интегрированной системе качества во всех фазах проекта26*. Разделение действий по обеспече­нию качества на различные фазы проекта дает нам следующее отобра­жение (см. рис. М)'-*'1.

Как становится ясно из приведенной здесь таблицы, обеспечение качества начинается уже на фазе формулировки (определения)269.

В менеджменте технических проектов, касающихся относительно сложных систем особую значимость приобретает аспект качества с пози­ций надежности. Степень надежности R при этом принимает значение между Он 1. Например, степень надежности в R = 0,9 означает, что на­дежность составляет 90\%, а вероятность сбоя соответственно 10\%270 . На примере ракетной системы показывается, каковы общие затраты в том случае, если существует возможность исходить из определенной степени надежности2".

Kes = 1 • Kps/Rs,

где: Kes — эффективные расходы на ракетную систему; Kps — но­минальные расходы на ракетную систему (количество запусков х рас­ходы на ракету и подготовку к запуску); Rs — надежность ракетной системы.

При принимаемой в расчет надежности R = 0,9 общие расходы на ракетную систему составят 1,11. Таким образом, общие расходы на ракетную систему при надежности R = 90\% на 11\% выше, чем при на­дежности в 100\%.

 

 

 

Путем мультипликативного соединения степеней надежности отдельных элементов определяется степень общей надежности.

Rs = R -R,-...-R,

I        2 re

где: Rs — надежность ракетной системы; R, + R. — надежность элемен­тов системы, приборов или составляющих.

Общая надежность представляет собой не только мультиплика­тивное соединение надежности отдельных элементов, но и переменную, на которую влияет время. Процессы износа, связанные с воздействием срока службы, приводят к снижению надежности даже без обязательно­го условия использования системы.

Для того чтобы на общую надежность всей системы не слишком значительно воздействовали отдельные ее элементы, в ракетной про­мышленности, например, необходимо применение норм качества само­го высокого уровня ко всем деталям, вне зависимости от их размера и значимости (сопротивлениям, конденсаторам, схемам и т. п.).

Признаки качества, которым должны соответствовать отдельные составляющие или же элементы проекта, могут заранее быть заданы заказчиком, сформулированы самостоятельно или основываться на опыте похожих проектов или работ272. Чтобы оградить себя от неприят­ных и очень дорогих сюрпризов, следует предусматривать производ­ство критичных составляющих (деталей) в нескольких вариантах. Так, например, ракеты-носители оборудуются несколькими компьютерны­ми системами, а в самолетостроении критичные детали дублируются. В этой связи говорят об избытке систем или деталей273 . Эти меры должны способствовать з ому. чтобы при сбое элемента системы предотвратить ее общий отказ, например в форме падения самолета или поврежде­ния-"4. Здесь Мадту с (Vadauss) приводит в пример ракету «Аполлон-1Ъ». которая при выходе из строя части топливной системы смогла вос­пользоваться запасной, что и привело в результате к счастливому завершению все^о проекта в целом275 .

Даже если производители комплексных систем будут внедрять такой аспект качества, как надежность, уже на стадии разработки, невозможно исключить остаточный риск276 . Определение остаточ­ного риска также связано с рг сходами на это. Например, расходы на обеспечение безопасности тродукции в рамках космических про­ектов составляют от 200 до 500 миллионов немецких марок, то есть от 7\% до 11\% общей стоимости всего проекта277. При определении составляющих системы обеспечения качества в менеджменте про­ектов различия делаются в соответствии со следующими катего­риями278 :

общие капитальные проекты;

специальные капитальные проекты;

малые проекты;

проекты, перед которыми стоят задачи развития.

Общие капитальные проекты, например строительство зданий и сооружений, как правило, относятся к тем проектам, для которых не существует специальных законодательных предписаний. Они следуют собственным нормам обеспечения качества, которые разрабатывают­ся на этапе создания проектов. Для таких капитальных проектов, как, например, космические или проекты в области самолетостроения, существует ряд предписаний и директив, которым необходимо следо­вать. Здесь требования к обеспечению качества гораздо выше, чем в предыдущем случае.

На малые проекты, например монтаж станка, стимулирование персонала или проекты в области маркетинга, распространяются те же меры по обеспечению качества, что и на все остальные процессы, про­исходящие в с о ответе тв у ю щей организации. Проекты, перед которыми ставятся задачи дальнейшего развития, должны частично выполнять уже действующие требования по обеспечению качества, существую­щие на предприятии. Иногда нормы по обеспечению качества для спе­цифического объекта, подлежащего дальнейшей разработке, следует устанавливать уже в ходе проекта.

Шенбах (Schoenbach) исходит из конгруэнтности аспектов обес­печения качества, которые действуют для задач на обычном производ­стве и задач, ставящихся в рамках осуществления проектов. Таким образом, он уравнивает политику качества на производстве с полити­кой качества при осуществлении проектов27*. При учете локализации элементов качества в рамках анализа ошибок различают вид ошибки, место ошибки и причину ошибки280.

При помощи так называемого метода 4 М (в немецком варианте) люди, машины, методы и материалы исследуются на предмет потенци­альных и действительно совершенных ошибок281. В результате разли­чаются невозможность использования элементов проекта и самого про­екта (основная ошибка), влияния на возможность использования проекта и его элементов (второстепенная ошибка) и рассмотрение опасных воз­действий, которые могут исходить от элементов проекта и от него са­мого (критичная ошибка)2".

