Название: Управление проектами - Дитжелм Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7800


1.2. взаимозависимость между стратегией и проектами

У понятия менеджмента проектов существует ряд синонимов, кото­рые позволяют заключить, что на него (менеджмент) опирались и в про­шлом при формулировке стратегий предприятий. В качестве замещающих понятий можно встретить, например, следующие: менеджмент программ, менеджмент систем, сателлитный менеджмент. Task force management (фе­деративное управление), team management (управление командой), micro company management (управление малыми фирмами) и т. п.520 Фиш (Fish) уже в 1961 году в журнале «Harvard Business review» упомянул о необхо­димости functional teamwork (функциональной работы в команде)521.

Однако для эффективного ос ществления функциональной рабо­ты в команде необходима поставленная руководством предприятия цель, которая включала бы в себя упоминание о диапазоне действий, зна­чимом для выполнения проекта. Если взять за основу введенное Чанд-лером (Chandler) выражение «structure follows strategy» (структура следует за стратегией), то для разъяснения взаимосвязи между менедж­ментом проектов и стратегией предприятия может быть создана анало­гия, которая звучит как «projects follow strategy* (проекты следуют за стратегией).

Определение направлений развития предприятия предшествует ответвлению от них проектов. Только в редких случаях, в особенности на этапах неопределенности и повышенной необходимостив экспери­ментировании, можно исходить из смены последовательности зависи­мости между стратегией и проектами. В таких случаях стратегия пред­приятия строится на опыте, приобретенном в ходе осуществления отдельных экспериментальных и новаторских проектов. Здесь можно исходить из взаимосвязи «strategy follows projects*.

Для обычного случая, когда проекты возникают на основе стра­тегии предприятия, верна приведенная далее схема522:

Очевидно, что стратегии предприятий осуществляются за счет проектов и что проекты формируют основу в виде «опор моста» для находящейся над ними стратегии («проезжей части»).

Стратегия

 

Подпись:

 

Е

I

о а

 

ч є

I

О

 

Проекты, программа

 

Настоящее

 

Циклически подогнанный, оптимизированный рутинный менеджмент

 

Рис. 113. Проекты ь качестве спор стратегии

 

Принимая во внимание стратегический метод, по которому встре­чающиеся в виде сильных и слабых сторон на предприятии обстоятель­ства проецируются на рынок, определяемый клиентами и конкурентами, можно сформировать взаимосвязь между стратегией и проектами. Из формулировки стратегии получаются наброски проектов, характери­зующиеся углами магического треугольника (время, затраты, качество). Проекты позволяют сохранить основные формулировки стратегии (рис. 114).

Исходя из отображенной здесь взаимосвязи, можно сделать следу­ющие выводы:

стратегический треугольник, состоящий из предприятия, клиен­та и конкуренции, определяет формулировку стратегии;

разработка стратегии предприятия сама по себе может рассмат­риваться в качестве самостоятельного проекта;

наряду с ее разработкой стратегия требует также и внедрения (использования);

внедрение стратегии, опять же, само по себе является проектом;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«программами»), кратковременными, среднесрочными целями и стратегиями, а также долгосрочными целями и назначением (mission) предприятия.

 

 

 

проекты могут распределяться по различным этапам страте­гического менеджмента (дизайн, планирование, осуществление, внедрение);

проекты, помимо сторон магического треугольника (время, ка­чество, затраты), принимают во внимание и детерминанты формули­ровки стратегии (предприятие, клиент, конкуренция);

«стратегии влекут за собой разработку проектов и, опять же, мо­гут сами восприниматься в качестве отдельного проекта.

Из этих выводов становится ясно, что стратегическое направле­ние предприятия должно осуществляться за счет проектов, причем фор­мулировка стратегии сама по себе проходит в форме проекта с учетом основных признаков, а именно, времени, качества, цели и затрат. Та­ким образом, формулировка стратегии и менеджмент проектов на раз­личных уровнях (микроуровень, макроуровень) связаны между собой. Взаимосвязь между стратегией предприятия и проектами проявляется сначала в достижении краткосрочных и среднесрочных целей, осуще­ствление которых способствует достижению долгосрочных целей, слу­жащих общему назначению предприятия (mission). Это взаимодействие, как правило, изображается в качестве связи между элементами страте­гического направления (рис. 1 15)524.

Для отображения взаимосвязи между проектами и стратегией слу­жит пример связи, изображенной на следующем рисунке (рис. 117)5И.

Назначение

Поставка на мировой рынок компонентов систем воздушных кондиционеров для нежилых помещений

I I

 

 

 

 

і I 5 1

 

 

5 I

 

«

 

о s

С X

а О

 

 

 

рср

 

 

&

Г ИИ

 

о

и

ас

ко

 

to

 

 

 

Л

 

о

 

е-

о

I Л 1 о

I S 8 8. «І

о Й ч с

l____J

 

 

-►

 

 

 

Подпись: СтратегииЗадачи

Программы

 

Рис. 117. Взаимосвязь между элементами стратегии324

паї?

о й л с

в-а і 2 2 3 ї * 1 5 2

РО     о s S

 

XX

 

Вовлечение временного аспекта в процессы разработки стратегии и ее внедрение в проекты может прослеживаться на последующей схеме, которая носит характер кибернетической окружности (рис. 118)"".

Для того чтобы овладеть значительным числом связанных с про­ектами предложений в рамках одного предприятия, их необходимо упорядочить посредством критерия отбора. Критерий отбора проектов должен ориентироваться на основные элементы стратегии. Только в том случае, если проекты соответствуют разработанной стратегии, способ­ствуют достижению долгосрочных целей и вписываются в принципы назначения предприятия, они могут рассматриваться в качестве проек­тной стратегии. Происходящий здесь процесс фильтрации отображен на последующем рисунке (рис. і 19)53'.

Наряду с отображенной в этом разделе взаимосвязью между стра­тегией предприятия и менеджментом проектов можно утверждать, что менеджмент проектов для его внедрения на предприятии сам также нуж­дается в стратегическом планировании и стратегически ориентирован­ном внедрении. В особенности на тех предприятиях, которые обладают лишь незначительным опытом в связи с менеджментом проектов, необ­ходимы coaching (инструктаж, тернировка) или же преодоление пре­пятствий, которые стоят на пути перемен533 .

 

а и

О со

 

5          о

Л         53

£          э

ft         a

s           л

 

ю о

£ 5

а с х. и х &н

 

 

и

 

 

в

 

"о * ft ч

С 8

 

&

с          в

~          о

5          as

 

* 3


Оцените книгу: 1 2 3 4 5