Название: Управление проектами - Дитжелм Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7800


1.1. основы деятельности людей в проектах

Деятельность в проектах, как правило, относится к сотрудниче­ству между людьми, которые намерены вместе достичь успешного его завершения. Работа в проектах и управление ею, таким образом, явля­ются специальной дисциплиной кадрового менеджмента'. В зависимо­сти от различных условий сотрудничества и менеджмента во многих аспектах управления проектами встает вопрос руководства. Управле­ние следует рассматривать не как право руководителя проекта отда­вать распоряжения, а как меру, способствующую изменению отноше­ния (поведения)2. Другими словами, руководство предполагает достижение единой цели через других людей и вместе с ними3.

Таким образом, руководство включает в себя следующие аспекты4:

руководство сотрудниками, участвующими в проекте, и их ин­теграция;

координация сотрудничества;

информация и отчетность;

принятие решений;

проведение обсуждения проекта.

При этом в кадровом менеджменте различаются несколько видов стилей управления. Спектр стилей управления здесь может находиться в пределах диапазона от авторитарного до демократического (рис. 1 )5.

Становится очевидным диапазон поведения руководителя, кото­рый может включать в себя этапы авторитарного, патриархального, консультативного, а также этап передачи власти7. Различия в стилях руководства важны для проектной деятельности, поскольку именноот них исходит воздействие на производительность труда.

Результатом авторитарного стиля управления является гораздо более низкая производительность, чем та, которая достигается при использовании стиля управления, допускающего участие сотрудников. В случае всеобщего участия уровень производительности может быть даже еще более высоким8 (рис. 2).

Успех систем участия очевиден, поскольку их продуктивность очень высока, а расходы, связанные с управлением, могут быть назва­ны незначительными. Одновременно отсутствие и колебания незначи­тельны, а уровень ошибок и брака низок (рис. 3).

Мы можем исходить из того, что, не считая некоторых незначи­тельных исключений, автократическое управление для современного менеджмента проектов исключается10. Исключениями могут быть на­званы военные или кризисные проекты. Однако Мадаус (Madauss) об­ращает внимание на то, что демократический стиль управления, отда­ющий предпочтение принятию решения в группах, может быть лишь частично использован в проектах, связанных с космонавтикой и спут­никовой техникой".

Поэтому при оценках задействования стиля управления необ­ходим индивидуальный подход. В особенности в тех проектах, где требуется высокая чувствительность по отношению к различным

 

«

и

в в

1» «

с s

 

I

я

и

а "» U 2

і* t>

ч н

О S

 

X

а

а! «

2 И & с-

О  5 я

я Й к

 

 

 

 

 

я

 

со

 

о а,

X

ее

ч

X

я

Q

ев

О

Ш

5 О

св

 

X

 

•г I

 

ев IS I S

 

й- a й

 

Я

 

К

1 & g Я

5 S

ОС

о, Ц

= о

О с

 

Я         о          S

-о         3          К

З          я          з

й          й          й

я & ™ 3 р

2 = I    Я я

^ -в* ё-            и и

и у о    а. ч

ч : г-    с і

 

Й X ft я          в

1)   Q, 7Г         X         ?

с <и Й св        с

о   СО •&        U         О

с л о    а          D.

 

v          а          о

л я       я          я

ж и      и          и

0J    О  СЛ       О

г- Я     Я         Я

С X     X         X

 

ж         о и о

а          я  Я Я

О         сс 5

3          с а. о.

а          и о о

 

н к.

су Сц

 

 

 

Подпись: СО

Подпись: х я

 

представлениям и идеям, стиль, не предполагающий участия в управле­нии практически немыслим. В таких случаях управление должно ори­ентироваться не только на требования тех, кто руководит, но и тех, кем руководят, в особенности если управление представляет собой прехо­дящий феномен сотрудничества. При рассмотрении руководящей фор­мы управления, осуществляемой самим руководителем, следует исхо­дить из ограниченного временного промежутка, поскольку после завершения проекта возможна реорганизация сотрудников. В некото­рых проектах управление передается только на определенные проме­жутки времени12.

