Название: Управление проектами - Дитжелм Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7800


3.5. примеры из управления международными и межкультурными проектами

 

3.5.1. Стратегии интернационализации в области персонала

Из сравнения возможности национального или транснациональ­ного предприятия использовать национальный или интернациональный персонал проистекают четыре следующие основные стратегии:

 

Сведение к минимуму шрат на заработную плату .а счет использования иностранной рабочей силы

Геоцентрическая ориентация «global ріауег»

Чисто национальное пред-

!приятие        

Этноцентрическое преобла-ланне

 

 

Рис. 134. Возможности использования персонала проекта

 

Предприятие, действующее по всему миру и имеющее хорошие шансы выжить в будущем, здесь обозначается понятием «global ріауег» («мировой рынок»), иориентировано оно геоцентрически. В данном случае происходит передача культуры предприятия при содействии меж­дународного персонала, и осуществляется она либо в форме мульти-культуры (сосуществование основного и дочерних предприятий), либо в форме смешения культур (основное и дочерние предприятия смешива­ют свои культуры).

В случае этноцентрического преобладания культура предприятия страны-источника переходит в страну-цель напрямую. Эмансипацион­ные подходы, которые соответствовали бы условиям страны-цели, здесь не используются.

Если перевести различия между страной-источником и страной-целью на кадровую политику, то можно наблюдать отражение двух позиций:

выбор персонала может производиться вне всякой зависимо­сти от страны, поскольку условия страны-источника воспринимаются как действительные также и в стране цели;

выбор персонала должен осуществляться в зависимости от страны, поскольку возможность переноса условий из одной страны в другую отсутствует.

Отсюда можно вывести разного рода высказывания, которые на­ходят свое отражение в нижеследующем обзоре: 3.5,2. Рекрутинг, ориентированный на культуру

 

3.5.2.1. Формы рекрутирования по Эвансу, Ланку, Фаркухару (Evans, Lank, Farquhar)

Основываясь на исследованиях Ланка, Эванса, Фарку.хара. можно вывести четыре формы рекрутирования, ориентированные на опреде­ленную культуру1"'.

В Японии рекрутирование менеджеров производится только из числа персонала, добившегося на протяжении года наилучших: резуль­татов. После интенсивного соревнования те из кандидатов, которые будут удостоены лучших оценок, получат возможность занимать высо­кие посты. Здесь действует принцип «up or out».

Романская модель (например, во Франции) похожа на японскую. Абитуриенты из элитных школ имеют хорошие возможности занять высокие позиции. Личный успех определяется союзом с другими и пред­ложением себя на должность (selfmarketing).

Немецкая модель для определения потенциальных возможностей использует программы обучения. Успех возможен за счет подтвержде­ния знаний в определенной области.

Англо-нидерландская модель производит отбор персонала с об­щим потенциалом. При этом персонал без четкого функционального назначения попадает на позиции менеджмента путем выбора (рис. 136).

Итак, даже в ограниченном в культурном отношении европей­ском пространстве не вызывает удивления тот факт, что основными отличительными признаками рекрутирования и даже профессиональ­ного успеха во Франции является посещение школы «Grande Есоїе», в Великобритании ими являются «основные навыки менеджмента» (general management skills), а в Германии — «профессиональные спо­собности».

Таким образом, начало профессиональной деятельности и профес­сиональный рост относятся к различным интерпретируемым с культур­ной точки зрения признакам, которые либо даны претенденту, либо рас­познаются посредством использования различных методов.

 

3.5.2.2. Централизованное, децентрализованное и федеральное принятие решений

Решение о рекрутировании претендента, в зависимости от кадро­вой политики, проводимой предприятием, может приниматься центра­лизованно, децентрализованно или федерально (едино) (рис. 137)5*9.