Избежание ошибок путем использования соответствующих сис­тем обеспечения качества представляет собой сложную задачу, посколь­ку в рамках типичного для проектов штучного изготовления необходи­мо сразу добиться качества, соответствующего требованиям рынка283.

 

 

В рамках менеджмента проекта это достигается путем обеспечения ка­чества, ориентированного на проект284 .

Шаги проверки системы обеспечения качества для проектов долж­ны предприниматься в процессе заключения контракта и в ходе его ис­полнения при взаимопонимании заказчика и исполнителя285 . Таким об­разом, обеспечение качества при осуществлении проекта является не только задачей исполнителя. Более того, заказчик должен активно сле­дить за обеспечением качества в своем проекте и воздействовать на него. Для этого ему необходимо сформулировать свои ожидания, а также по­заботиться о том. чтобы исполнитель заказа соответствовал им. Менед­жмент качества в проектах не может оставаться лишь его внутренним делом, здесь необходимо ставить также и на сотрудничество извне286 .

Представленные Бергманом (Bergmann) четыре инструмента кон­троля качества (The seven QC tools)287 в менеджменте проектов полно­стью не используются. Перечисление возможных ошибок на основе анализа их периодичности и статистической диаграммы едва ли может быть применено ввиду того, что случаются они нечасто, поскольку про­екты, в отличие от промышленного серийного производства, не явля­ются массовыми. С некоторыми ограничениями может быть использо­ван анализ Pareto, в котором ошибки анализируются по методу ABC288 . Ошибка или недостаток типа А случается относительно часто или же по своему значению занимает более высокую ступень, чем ошибки или недостатки типов В и С. В соответствии с диаграммами Pareto, важные случаи имеют преимущество в их устранении перед менее значительны­ми, а это значит, что в менеджменте проектов сначала следует зани­маться ошибками типа А. затем переходить на тип В и потом при нали­чии мощностей и возможностей принимать во внимание ошибки типа С (first things first — первым делом — главное) (рис. 65).

Далее, в менеджменте проектов при повторяющихся событиях, например похожих или одинаковых работах, возможно использование метода наложения с обозначением коридоров допуска.

Здесь в наглядной форме приводятся результаты исследований выраженности сбоя, для того чтобы затем, при соответствии коридору допуска, быть принятыми или же отвергнутыми в случае несоответ­ствия ему (рис. 66)290 .

Похожим образом могут быть использованы проверочные карты, которые при похожих или повторяющихся действиях отображают ре­зультаты замеров в коридорах допуска (рис. 67)292.

Представленные до сих пор действия в менеджменте проектов і іри-менимы только ограниченно, поскольку нет возможности исходить из массовости происходящего. Наибольший диапазон применения здесь имеет диаграмма Ишикавы (Ishikawa diagramm), которая основывает­ся на причине и следствии. Эта диаграмма была введена в 1943 году японцем Каору Ишикава в рамках программы улучшения качества на сталелитейном заводе Кавасаки в Японии. В принципе она соответ­ствует упрощенному анализу сбоев в виде древовидной схемы, пред­ставленной нарис. 68294.

Причины, в свою очередь, могут иметь подпричины. что расширя­ет диаграмму Ишикавы и придает ей форму рыбной кости (fish bone pattern) (рис. 69).

В случае целенаправленного поиска причины ошибки падения напряжения на потребителе можно воспроизвести, например, относи­тельно обширную диаграмму Ишикавы (рис. 70)297.

 

 

 

 

 

 

Подпись: Процесс

 

 

 

 

 

Подпись: Машина А

 

 

 

 

 

 

2,5

 

3,0

 

3,5

 

4,0

Измерения 3.1   3.3 3.2 3.5 3.4

Измерения 3.6  3.4 3.9 3.3 3.8

Измерения 3.5  3.4 3.9 3.5 3.6

 

 

 

Машина В

Индикатор качества (среднее арифметическое) 3.3       3.6 3.6

 

 

 

 

1          1          "

2,5       3,0       3,5       4,0 mm

Рис. 66. Метод наложения для двух машин29'

Для облегчения поиска причин ошибки и связанных с этим про­блем качества Ишикава предлагает метод 7 М (в английском вариан­те), представленный на рис. 71. Название метода является производной от начальных букв соответствующих слов (по-английски):

менеджмент;

человек;

метод;

размеривание;

машина;

материал;

среда.

Диаграмма Ишикавы может неограниченно использоваться в ме­неджменте как технических, так и ориентированных на оказание услуг проектов. В рамках планирования она может быть применена к потен­циально возможным ошибкам и проблемам с качеством. На этапе осуществления и контроля эту диаграмму можно использовать в виде контрольной карты или иллюстрации ошибок, произошедших в дей­ствительности. Представленные в диаграмме Ишикавы подпричины отображают воздействие на качество основной причины. Таким

Менеджмент

 

Человек

 

Метод

 

Датчик

Усилие

 

отрыва

 

Машина

Материал

Среда

Подпись: Проблема качества/  / /

Измерение

 

Рис. 71. Принцип диаграммы Ишикавы для метода 7 Мт

образом, мышление категориями основных ошибок (mainstreams) пу­тем подробного анализа второстепенных причин варьируется. Анализ качества проекта в форме диаграммы Ишикавы следует понимать как инструкцию к действию. В случае осуществления комплексного проек­та он сам становится подчиненным проектом под названием «Менедж­мент качества».

Диаграмма соотношений в структурированной форме отобража­ет причины возникновения проблем в менеджменте проектов. При этом обнаруживаются причины, которые воздействуют на результаты или


Оцените книгу: 1 2 3 4 5