Название: Управление проектами - Дитжелм Г. Жанр: Менеджмент Рейтинг: Просмотров: 9069 |
3.5. примеры из управления международными и межкультурными проектами
3.5.1. Стратегии интернационализации в области персонала Из сравнения возможности национального или транснационального предприятия использовать национальный или интернациональный персонал проистекают четыре следующие основные стратегии:
Рис. 134. Возможности использования персонала проекта
Предприятие, действующее по всему миру и имеющее хорошие шансы выжить в будущем, здесь обозначается понятием «global ріауег» («мировой рынок»), иориентировано оно геоцентрически. В данном случае происходит передача культуры предприятия при содействии международного персонала, и осуществляется она либо в форме мульти-культуры (сосуществование основного и дочерних предприятий), либо в форме смешения культур (основное и дочерние предприятия смешивают свои культуры). В случае этноцентрического преобладания культура предприятия страны-источника переходит в страну-цель напрямую. Эмансипационные подходы, которые соответствовали бы условиям страны-цели, здесь не используются. Если перевести различия между страной-источником и страной-целью на кадровую политику, то можно наблюдать отражение двух позиций: выбор персонала может производиться вне всякой зависимости от страны, поскольку условия страны-источника воспринимаются как действительные также и в стране цели; выбор персонала должен осуществляться в зависимости от страны, поскольку возможность переноса условий из одной страны в другую отсутствует. Отсюда можно вывести разного рода высказывания, которые находят свое отражение в нижеследующем обзоре: 3.5,2. Рекрутинг, ориентированный на культуру
3.5.2.1. Формы рекрутирования по Эвансу, Ланку, Фаркухару (Evans, Lank, Farquhar) Основываясь на исследованиях Ланка, Эванса, Фарку.хара. можно вывести четыре формы рекрутирования, ориентированные на определенную культуру1"'. В Японии рекрутирование менеджеров производится только из числа персонала, добившегося на протяжении года наилучших: результатов. После интенсивного соревнования те из кандидатов, которые будут удостоены лучших оценок, получат возможность занимать высокие посты. Здесь действует принцип «up or out». Романская модель (например, во Франции) похожа на японскую. Абитуриенты из элитных школ имеют хорошие возможности занять высокие позиции. Личный успех определяется союзом с другими и предложением себя на должность (selfmarketing). Немецкая модель для определения потенциальных возможностей использует программы обучения. Успех возможен за счет подтверждения знаний в определенной области. Англо-нидерландская модель производит отбор персонала с общим потенциалом. При этом персонал без четкого функционального назначения попадает на позиции менеджмента путем выбора (рис. 136). Итак, даже в ограниченном в культурном отношении европейском пространстве не вызывает удивления тот факт, что основными отличительными признаками рекрутирования и даже профессионального успеха во Франции является посещение школы «Grande Есоїе», в Великобритании ими являются «основные навыки менеджмента» (general management skills), а в Германии — «профессиональные способности». Таким образом, начало профессиональной деятельности и профессиональный рост относятся к различным интерпретируемым с культурной точки зрения признакам, которые либо даны претенденту, либо распознаются посредством использования различных методов.