Фаза развития

потенциальных возможностей

Фаза определения потенциальных возможностей

 

Рис. 136. Альтернативные возможности развития менеджмента

Централизованное Децентрализованное

■Г

Совместное

 

31

 

Рис. 7J7. 7/>м стратегии принятия решений

 

При принятии централизованного решения системы и процедуры разрабатываются в центре, а практикуются в заграничных филиалах. Децентрализованное решение характеризуется конкуренцией филиалов. Основное предприятие в широком смысле определяет лишь условия. При использовании совместного метода принятия решений разработанные в различных филиалах системы планирования и процедуры приспосаб­ливаются друг к другу, а затем совместно стандартизируются.

3.5.2.3. Глобальный менеджер и менеджер по стране

Международное рекрутирование персонала происходит в соот­ветствии с преобладающим на предприятии портретом менеджера. Вот два основных типа такого портрета:

глобальный менеджер (global manager);

менеджер по стране (country manager).

Global manager обладает рядом очень важных качеств590. Он одно­временно выполняет некоторые функции в качестве стратега, коорди­натора, тренера, разработчика, «чемпиона» и тому подобного.

Наряду с общими признаками его личности (способность рабо­тать в команде, готовность к сотрудничеству, общение) менеджер этого типа обладает также и необходимой профессиональной квалификаци­ей (менеджмент проектов, менеджмент кадров, маркетинг) и соответ­ствует требованиям к работе за границей (способность к межкультур­ному общению, наличие знаний о других культурах, межкультурная восприимчивость). В общем и в целом этот тип менеджера олицетворяет собой те отличительные признаки, которые на сегодняшний день полу­чили название ключевой квалификации. Одновременно следует указать и на тот факт, что успех отдельных лиц и целых предприятий зависит от

 

 

наличия данных квалификационных качеств. В особенности немецкие фирмы и менеджеры находятся перед определенного рода проблемами, поскольку немецкий менеджер все еще слишком ориентирован на про­фессиональные качества.

Другой тип менеджера — это так называемый country manager. Под этим типом понимается специалист по культуре соответствующей страны. Он владеет языком той страны, в которой планируется проект, ориентируется в страноведении, а также обладает знаниями, касающи­мися экономической, правовой и социальной системы страны.

Glogal manager являет собой в международном и межкультур­ном менеджменте проектов специалиста широкого профиля, тогда как country manager дополняет его посредством своих специфичес­ких знаний по стране. Он представляет для global manager своего рода разведчика культуры и остается им до тех пор, пока сам global manager не окажется способным самостоятельно ориентироваться в чужой культуре.

 

3.5.2.4, Международные формы набора персонала

3.5.2,4.1. Обзор основных форм набора Шольц (Scholz) комбинирует основные признаки стратегии при­нятия решений (централизованное, децентрализованное, федеральное) с основными признаками культурной стратегии (монокультура, ком­бинированная культура и смешанная культура) и подводит к интерес­ной схеме международного набора персонала, которая простирается от централизованного набора в соответствии с заранее определенным единым типом (комбинация отличительных признаков «централизо­ванно» и «монокультура») до независимого набора типа смешанной культуры, стандарт которого определяется как комбинация федераль­ной, смешанной культуры. В промежутке между двумя этими вариан­тами открывается широкий спектр семи других форм набора персона­ла в международной области, и в зависимости от действенности соответствующей политики возможны различные варианты (рис. 138)59!.

 

3.5.2.4.2. Критерии отбора немецкими предприятиями

сотрудников при отправке за границу

Основываясь на исследованиях, проведенных Виртом (Wirth)5'3, можно сказать, что немецкие предприятия различают четыре области пригодности персонала (профессиональная, личная, культурная,

семейная), причем, как уже было сказано выше, профессиональная пригодность занимает здесь доминирующую позицию.

Наиболее часто применяемыми методами отбора являются инди­видуальная оценка кандидата и интервью в отделе, занимающемся от­бором кадров для работы за границей.

При этом могут возникнуть и препятств* иные с личностью

кандидата, которые приведут к невозможности использования его за границей (недостаточная поддержка со стороны семьи, препятствия

специфически полового характера)40*.

