Название: Управление проектами - Дитжелм Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 9069

1.2. управление персоналом в рамках менеджмента проекта

Вопросы мотивации к выполнению работ являются центральными в рамках управления персоналом и проектом, поскольку именно они по­зволяют в мягкой манере учитывать нужды сотрудников, участвующих в проекте. Ответы на вопросы о мотивах человеческого поведения при осуществлении проекта даются в рамках исследований мотивации24.

Производственные мотивы работы человека и объяснения его мотивации на заводе часто разъясняются при помощи исследования Маслоу, сделанного им в 1954 году25. В этой работе приводятся пять основных человеческих нужд:

Физические нужды (голод, жажда, секс).

Необходимость в защищенности (защита от опасности, угроз и ограбления).

Социальные нужды (принадлежность к чему-либо, принятие дру­гими членами коллектива, дружба и любовь).

Оценка собственной личности (уверенность в себе, независи­мость, достижение целей, обретение знаний).

Самореализация (использование собственных потенциальных возможностей, самостоятельное развитие, творчество).

Дополнение к методике анализа потребностей

(с согласия автора книги подготовлено проф. Б. М. Генкиным)

В книге проф. Г. Дитхелма приведена традиционная схема изложения тео­рии A. Maslow на основе так называемой пирамиды потребностей. Как показал анализ, в работах Maslow этой пирамиды нет. Она была предложена после кончи­ны классика психологии XX века как вариант упрощенного толкования идеи иерар­хии потребностей. В немецкоязычной литературе пирамида потребностей опуб­ликована в 1975 г. в учебнике проф. У. Стоппа* [Stopp. S. 141 J.

В 2000 г. по приглашению проф. Г. Дитхелма автор этого дополнения выс­тупил с докладом в Высшей школе экономики и техники г. Трира. Доклад вызвал значительный интерес, о чем свидетельствует, в частности, статья в местной газете «Trierische Volksfreund» от 09.03.2000. По техническим причинам проф. Т. Дитхелм не успел отразить общую теорию потребностей в данной книге. Поэтому он предложил сделать это в виде дополнения к соответствующему разделу книги. Такое дополнение и предлагается вниманию читателей**.

В настоящее время существуют две группы теорий потребностей: пси­хологические теории, основанные преимущественно на концепции А. Мас-лоу, и микроэкономические теории поведения потребителей, основанные на постулатах предельной полезности, сформулированных Г. Госсеном, У. Джевонсом, Дж. Хиксом. Названные две группы теорий до последнего времени развивались независимо, без каких-либо точек соприкосновения. Исключением можно считать лишь то, что в теории предельной полезности ссылаются на психофизиологический закон Вебера-Фехнера о нелинейно­сти реакций организма на раздражения равной интенсивности.

Исходя из рассмотренного выше анализа, может быть создана общая теория потребностей человека. Основные положения этой теории состоят в следующем.

Потребности людей целесообразно разделить на две группы: по­требности существования и потребности достижения целей жизни. К пер­вой группе относятся потребности: физиологические, безопасности, при­частности; ко второй — потребности в богатстве и роскоши, власти и славе, знаниях и творчестве, любви, красоте, духовном совершенствовании.

Выделяются два уровня удовлетворения потребностей существова­ния: минимальный и базовый. Базовые уровни удовлетворения потребно­стей существования могут иметь значительные индивидуальные различия.

В пределах потребностей существования традиционная иерархия потребностей (физиологические — безопасности — причастности) может быть общей (единой) для всех людей только в пределах минимального уровня удовлетворения, то есть на грани выживания. Выше этого уровня последова­тельность удовлетворения потребностей существования определяется инди­видуальностью человека и конкретной ситуацией. Во многих случаях люди стремятся сначала к обеспечению безопасности и лишь потом — к насыще­нию. Это особенно характерно для объективно опасных ситуаций.

Потребности достижения целей жизни формируются после достиже­ния базовых уровней удовлетворения потребностей существования. Как показывает история науки и религии, у людей, ориентированных на знания, творчество и духовное совершенствование, базовые уровни удовлетворения потребностей существования, как правило, ниже, чем у тех, кто ориентиро­ван на богатство и власть.