Для управления проектами и работы в них особое значение приоб­ретает выделение различий между стилем управления, ориентирован­ным на выполнение задач, и стилем, ориентированным наличность13. Руководство, направленное на выполнение задач, в первую очередь следит за технической стороной выполнения проекта и за требуемой производительностью. Сотрудники проекта в этом случае занимают статус подчиненных и рассматриваются в качестве инструментов для выполнения задач. В первую очередь они существуют для того, чтобы выполнять необходимые действия, для гарантии чего не исключается

 

» в О S

 

я н

a s в- о

5          х

о          5

s           9

>.         с

„          св

С-        Ч

се         и

 

£ В о Я

 

я а,

С s

Е Ф

2

Ч О)

С

О

св

S о       S

О. О.   &

с *       S

■в* я

с^   К   U

я 3       о

§

£. 1      х

і и   га fe

a и       о

и &      а

2 я

I S Э а.

я о       к

 

§ я

-О S

Ч я

^ я

g. Ь _ й> о. с

HOD. О  Я С о с с о

 

я я з- В"

с о

 

о о Cf сі

 

a и a a

и ш ш ea

 

£          - п        ю

и          і* °       я

ї           а г*      З

(-          а. S      Q

ч          м f-      «

о          и          а

-           v

О

 

З*.

 

 

 

использование средств давления. В противоположность этому, стиль

управления, ориентированный на личность, выделяется тем, что в про­цессе осуществления проекта в людях пробуждается интерес к вы­полняемой работе. В этом случае предполагается, что возникнове­ние в человеке интереса к работе воодушевит его и приведет к повыше­нию работоспособности для выполнения задач, возникающих в ходе проекта.

Руководитель проекта, придерживающийся этого стиля управле­ния, ставит работающего индивидуума в центре своего внимания и про­являет необходимую заботу, а также готовность к разговору и оказанию помощи. Применение штрафных санкций или угроз при использовании этого стиля управления не встречается. Этот вид управления близок к трансформационному, поскольку его применение ведет к изменению отношения и достижению добровольного повышения готовности к вы­полнению задач. Стиль управления, ориентированный на выполнение задач, скорее похож на деловой, где участвующие в выполнении про­екта обменивают свою работу на признание.

Различие между ориентированным наличность стилем управле­ния и стилем, предполагающим выполнение задач, имеет значение для менеджмента в том отношении, что первый приводит к более высокой производительности, чем второй14.

Однако слишком сильное давление, связанное с выполнением за­дач, при использовании личностного стиля управления может привести к производительности ниже средней. В то же время относительно невы­сокое давление с правильно определенной мотивацией делает произво­дительность труда выше средней.

Дифференциация между ориентированностью на выполнение за­дач и на личность отображается в известной двухмерной схеме поведе­ния по Блейку и Мутону (Blake & Moutort)15 (рис. 4).

Исходя из предлагаемой схемы, могут быть выведены пять типич­ных стилей руководства, которые соответственно выдвигают на пер­вый план доминирующий для каждого из них элемент.

При рассмотрении стиля руководства становится очевидным яв­ное отсутствие интереса к управлению как таковому. Результатом это­го становится совершенно неудовлетворительный стиль руководства. Руководитель или сотрудник, участвующий в осуществлении проекта и использующий при своей работе подобный стиль, не может принимать участие в проектах, ориентирующихся на успех. Руководство в таком стиле может рассматриваться как гарантия неудачи.

Стиль руководства 1.9 предусматривает четкое выдвижение на пер­вый план нужд сотрудников, однако при этом отодвигается выполнение

 

Стиль управления 93

Высокое стремление к выполнению задач с одновременным принятием во внимание нужд сотрудников.

с

місргичнос стремление к

наивысшим показателям при выполнении задач без принятия во внимание нужд и ожиданий сотрудников.

і І

 

«г.

1 I

а 1

Между личными нуждами

сотрудников и требованиями, предъявляемыми в процессе J выполнения работ, ищется компромисс.

  

 

Стиль управления 1.9

На первый план выдвигшотся хорошая рабочая атмосфера и принятие во внимание личных необходимостей. Цели выполняемых задач

 

Стиль управления 1,1

Равнодушный и апатичный. Минимальное приложение усилий к достижению

высоких показателей выполнения работы и более 

 

яо.чингМк» ви чьзоннкяоаишаніїо

 

 

 

 

 

 

работ. Руководство, осуществляемое в подобном стиле, определяется как миссионерская работа, которая может быть вполне применима на определенных этапах проекта и в некоторых ситуациях, кот орую, од­нако, не рекомендуется выдерживать в качестве стиля руководства на протяжении всего проекта.