3.5.2.4.3. Пригод н<  ,   , es*^. < тбора для международного р<  . „    , персонала

Характеристика пригодности методов отбора для рекрутирова- ния персонала, кроме п с? о лі. < и от используемой стратегии набора персонала, то с и~ > AlU>v ,<>•' выше культурной стратегии (монокультура, мульт           -v п .еш-і ная культура), а также стра-

тегии принятия решений (централизованной, децентрализованной, федеральной). В рамках монокультуры профессиональную квалифи­кацию лучше всего проверять центрально на основе тестов, тогда как в смешанной культуре с федеральной стратегией принятия решений лучше всего пригодны подробные интервью.

Если отвлечься от взаимосвязи между культурной стратегией и стратегией принятия решений, то следует дифференцировать следую­щие методы, которые рекомендуется использовать для исследования и проверки различных областей компетенции. Дополнительно следует взять на вооружение область «личных отношений», которая во многих странах является важным, а иногда даже важнейшим критерием полу­чения места (должности). В эту область могут быть включены все воз­действия (советы) со стороны третьих лиц, а также «купить» себе позицию. Эта категория обозначав (г. vf-v <•' рдг «о— «годный в...»(рис. 142).

Та же самая таблица может быть применена „ rij о .ред-т-« >^а возможности использования кандидата в определенной культурной сре­де, причем в этом случае необходимо делать ссылку на исследования Haire/Ghiselli и Porter'a и внести некоторые дополнения (рис. 143).

Данные, приводимые в этой таблице, основываются скорее на субъективных наблюдениях, чем на научно обоснованной информации.

3.5.2.4.4. Творческий подход к международному менеджменту персонала

Приведенные В Предыдущем разделе МеТОДЫ Д''   < <5Чі I ГЬО      . Ч. ',

приятия, действующего н е • д народной арене. т>еС» г» < кдчгигу-альной адаптации и допол <~~ы' Кроме того, что ^ o6V«   » '« ./v*>

ДеЯТеЛЬНОСТИ Предприятия О."' '< )ЛЖНЫ быТЬ уВЯЗ»    і ~     J > У. О 1 ДОТг* •

такой и стратегией предприятия.

Творческий подход к обращению с этой те} .v> здк< те* при раз­работке концепции «культурного разведчика» (с .fr„- е гг> *). Развед­чик находится в распоряжс , .л  "неджеров в прогг г И" »   1 ельности

за границей до тех пор, пс к<. ~*г -ами не станут об ы ■ ' таточной межкультурной компетені

Дальнейшие предста t. могут включать в и г- юна нало­жение центром вето при осуществлении полице. , .ч- тс ,го выбора кандидата. Другой вариант—это предложение децентрализованными единицами нескольких возможных кандидатов, решение об использо­вании КОТО «ДІМ I/ МъЙЫ- ТПН- а ,и є"хя Ч.' Д^Д', О & • }„>.

Мог; т* тзп'- >l л" ь, 1 о, л / г тгегг» м. д : . з • от- - ".їх выбор претендент «".суш- тзд.с с~. кззощлдгеч .ром" ,/і"~руь"ш или са­мой проек". О» ~}Л . JY

Творческий и l> vOtkivGo • ivjh up .к or>r доге очно ши-рокоепри> ,       Іак    трг д р,ко.'т д ?Г Ib'iG^lBr- ь<„ 'Франкфурте

 

 

Метод отбор»

Профессиоияльняя компетенция «Ч го о и умеет?»

Социальна» компетенция

«Как ои подходит?»

Личность «Кто он?»

Культурная компетенция «Справится .к ои с жизнью з» границей?»

«Kitting in»

«Кого ои знает?» «Скелько он

заплатит?»