Переход от потребностей существования к потребностям достиже­ния целей жизни осуществляется под влиянием аттракторов (интересов, ценностей, вдохновения, озарения), которые обусловлены способностями человека и условиями для их реализации.

В динамике потребностей целесообразно выделить три периода: стратегический, тактический и оперативный.

Законы теории предельной полезности справедливы только для по­требностей существования. Потребности достижения целей жизни объек­тивно не могут иметь пределов удовлетворения. Особенно это относится к потребностям в творчестве и духовном совершенствовании.

Структуру потребностей человека можно проиллюстрировать рисун­ком. Различие базовых уровней удовлетворения потребностей существо­вания для различных людей и видов деятельности представлено на нем сту­пенчатой линией.

ПОТРЕБНОСТИ    ДОСТИЖЕНИЯ    ЦЕЛЕЙ ЖИЗНИ

Минимальный    уровень    удовлетворения ПС

Рис. Структура потребностей человека Как видно из рисунка, потребности достижения целей жизни отно­сятся к одному уровню иерархии. В частности, нет оснований полагать, что социальные потребности должны предшествовать интеллектуальным и духовным, или наоборот.

Удовлетворение нужды на нижней ступени иерархии (см. рис. 7) ведет к стремлению достичь более высокой ступени, до тех пор пока удовлетворение потребности на нижней ступени остается гарантиро­ванной. От самой потребности исходит стремление к ее удовлетворе­нию, которое в результате преобразуется в действия, ведущие к удов­летворению нужды .

На заводах и в современных организациях удовлетворение физи­ческих потребностей не выдвигается на первый план. Здесь речь в основ­ном идет о соответствии иерархическим ступеням социальных требова­ний, самооценки и самореализации. Таким образом, менеджмент должен следовать именно этим категориям и предлагать стимулы, которые вели бы к удовлетворению потребностей в них29.

Модель Маслоу может быть подвержена критики с той точки зре­ния, что ее можно отнести только к определенным социальным слоям и экономическим культурам30. Так, например, структура потребностей технического персонала и персонала, работающего в офисах, может разниться. Для технического персонала может быть создана следую­щая последовательность в структуре потребностей:

обучение;

социальная защищенность;

вызов, бросаемый за счет задаваемых задач;

нахождение на новейшем техническом уровне.

Для клерков же и персонала, работающего в офисах, на первое место выдвигаются31:

сотрудничество;

хорошие отношения с начальством;

приятная атмосфера, царящая среди коллег;

работоспособность.

При рассмотрении интеллектуальных различий модель Маслоу вполне может быть использована для экономических культур, преобла­дающих в Канаде, Индии, Великобритании и Соединенных Штатах Америки32. Однако действенная для Китая структура потребностей уже не совпадает с отображенной Маслоу моделью33. Здесь структура потребностей выглядит следующим образом:

самореализация в служении обществу;

безопасность;

физические потребности;

социальная принадлежность.

В Германии, Японии, Швейцарии, Италии и Австрии безопасность ставится выше социальных нужд и потребностей в оценке значимости личности34.

В проектах, сотрудники для которых подбираются в различных социальных слоях, обладают различными профессиональными навы­ками и, сверх того, принадлежат к разным культурам, модель Маслоу, скорее всего, не может быть использована без некоторых ограничений.

Здесь необходима начальная мотивация, которая имела бы в виду различия в структуре персонала.

Теория Херцберга (Herzberg) различает два фактора, которые имеют первостепенное значение для мотивации персонала35:

- гигиенические факторы;

мотиваторы.

Под гигиеническими факторами Херцберг понимает воздействия на мотивацию, отсутствие которых ведет к неудовлетворенности. Однако при их наличии нельзя исходить из мотивации или ее повы­шении. Примерами гигиенических факторов могут служить условия работы, решения, принимаемые в соответствии с политикой компа­нии, и оплата. Мотиваторы в случае их наличия способствуют удов­летворенности персонала. При их отсутствии также невозможно заметить какого-либо воздействия на мотивированность. Мотива­торами могут быть названы, например, ответственность за выполне­ние работы, перспективы развития карьеры, признание коллегами и достижение цели.

