Название: Управление проектами - Дитжелм Г.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 7800


1.4. проектные команды — менеджмент команд

 

1.4.1. Понятие команды — разграничение команды

Человек как работник в управлении проектом и адресат, на кото­рого направлены воздействия мягких факторов менеджмента, внутри проекта оказывается «пасынком», что в особенности может быть отне­сено к технически сориентированному менеджменту66. Поэтому исполь­зование человеческих ресурсов, в особенности в форме проектных

 

 

команд, может рассматриваться в качестве критичного фактора, необ­ходимого для достижения успеха, что было доказано проектами ком­пьютерной фирмы IBM67.

Предлагаемая для дальнейшего изучения глава рассматривает природу и возможности составления проектных команд, хотя прихо­дится констатировать, что проекты и проектные команды не следует рассматривать в качестве панацеи6--.

В рамках осуществления проектов с процессом формирования про­ектных групп часто обходятся недостаточно осторожно.К проектам нередко без разбора подключаются первые попавшиеся сотрудники, которые не обладают необходимыми знаниями для работы в проекте69. На более высоком уровне управления отбор соответствующих сотруд­ников следует осуществлять на конкурсной основе. В экстренных слу­чаях возможно даже исследование вопроса, какой проект идеально под­ходит для определенной команды.

На практике, однако, все часто делается совсем наоборот, а имен­но сначала определяется проект, и лишь затем формируется соответ­ствующая ему команда. Поскольку на основе возрастающих тенден­ций к решению комплексных задач внутри проекта все больше приходится отходить от традиционного стиля индивидуальной ра­боты, то место индивидуальности занимают команды или проектные команды78.

В отличие от групп, команды обладают гораздо более высокой степенью сотрудничества и могут быть использованы как единицы для выполнения специфических, часто инновационных задач71. Таким об­разом, понятие «команда» практически равнозначно понятию «проект­ная команда», поскольку, говоря о проектах, мы, как правило, имеем в виду инновационные задачи специального характера, которые необ­ходимо выполнить за определенный промежуток времени. Именно по­этому мы в дальнейшем будем рассматривать понятия команды и про­ектной команды в качестве синонимов.

Итак, осуществление проектов невозможно в какой-либо другой форме взаимодействия людей между собой, если только речь не идет о так называемых проектах одного человека. Однако в этом случае едва ли можно ожидать выполнения тех критериев, которые с самого начала связываются с проектом. В качестве преимуществ или же недо­статков работы в группе могут быть названы следующие72 (рис. 17).

Основной задачей формирования команды и управления ею должно стать сохранение работоспособности ее членов, которая мо­жет быть еще лучше использована при условии удачной интеграции в команду73.

Кроме того, поведение каждого из членов команды влияет на по­ведение остальных, что в случае удачи может привести к положитель­ному усилению74.

Значение работы в команде и ее продуктивность не только на со­временных предприятиях, но и в экономике в целом, включая обще­ственный сектор, возрастает. Так, на определенных предприятиях, в особенности в области электроники, большая часть сотрудников уже работает в составе проектных команд. Хотя данная форма сотрудниче­ства, например, в компании Harris Corporation/USA была введена лишь в 1984 году, тем не менее на настоящий момент 65\% из 8000 сотрудни­ков уже работают в командах75.

В отличие от традиционной иерархической структуры, команды и проектные команды обозначаются следующими признаками76(см. рис. 18).

Кроме того, имеются различия в структуре работы, которые мо­гут быть выведены из функций и процессов (см. рис. 19).

 

1.4.2. Требования к командам — проектные команды

В качестве альтернативы к постановке задач отдельным людям и соответствующему их выполнению при работе в командах обознача­ется значительный рост мотивации, высвобождение творческого нача­ла, а также более интенсивное взаимодействие77. Как критичный сред­ний размер команды следует рассматривать наличие в ней пяти человек.

в случае осуществления больших проектов, как правило, наблюдается превышение :того количества или же разделение команды на несколь­ко уровней. Важными признаками продуктивной команды можно на­звать следующие7":

«общая выработка задачи:

взаимодействие в процессе работы;

существование правил и норм, которых необходимо придержи­ваться:

признаваемое есєми разделение ролей внутри команды;

ощущение сощност."..

Команды, которые выполняют данные требования и соответству­ют поставленным у словиям, могут рассматриваться как идеальная по­чва для организаций, готовых учиться и обладающих следующими

признаками7':

интеграция внутренних знаний;

самостоятельное решение проблем;

интеграция внешних знаний;

обновление и экспериментирование.

По Хофстеттеру (Hofstetter), управление проектами подразделя­ется на три важных аспекта менеджмента*:

Собственно управление проектом.

Менеджмент клиентов.

Менеджмент команд.