Обычные методы

 

 

 

 

 

Анкеты

XX

X

X

X

-

ISllll'pt ью

XXX

XX

XX

X

X

Мстоіьі,

opiu'iii црпвяиные

на ре гул > і j)г

 

 

 

 

 

Йепьи дгелып їй срок

XXX

X

X

X

-

Моделирование

XXX

X

X

XX

-

Рабочий тсс )ктамен

XXX

X

-

X

-

Немхг». «огичегкое

исследование

 

 

 

 

 

1 дубинный гшалш

-

XXX

XXX

XX

-

1 рунпо-іннамичегкпг

методы

 

 

 

 

 

Центр оценки (Assessment center)

X

XX

XX

XX

-

Прочие методы

 

 

 

 

 

Рекомендпиии

X

X

XX

X

XXX

 

            не используется; X--используется ограниченно;

XX — используется; XXX—используется в первую очередь.

Рис. 142. Методы международного рекрутинга персонала для задействования в проектах

 

Метод отбора

Профессиональна» компетенция «Что он умеет?»

Социальна» компетенция «Как он полходит?»

Личность

«Кто он?»

Культурная компетенция

«t правится ли он г жіііш.ш із і рашшеїі?»

«Fitting in» «Кого он знает?» «Сколько он

заплатит?»

Обычные метали

 

 

 

 

 

Анкеты

Англо-американские страны

Англо-американские страны

Англо-американские страны

Англо-американские

страны

Англо-американ­ские страны

Устное интервью

Англо-американские страны, Средняя Европа, романские страны

Англо-американские страны, романские

страны

Лнгло-америка некие страны. Средняя Европа, романские страны, Япония

Англо-американские с[раны. Сретняя

Европа

Россия

Методы.

ориентированные на ре>у.іьі:п

 

 

 

 

 

Испытательный срок

Средняя Европа

Средняя Европа

 

 

 

Моделирование

Англо-американские страны

Англо-американские страны

 

 

 

Рабочий тест "Эктамен

Англо-американские страны, Средняя Европа. Япония

Англо-американские страны

 

 

 

Психологическое чесюдавание

 

 

 

 

 

Глубинный анализ

 

Англо-американские страны

Англо-американские страны

Англо-американские страны

 

Группо-дипами-ческиг ме годы

 

 

 

 

 

Центр оценки (Assessment center)

Англо-американские страны, Средняя Европа

Англо-американские страны, Средняя Европа

Англо-американские страны Средняя

Европа

Англо-американские страны. Средняя Европа

 

Прочие методы

 

 

 

 

 

Рекомендации

Япония, романские

страны

Япония, романские

страны

Япония, романские

страны

 

Россия, Пакистан, Индонезия

Рис. 143. Методы отбора, чеполь іусмьіе в различных культурах для рекрутирования персонала

 

проверяет в основном готовность кандидата к общению в необычных ситуациях. В ходе этого отбора кандидатов выводят на своего рода экскурсию по городу, целью которой должна стать проверка способно­сти кандидата заговорить на улице с незнакомыми ему прохожими и склонить их к сотрудничеству (взаимодействию)597.

 

3.5.3. Аспекты менеджмента проектов в Саудовской Аравии

Менеджмент проектов в развивающихся странах в рамках межкуль­турного менеджмента подлежит еще большим ограничениям, которые в особенности относятся к оснащенности инфраструктурой, отношению к жизни, методам принятия решений, попыткам подкупа (явлениям кор­рупции) и другим феноменам. С учетом большого количества лиц, уча­ствующих в принятии решения об осуществлении проекта и в самом его проведении55*, возможна разработка вопроса менеджмента проекта в раз­вивающихся странах как отдельного предмета исследования5*9.

Так, например, возможна разработка информации о менеджменте проектов по строительству разного рода сооружений в развивающихся странах*00 и о соответствующей технологии для промышленных проек­тов там же*01.

Жизнь в развивающейся стране, которая стоит на пороге перехо­да на уровень промышленно развитого государства, с точки зрения сотрудника, участвующего в осуществлении консультационного про­екта в Саудовской Аравии, может принимать следующие формы.