3.5.2.2. Централизованное, децентрализованное и федеральное принятие решений Решение о рекрутировании претендента, в зависимости от кадровой политики, проводимой предприятием, может приниматься централизованно, децентрализованно или федерально (едино) (рис. 137)5*9. Фаза развития потенциальных возможностей Фаза определения потенциальных возможностей
Рис. 136. Альтернативные возможности развития менеджмента Централизованное Децентрализованное ■Г Совместное
31
Рис. 7J7. 7/>м стратегии принятия решений
При принятии централизованного решения системы и процедуры разрабатываются в центре, а практикуются в заграничных филиалах. Децентрализованное решение характеризуется конкуренцией филиалов. Основное предприятие в широком смысле определяет лишь условия. При использовании совместного метода принятия решений разработанные в различных филиалах системы планирования и процедуры приспосабливаются друг к другу, а затем совместно стандартизируются. 3.5.2.3. Глобальный менеджер и менеджер по стране Международное рекрутирование персонала происходит в соответствии с преобладающим на предприятии портретом менеджера. Вот два основных типа такого портрета: глобальный менеджер (global manager); менеджер по стране (country manager). Global manager обладает рядом очень важных качеств590. Он одновременно выполняет некоторые функции в качестве стратега, координатора, тренера, разработчика, «чемпиона» и тому подобного. Наряду с общими признаками его личности (способность работать в команде, готовность к сотрудничеству, общение) менеджер этого типа обладает также и необходимой профессиональной квалификацией (менеджмент проектов, менеджмент кадров, маркетинг) и соответствует требованиям к работе за границей (способность к межкультурному общению, наличие знаний о других культурах, межкультурная восприимчивость). В общем и в целом этот тип менеджера олицетворяет собой те отличительные признаки, которые на сегодняшний день получили название ключевой квалификации. Одновременно следует указать и на тот факт, что успех отдельных лиц и целых предприятий зависит от
наличия данных квалификационных качеств. В особенности немецкие фирмы и менеджеры находятся перед определенного рода проблемами, поскольку немецкий менеджер все еще слишком ориентирован на профессиональные качества. Другой тип менеджера — это так называемый country manager. Под этим типом понимается специалист по культуре соответствующей страны. Он владеет языком той страны, в которой планируется проект, ориентируется в страноведении, а также обладает знаниями, касающимися экономической, правовой и социальной системы страны. Glogal manager являет собой в международном и межкультурном менеджменте проектов специалиста широкого профиля, тогда как country manager дополняет его посредством своих специфических знаний по стране. Он представляет для global manager своего рода разведчика культуры и остается им до тех пор, пока сам global manager не окажется способным самостоятельно ориентироваться в чужой культуре.
3.5.2.4, Международные формы набора персонала 3.5.2,4.1. Обзор основных форм набора Шольц (Scholz) комбинирует основные признаки стратегии принятия решений (централизованное, децентрализованное, федеральное) с основными признаками культурной стратегии (монокультура, комбинированная культура и смешанная культура) и подводит к интересной схеме международного набора персонала, которая простирается от централизованного набора в соответствии с заранее определенным единым типом (комбинация отличительных признаков «централизованно» и «монокультура») до независимого набора типа смешанной культуры, стандарт которого определяется как комбинация федеральной, смешанной культуры. В промежутке между двумя этими вариантами открывается широкий спектр семи других форм набора персонала в международной области, и в зависимости от действенности соответствующей политики возможны различные варианты (рис. 138)59!.
3.5.2.4.2. Критерии отбора немецкими предприятиями сотрудников при отправке за границу Основываясь на исследованиях, проведенных Виртом (Wirth)5'3, можно сказать, что немецкие предприятия различают четыре области пригодности персонала (профессиональная, личная, культурная, семейная), причем, как уже было сказано выше, профессиональная пригодность занимает здесь доминирующую позицию. Наиболее часто применяемыми методами отбора являются индивидуальная оценка кандидата и интервью в отделе, занимающемся отбором кадров для работы за границей. При этом могут возникнуть и препятств* иные с личностью кандидата, которые приведут к невозможности использования его за границей (недостаточная поддержка со стороны семьи, препятствия специфически полового характера)40*. 