Стиль руководства 9.1 представляет собой полное посвящение выполнению поставленных задач. Достижение целей проекта осуще­ствляется, невзирая на нужды сотрудников, а ориентированность на личность отсутствует полностью. Следует подчеркнуть, что и здесь в определенных ситуациях и на определенных этапах этот стиль может быть приемлем, в особенности это касается критических ситуаций и обстоятельств, ставящих под угрозу само осуществление проекта. Од­нако при использовании упомянутого стиля на протяжении продол­жительного времени это скорее повредит проекту, поскольку личные нужды сотрудников, принимающих основное участие в достижении ко­нечной цели, в расчет не принимаются. Исключение может составить поведение, основывающееся на культурной необходимости, которое допускает и даже требует автократического стиля руководства.

Стиль руководства 9.9 объединяет между собой ориентированность на сотрудников и направленность на выполнение задач. Максималь­ное значение при этом придается как выполнению работ, так и благо­получию сотрудников. На практике управления проектами этот стиль руководства практически не встречается. Здесь часто встречается вы­сокая квалифицированность наряду с нетерпимостью к слабости и не­знанию. Кроме того, работающие с наибольшей отдачей в рамках определенного проекта сотрудники не всегда способны создать доста­точную коммуникативную базу, поскольку они твердо убеждены в пра­вильности собственного мнения, что не оставляет места ориентирован­ности наличности. Это. очевидно, означает, что очень сложно составить проектную команду из нескольких лауреатов Нобелевской премии, поскольку каждый из них, вероятнее всего, будет претендовать на роль руководителя, что сделает невозможным их продолжительное общение (так называемый синдром Аполлона).

Для управления проектами идеальным является стиль руковод­ства 9.9, которого, однако, достичь удается крайне редко. Поэтому нижней границей стиля руководства можно считать стиль 5.5, кото­рый в равной степени ориентирован как на выполнение задач, так и на личности сотрудников. Этот стиль руководства определяется как стиль готовности к компромиссу и выделяется среди других за счет сбалансированности индивидуальных интересов и интересов самого проекта.

Таким образом, правый верхний квадрат схемы Блейка—Мутона может быть признан в качестве той цели, которой следует добиваться в руководстве при осуществлении проектов в обычных условиях. По­этому выбор персонала для выполнения проекта рекомендуется осуще­ствлять таким образом, чтобы представляемый людьми стиль руковод­ства и общения мог бы быть отнесен к верхнему правому квадрату.

Итак, качество сотрудничества между людьми, выражаемое в сти­ле руководства и взаимодействия, имеет первостепенное значение в управлении проектами. Забота о людях («Сопсегп for реоріе») пред­ставляет собой то основание, на котором базируются высокие показа­тели в выполнении работ («Сопсегп for production))). Ступени ориенти­рованности на человека («Сопсегп for реоріе») могут быть отображены в трехступенчатой схеме, включающей в себя доверие, убеждение и воодушевление.

Доверие в качестве глубоко укоренившейся эмоции является пред­посылкой к обмену аргументами и принятию их. Достижение обеих сту­пеней, а именно доверия как эмоции и убеждения как познания, приво­дит к высвобождению эмоции воодушевления. Работоспособность проектной команды основывается на этой модели.

Факторы успеха проекта вполне могут быть обнаружены среди мягких факторов. При этом центральное место наряду с окружающими условиями, такими как наличие ресурсов и определение цели проекта, занимают также выбор сотрудников, участвующих в выполнении про­екта, формирование команды, работа в ней и стиль руководства, то есть культура обхождения17.

Далее мы более подробно остановимся на том, что феномен руко­водства определяет характерные свойства руководителя, а также и тех, кем руководят. Эти свойства зависят от специфики ситуации. Руковод­ство проектом часто сопровождается сменой ролей, то есть активное руководство сменяется на пассивную роль того, кем руководят, и на­оборот. Ситуативные обстоятельства могут сделать сотрудника руко­водителем, но может случиться и так, что он будет руководим на дру­гой позиции18.