Командированный из Европы ввиду относительно короткого вре­мени перелета (приблизительно 6 часов) иногда не совсем осознает тот факт, что он попадает в совершенно отличную от собственной культур­ную среду, которая имеет свои законы и традиции не только для повсе­дневной, но и для предпринимательской жизни. Сразу на выходе из аэро­порта человека обступают чужие письмена и звуки, которые должны бы напомнить о гом, «то соблюдение традиций и привычек наверняка пой-дс на пользу планируемоліу предприятию, тогда как их несоблюдение, вероятнее всего, приведет к выбыванию из конкурентной борьбы.

Среднеевропейский предприниматель сталкивается с необходимо­стью обращать внимание на множество различных вариантов поведе­ния, бытующих в арабском мире, поскольку область от Марокко до Омана не может рассматриваться в качестве однородной, хотя здесь и существуют некоторые похожие принципы поведения. Арабский мир в основном определяется заповедями, запретами и традициями ислама, причем в неортодоксальных странах, например Египте, Арабских

Эмиратах или Иордании, все эти заповеди и традиции толкуются более свободно. В коммерческих взаимоотношениях не следует касаться вопросов религиозных воззрений, поскольку люди, не исповедующие ислам, здесь не имеют права на высказывание своей точки зрения в этом отношении. Как правиле. м сульмане строго придерживаются вре­мени, отведенного для молитвы, «то может серьезно прерывать течение коммерческой жизни в обеденное часы и с£ а_ после схеда. Во всяком случае, арабскому коммерсант} необходимо с готовностью предостав­лять время для отправления его ре гипгозкых обя* анчостей. Это время, включая путь к месту молитвы и возвращение с последующим омовением, может составлять до тридцати мі-иут. Б тот промежуток времени зак­рываются все банки, бюро путешествий и магазины, а любая обще­ственная деятельность должна подстраиваться под этот перерыв. Иде­альное время для заключения важных деловых соглашений — от 9.00 до 12.00. Кроме того, выяснение деловых вопросов может осуществ­ляться в процессе делового жина после 20.00 Перерыв на время для молитвы вполне может даті собеседницу возможность изменить свой настрой или неожиданно принять совершенно другое решение.

Всякая суета при согласованги сроков, приезде, размещении в гостинице и ведении переговоров крайне неприятна арабским партне­рам («Торопливость от дьявола»). Дин&мгчьский стиль поведения за­падного человека, а также выполнение нескольких дел одновременно не встречают положительного отклика в арабском мире.

Кроме того, необходимо сохранять достогнетво при передвиже­нии (в походке). Арабы любят быстрых верблюдов и автомобили, но сами ходят быстро, а тем более бегают только в случае крайней необхо­димости. Здесь не принято перескакивать через ступеньки или бежать по эскалатору.

Во время наиболее святої о для мусульман месяца Рамадан, кото­рый в течение солнечного года сдвигается приблизительно на 12 дней вперед, необходимо придерживаться строгого поста. С рассвета и до заката ни мусульмане, ни западные туристы не должны принимать ни­какой пищи, в том числе и в виде конфет, жевательной резинки и т. п. Исключение из этого правила составляет прием пищи в отдельных спе­циально отведенных для этого помещениях западных гостиниц. Не по­стятся также дети, больные, старики и путешественники. В этом месяце мусульмане крайне внимательно относятся к выполнению всех религи­озных заповедей. Поэтому соблюдение предписаний, связанных с одеж­дой, вежливость на дороге, а также избежание посещения типичных арабских ресторанов после захода солнца в это время особенно важны для европейского предпринимателя.

Признание собственной религии для командированного предпри­нимателя неизбежно, поскольку мусульмане ненавидят атеизм и готовы скорее признать христиан, хотя и относятся к этой религии без особого одобрения. Поэтому соответствующие графы при въезде в страну и за­селении в гостиницу необходимо заполнять словом «христианин»; на арабском языке это слово звучит как (messiah). Государство Израиль и всякого рода отношения с ним пр


Оцените книгу: 1 2 3 4 5