3.5.2.4.3. Пригод н< , , es*^. < тбора для международного р< . „ , персонала Характеристика пригодности методов отбора для рекрутирова- ния персонала, кроме п с? о лі. < и от используемой стратегии набора персонала, то с и~ > AlU>v ,<>•' выше культурной стратегии (монокультура, мульт -v п .еш-і ная культура), а также стра- тегии принятия решений (централизованной, децентрализованной, федеральной). В рамках монокультуры профессиональную квалификацию лучше всего проверять центрально на основе тестов, тогда как в смешанной культуре с федеральной стратегией принятия решений лучше всего пригодны подробные интервью. Если отвлечься от взаимосвязи между культурной стратегией и стратегией принятия решений, то следует дифференцировать следующие методы, которые рекомендуется использовать для исследования и проверки различных областей компетенции. Дополнительно следует взять на вооружение область «личных отношений», которая во многих странах является важным, а иногда даже важнейшим критерием получения места (должности). В эту область могут быть включены все воздействия (советы) со стороны третьих лиц, а также «купить» себе позицию. Эта категория обозначав (г. vf-v <•' рдг «о— «годный в...»(рис. 142). Та же самая таблица может быть применена „ rij о .ред-т-« >^а возможности использования кандидата в определенной культурной среде, причем в этом случае необходимо делать ссылку на исследования Haire/Ghiselli и Porter'a и внести некоторые дополнения (рис. 143). Данные, приводимые в этой таблице, основываются скорее на субъективных наблюдениях, чем на научно обоснованной информации. 3.5.2.4.4. Творческий подход к международному менеджменту персонала Приведенные В Предыдущем разделе МеТОДЫ Д'' < <5Чі I ГЬО . Ч. ', приятия, действующего н е • д народной арене. т>еС» г» < кдчгигу-альной адаптации и допол <~~ы' Кроме того, что ^ o6V« » '« ./v*> ДеЯТеЛЬНОСТИ Предприятия О."' '< )ЛЖНЫ быТЬ уВЯЗ» і ~ J > У. О 1 ДОТг* • такой и стратегией предприятия. Творческий подход к обращению с этой те} .v> здк< те* при разработке концепции «культурного разведчика» (с .fr„- е гг> *). Разведчик находится в распоряжс , .л "неджеров в прогг г И" » 1 ельности за границей до тех пор, пс к<. ~*г -ами не станут об ы ■ ' таточной межкультурной компетені Дальнейшие предста t. могут включать в и г- юна наложение центром вето при осуществлении полице. , .ч- тс ,го выбора кандидата. Другой вариант—это предложение децентрализованными единицами нескольких возможных кандидатов, решение об использовании КОТО «ДІМ I/ МъЙЫ- ТПН- а ,и є"хя Ч.' Д^Д', О & • }„>. Мог; т* тзп'- >l л" ь, 1 о, л / г тгегг» м. д : . з • от- - ".їх выбор претендент «".суш- тзд.с с~. кззощлдгеч .ром" ,/і"~руь"ш или самой проек". О» ~}Л . JY Творческий и l> vOtkivGo • ivjh up .к or>r доге очно ши-рокоепри> , Іак трг д р,ко.'т д ?Г Ib'iG^lBr- ь<„ 'Франкфурте
не используется; X--используется ограниченно; XX — используется; XXX—используется в первую очередь. Рис. 142. Методы международного рекрутинга персонала для задействования в проектах
Рис. 143. Методы отбора, чеполь іусмьіе в различных культурах для рекрутирования персонала
проверяет в основном готовность кандидата к общению в необычных ситуациях. В ходе этого отбора кандидатов выводят на своего рода экскурсию по городу, целью которой должна стать проверка способности кандидата заговорить на улице с незнакомыми ему прохожими и склонить их к сотрудничеству (взаимодействию)597.
3.5.3. Аспекты менеджмента проектов в Саудовской Аравии Менеджмент проектов в развивающихся странах в рамках межкультурного менеджмента подлежит еще большим ограничениям, которые в особенности относятся к оснащенности инфраструктурой, отношению к жизни, методам принятия решений, попыткам подкупа (явлениям коррупции) и другим феноменам. С учетом большого количества лиц, участвующих в принятии решения об осуществлении проекта и в самом его проведении55*, возможна разработка вопроса менеджмента проекта в развивающихся странах как отдельного предмета исследования5*9. Так, например, возможна разработка информации о менеджменте проектов по строительству разного рода сооружений в развивающихся странах*00 и о соответствующей технологии для промышленных проектов там же*01. Жизнь в развивающейся стране, которая стоит на пороге перехода на уровень промышленно развитого государства, с точки зрения сотрудника, участвующего в осуществлении консультационного проекта в Саудовской Аравии, может принимать следующие формы. Командированный из Европы ввиду относительно короткого времени перелета (приблизительно 6 часов) иногда не совсем осознает тот факт, что он попадает в совершенно отличную от собственной культурную среду, которая имеет свои законы и традиции не только для повседневной, но и для