Следует указать на важные факторы руководителя, которые долж­ны присутствовать у того, кем управляют19:

способности (например, интеллект, способность к самовыраже­нию, оригинальность, способность к суждению);

выполнение работ (знания):

ответственность (надежность, выносливость);

участие (сотрудничество, юмор);

статус (популярность);

учет ситуации (нужды и интересы тех, кем руководят, задачи и цели).

Если отслеживать эти качества в процессе осуществления проек­та, то становится ясным, что руководство проектом основывается на множестве способностей, навыков и свойств характера. Поскольку проекты представляют собой относительно иерархическую форму вы­полнения работ, то эти качества, навыки и свойства должны при­сутствовать не только у самого руководителя проектом, но и у всех остальных сотрудников, для того чтобы культура сотрудничества мог­ла быть относительно однородной. Кроме того, в зависимости от ситуа­ции следует также обращать внимание и на характерные особенности сотрудников, которые могут иметь отношение к свойствам руководи­теля. При использовании формы организации работы, которая может быть обозначена как «inter pares» (среди равных), все сотрудники, при­влекаемые к осуществлению проекта, должны обладать качествами, присущими руководителю.

Для управляющих проектом это часто означает, что на передний план выдвигается способное к трансформации, а не трансактивное ру­ководство. Трансформативное руководство определяется следующи­ми факторами:

перспективы возбуждают внимание;

через общение доносится смысл;

высказываются точки зрения, и занимаются определенные позиции;

раскрываются личности посредством:

 

положительной самооценки;

извлечения уроков из совершенных ошибок;

определения сильных сторон и компенсации слабостей;

 

развития талантов;

совпадения квалификации с предъявляемыми требованиями. Успешное трансформативное руководство в рамках проекта

обозначается тем, что люди, которым предстоит руководить, имеют сле­дующие черты20:

представляют себя агентами изменений (change agents);

смелы;

доверяют другим людям;

ориентированы на ценности;

готовы учиться в продолжение всей жизни;

имеют определенные позиции.

Таким образом, руководство проектами в значительной степени

включает в себя также и социальные аспекты. Социальный характер (social character) руководителя, кроме прочего, может выражаться, на­пример, в следующем:

уважение, ответственность и симпатия по отношению к сотруд­никам;

гибкость по отношению к людям и организационным струк­турам;

руководство, предусматривающее участие;

готовность к тому, чтобы разделить власть.

Анализ затрат времени обычных менеджеров показал, что поддер­жание отношений и управление кадрами (human resource management) занимают здесь особое положение. То же, очевидно, может быть отне­сено и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и руко­водители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач. Менеджер проекта здесь несет двойную от­ветственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий специфические задачи в соответствии с предлагаемой структурой проекта.

Деятельность менеджера и менеджера проекта соотносится со сле­дующими аспектами21 (см. рис. 6).

Все сотрудники и управляющие ими должны быть настолько охва­чены выполнением задач, чтобы им мог быть поставлен диагноз пора­жения вирусом «Projektitis»23. Это, однако, не следует понимать как некую патологию, а скорее как мысленный настрой на полное посвяще­ние сил и профессиональных навыков осуществлению проекта. Выпол­нение данной задачи может быть упрощено в том случае, если сотруд­ники и руководители смогут полностью сконцентрироваться на выполнении необходимых работ и на них не будут налагаться прочие обязанности. В качестве наибольшего препятствия к выполнению

Описательные категории

Тип деятельности

Выведено при независимом

 

наблюдении

 

 

_____—-— Обмен информацией

Ежедневное общение -==^TJI_T

~ •— Работа с документами

упомянутых выше требований может быть названо мультипроектиро-вание (параллельная обработка нескольких проектов).

Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентное посвящение ему. В современном управлении проектом, отличительным признаком которого является сокращение времени, со­ответствие этому требованию едва ли возможно.

Управление проектом, при котором важные аспекты управления, ориентированного на личность, отодвигаются на второй план или даже вовсе опускаются, через некоторое время обречено на провал. Управ­ление, ориентированное на людей наряду с «condito sine qua поп», явля­ет собой шанс к удачному сотрудничеству.


Оцените книгу: 1 2 3 4 5