Таким образом, менеджмент команд выступает одним из значи­тельных требований, предъявляемых к работе в рамках проекта и к менеджеру проекта, которому принадлежит ведущая роль в его осущест­влении. Здесь дело касается, прежде всего, аспектов руководства, воз­действия на работу и управление ею, а также внимательного и осто­рожного обращения с человеческими ресурсами.

 

 

Ссылаясь на Ханзеля/Ломнитца (Hansel/Loranitz)" , а также и на Адаира (Adair)82, можно утверждать, что при управлении командами соединяются три области, а именно, тема или задача, группа и инди­видуум.

Необходимо выяснить, каковы постановка задач и определение темы работы в группе, каких затрат времени они требуют и каким образом следует расставлять приоритеты при разработке задач и тем. На этом этапе тема должна быть четко сформулирована, представлена в визуальной форме и обработана для того крута участников внутри группы, которым она предназначена84.

К индивидууму следует подходить с учетом его настроя, поведе­ния и квалификации. в области работы с группой или командой необ­ходимо выяснить, каким образом будут протекать динамические про­цессы внутри группы, а также и то, как добиться ее наибольшей работоспособности. Здесь могут быть перечислены многие факторы влияния, которые относятся, например, к областям командного духа, дисциплины в группе, совещаний внутри нее. поддержки команды и то­му подобного85. В вопросах работы в команде следует особенно под­черкнуть динамические процессы внутри группы, применяемые прави­ла игры конфликты и сложности в отношениях, участие отдельных членов группы, а также промежуточную оценку взаимодействия8'.

Вовлечение индивидуума в команду не следует осуществлять по­средством простого описания позиции", поскольку сне в имеющейся форме едва ли оставляет пространство для инноваций. Здесь дело каса­ется не только передачи определенной функции, перечисления началь­ников и подчиненных, но особое значение придается личностным при­знакам индивидуума, включая сюда его профессиональные и личные качества88. Итак, при в работе в команде следует отказаться от обыч­ных описаний занимаемых позиций, поскольку их характер неполноце­нен и статичен. Кроме этого, для отдельных членов команды требуется определение ролей в проекте, которые отличались бы от описания за­нимаемых позиций. Здесь следует отметить следующие роли, которые особенно подходят для проектных команд*9:

интенсивное, не зависящее от времени углубление в детали;

сомнение в существующих путях и поиск новых:

принятие идей а способность зажечь ими других:

поиск возможностей внедрения в практику нововведений;

оказание давления при внедрении новых идей:

внедрение в жизнь концепций, выработанных другими;

работа с деталями, ориентированная на их упорядочение;

поддержание норм, принятых в группе, и озабоченность сохране­нием стабильности внутри нее.

При формировании команды следует обращать внимание на эту дифференциацию ролей и добиваться того, чтобы при соответствую­щей ее численности одна или несколько ролей могли быть исполнены одним человеком. Ссылаясь на приведенное выше перечисление, эти роли получают следующие определения: «докладчик-консультант, со­здатель-рационализатор , исследователь-активатор, консультант-проектировщик, двигатель-организатор, завершающий производитель, контролер-инспектор, приверженец»'0.

 

1.4.3. Компетенция команды и стандарты ее работы

Введение нового сотрудника в проектную команду должно обеспечить наибольшую пользу проекту, а также и последующему развитию сотрудника. Для этого в группах принимаются соглаше­ния, касающиеся предполагаемой продуктивности. Они имеют фор­му стандартов, которые в особенности могут быть отнесены к сле­дующему" :

проверка соответствия ожидаемых действий, вытекающих из пла­нов (обзор планирования проекта), описание позиций отдельно взятого сотрудника;

определение областей в рамках проекта, в которые сотрудник должен внести весомый вклад;

определение узких рамок путем конкретизации отдельных ра­бочих заданий и обозначения временных ограничений;

связь принятых соглашений и их выполнения с оценкой сотруд­ника.

Как уже было сказано выше, определение сотрудника в проект­ную группу часто происходит произвольно, в зависимости от его нали­чия на настоящий момент. Соответствующее образование или опыт ра­боты могут оказать помощь при работе в команде, однако если это единственные критерии для работы в проектной команде, то существу­ет опасность неудачи. Для того чтобы противостоять названной опас­ности, следует увериться в том, что участник команды в определенной фазе проекта задействуется соответствующим образом.

Кроме того, высокопроду ктивные команды, например действую­щие в области инноваций, лишь тогда могут иметь успех, если все­объемлющий анализ проекта будет сочетаться со свойствами характе­ра н способностями сотрудников. На этом этапе для создания работоспособных команд рекомендуется прибегнуть к работам Пеша-неля (Peschanel)'".

Пешанель исходит из конкретного проектного задания по разви­тию программного обеспечения. При этом он различает четыре фазы, которым приписываются определенные действия.