предпринимательской жизни. Сразу на выходе из аэропорта человека обступают чужие письмена и звуки, которые должны бы напомнить о гом, «то соблюдение традиций и привычек наверняка пой-дс на пользу планируемоліу предприятию, тогда как их несоблюдение, вероятнее всего, приведет к выбыванию из конкурентной борьбы. Среднеевропейский предприниматель сталкивается с необходимостью обращать внимание на множество различных вариантов поведения, бытующих в арабском мире, поскольку область от Марокко до Омана не может рассматриваться в качестве однородной, хотя здесь и существуют некоторые похожие принципы поведения. Арабский мир в основном определяется заповедями, запретами и традициями ислама, причем в неортодоксальных странах, например Египте, Арабских Эмиратах или Иордании, все эти заповеди и традиции толкуются более свободно. В коммерческих взаимоотношениях не следует касаться вопросов религиозных воззрений, поскольку люди, не исповедующие ислам, здесь не имеют права на высказывание своей точки зрения в этом отношении. Как правиле. м сульмане строго придерживаются времени, отведенного для молитвы, «то может серьезно прерывать течение коммерческой жизни в обеденное часы и с£ а_ после схеда. Во всяком случае, арабскому коммерсант} необходимо с готовностью предоставлять время для отправления его ре гипгозкых обя* анчостей. Это время, включая путь к месту молитвы и возвращение с последующим омовением, может составлять до тридцати мі-иут. Б тот промежуток времени закрываются все банки, бюро путешествий и магазины, а любая общественная деятельность должна подстраиваться под этот перерыв. Идеальное время для заключения важных деловых соглашений — от 9.00 до 12.00. Кроме того, выяснение деловых вопросов может осуществляться в процессе делового жина после 20.00 Перерыв на время для молитвы вполне может даті собеседницу возможность изменить свой настрой или неожиданно принять совершенно другое решение. Всякая суета при согласованги сроков, приезде, размещении в гостинице и ведении переговоров крайне неприятна арабским партнерам («Торопливость от дьявола»). Дин&мгчьский стиль поведения западного человека, а также выполнение нескольких дел одновременно не встречают положительного отклика в арабском мире. Кроме того, необходимо сохранять достогнетво при передвижении (в походке). Арабы любят быстрых верблюдов и автомобили, но сами ходят быстро, а тем более бегают только в случае крайней необходимости. Здесь не принято перескакивать через ступеньки или бежать по эскалатору. Во время наиболее святої о для мусульман месяца Рамадан, который в течение солнечного года сдвигается приблизительно на 12 дней вперед, необходимо придерживаться строгого поста. С рассвета и до заката ни мусульмане, ни западные туристы не должны принимать никакой пищи, в том числе и в виде конфет, жевательной резинки и т. п. Исключение из этого правила составляет прием пищи в отдельных специально отведенных для этого помещениях западных гостиниц. Не постятся также дети, больные, старики и путешественники. В этом месяце мусульмане крайне внимательно относятся к выполнению всех религиозных заповедей. Поэтому соблюдение предписаний, связанных с одеждой, вежливость на дороге, а также избежание посещения типичных арабских ресторанов после захода солнца в это время особенно важны для европейского предпринимателя. Признание собственной религии для командированного предпринимателя неизбежно, поскольку мусульмане ненавидят атеизм и готовы скорее признать христиан, хотя и относятся к этой религии без особого одобрения. Поэтому соответствующие графы при въезде в страну и заселении в гостиницу необходимо заполнять словом «христианин»; на арабском языке это слово звучит как (messiah). Государство Израиль и всякого рода отношения с ним пр |
| Оглавление| |
- Акмеология
- Анатомия
- Аудит
- Банковское дело
- БЖД
- Бизнес
- Биология
- Бухгалтерский учет
- География
- Грамматика
- Делопроизводство
- Демография
- Естествознание
- Журналистика
- Иностранные языки
- Информатика
- История
- Коммуникация
- Конфликтология
- Криминалогия
- Культурология
- Лингвистика
- Литература
- Логика
- Маркетинг
- Медицина
- Менеджмент
- Метрология
- Педагогика
- Политология
- Право
- Промышленность
- Психология
- Реклама
- Религиоведение
- Социология
- Статистика
- Страхование
- Счетоводство
- Туризм
- Физика
- Филология
- Философия
- Финансы
- Химия
- Экология
- Экономика
- Эстетика
- Этика
Лучшие книги
Гражданский процесс: Вопросы и ответы
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКОЕ ИСКУССТВО от ДЖОТТО до РЕМБРАНДТА
Коммуникации стратегического маркетинга
Консультации по английской грамматике: В помощь учителю иностранного языка.
Международные экономические отношения