Для управления проектом в соответствии с теорией Херцберга становится очевидным наличие большого количества мотиваторов в рамках осуществления проекта, что должно привести к удовлетворе­нию выполняемой работой и условиями вокруг самого проекта. Эти мотиваторы в первую очередь находятся в области достижения целей,

признания содержания выполняемой работы, принятия на себя ответ­ственности, перспектив карьеры, а также личного развития и роста.

Факыры, которые в 1753 слушн* щгме н« к значшелЕнсм} удовлетворению

і нгиснические факторы, само по себе наличие которых не ведет . ч«ры;«ш!!•:« удовлетворенности выполняемой работой, но отсутствие которых зсдет к неудовлетворенности, в управлении проектами имеют второстепенное значение и поэтому не должны решающим образом от­ражаться на удовлетворенности выполняемой работой. Здесь особо следует упомянуть о решениях, принимаемых в соответствии с полити­кой компании, о рабочих отношениях с начальством и подчиненными, символах статуса и тому подобном36.

Факторы, которые в Ш-! с пчаяу привели к эначи і ельнсн неудовлетворенном и

Достижение

'   ПрП'Ні ниє

ИЗ Рьбет,' сама "о себе 7J   О ™.сгсті.еіінспь

□ Рост

Продвижение (успех)

Вес факторы, ведущие к удов­летворенности работой

Все факторы, ведущие к неудов­летворенности

работой

Гигиена

Политика компании и администрации

Руководство

Отношения с начальником Г

Условия работы С

69\%

19\%

Мотиваторы

Отношения с равными себе Г

Личная жизнь Г~Н

31\%

Отношения с подчиненными [ Статус 5еу>пасності

ТТТТТТТТІТіТТТТТТ

I

30

40

ЗО

20

20

40 50°'(

Оплата Г

значения. Таким образом, управление проектами может извлечь доста­точную выгоду из наличия мотиваторов, не обращая при этом большо­го внимания на гигиенические факторы. Поэтому удовлетворенность работой в процессе осуществления проектов может оказаться гораздо выше, чем на обычных предприятиях.

Предлагаемые Маслоу и Херцбергом факторы, воздействующие на удовлетворенность выполняемой работой, могут быть представле­ны в обзоре3*:

Гигиенические факторм не ііМ'.ют решающего значения при управ­лении проектами до той причине, что проекты реализуются независимо от прочих воздействий ПІРИТНА компании. Креме того, вследствие низ­кой иерархичности и производственных отношений, строящихся на основе взаимодействия равных, отриц? гель но е воздействие плохого отношения к подчиненным или начальству также не имеет большого

Для тех, кто занят управлением проектами, модели Маслоу и Херц-берга указывают на то, что, в противовес традиционному пониманию, менеджмент проекта не основывается на контроле и простой мотива­ции в форме денег или других факторов. С учетом современного разви­тия отношения между людьми (human relations) и кадровые ресурсы (human resources) требуют нового подхода49.

Задачей менеджмента проекта должна стать забота о том, чтобы все сотрудники поняли необходимость и значение проекта и имели ин­формацию о ходе выполнения работ. Кроме того, необходимо привле­кать к содействию новые потенциалы и способствовать идентификации

сотрудников с проектом. Эта идентификация приведет к последующе­му участию Особое место на этом этапе следует отвести тем мерам, которые способствуют совместному поиску текущих целей проекта. Мо-1 иааш:я сотрудников растет в случае возможности их воздействия на обнаружение целей и пути их достижения. Наличие данного фактора в современном менеджменте предполагается постоянно. Руководству проектами стоит быть особенно осторожными (чувствительными) при постановке вопросов и действиях, предпринимаемых в целях мотива­ции, принимая во внимание интеллектуальные различия и образование сотрудников41.