Опираясь на четыре разработанные фазы, Пешанель разработал дифференцированный профиль предъявляемых требований, который состоит из творчества, знания фактов, контроля и общения.

Отсюда может быть выведен опирающийся на фазы профиль тре­бований, предъявляемых к проекту, в отношении сотрудников'4. Пе­шанель намерен в первую очередь раскрыть рационализаторский по­тенциал людей икоманд'5 . Только з этом ст чае может быть обеспечена способность рационализаторских ко.ланд обеспечивать наивысшую про­дуктивность за счет взаимодействия индивидуумов.

При осуществлении новаторских действий к персоналу проекта следует предъявлять следующие требования4'-:

направленное в перспективу мышление;

спонтанные и инл- итивные решения с последующей проверкой;

готовность работать в ненадежных и рискованных ситуациях v выполнять ссотастств} ющие задачи.

Для команд (з особенности высокопродуктивных) остается вопрос, какой из сотрудников и на какой фазе проекта должен проявить свои сильные стороны. Следует отказаться от часто применяемого метода, который основывается на том, что каждый из членов проектной коман­ды может быть использован при выполнении любой работы. Необходи­мо интенсивно использовать индивидуальные характеристики участ­ников проекта в особых его фазах. В качестве решения этой проблемы Пешанель указывает на возможность применения Инструмента преоб­ладания мозга Германа (английское сокращение HBDI). Он был разра­ботан Недом Германом в 1975 году для компании General Electric97. Герман в своем исследовании базировался на результатах исследова­ний человеческого мозга того времени, из которых следовало, что, исходя из взаимодействия трех мозговых центров и различения левого и правого мозгового полушария, можно разработать инструмент для определения стиля мышления. Воспроизведенные таким образом стили мышления можно было в основном разделить на следующие:

 

Сектор А

Математический, логический, разрешающий проблемы, аналити­ческий, технический. Сектор В

Запланированный, организованный, контролирующий, консерва­тивный, административный.

Сектор С

Эмоциональный, музыкальный, сочувствующий, духовный. Сектор D

Синтезирующий, изобретательный, концептуальный, артистиче­ский, целостный*8.

При помощи этих секторов Герману удалось систематизировать индивидуумы в соответствии с преобладающим у них стилем мышле­ния. в качестве примера сотрудника-рационализатора, особенная сила которого проявляется в секторе D, может быть приведена схема, пред­ставленная на рис. 22.

В основном для сотрудников, участвующих в осуществлении про­екта, могут быть выделены четыре предпочтительных типа мышления, которые при соответствующем использовании на необходимых фазах проекта позволяют сделать из проектной команды высокопродуктив­ную команду (Q Team)100 (см. рис. 23).

При формировании проектной команды на фазе поиска новых ре­шений (фаза 1) в соответствии с HBDI в первую очередь рекомендуется использование типа I). поскольку он сочетает в себе как творчески-комбинирующие, всеобъемлющие, так и абстрактные признаки.

 

 

Подпись:

 

В фазе подтверждения, проверки и записи, а также функциональ­ных и технических спецификаций идеально использование типа А. ко­торый объединяет в себе логически-аналитический, математический, технический и разрешающий проблемы стили.

В фазе 3. а именно фазе планирования, производства и качества, а также проверки расходов и эффективности, предпочтительнее исполь­зовать тип В, который применяет контролирующий, консерватив­ный, планирующий, организационный и административный стили мышления.

В фазе 4, которая критична для команды и заказчика, поскольку именно в ней определяется ее успешность или неудача, и в которой происходит маркетинг и продажа проекта, идеально использование типа

С. Этот тип характеризуется эмоциональностью, духовностью и разго­ворчивостью.

/ 2

Подтверждение/

проверка Функциональные и технические

Таким образом, высокопродуктивная команда, в соответствии с приведенным ниже рисунком, может быть распределена в сообразно с различными фазами проекта.

 

1

Планирование производства и обеспечение качества іроверка стоимс і эффективне

Желание/поиск Замысел/мечта Новые решения/ продукты кции/попытки/

Удовлетворение и успех или неудача для команды/обще­ства/клиента/ марке­тинг и продажа Общение

 

Рис. 24. Менеджмент высокопродуктивной команды. Связь между фазами проектов и доминирующими стилями мышления

Кроме того, различают профили требований, предъявляемых к проектам, которые устанавливают, в какой степени необходим, на­пример, творческий подход. При проекте ввода нового пакета про­граммного обеспечения требования, предъявляемые к творчеству и изобретательности, будут низкими (кривая процесса «а» на нижесле­дующей схеме). В противоположность этому, в случае инновационного проекта требования, предъявляемые к творчеству и изобретательности сотрудников, окажутся совсем иными (кривая процесса «Ь» на ниже­следующей схеме).

Кривая «а» предъявляет относительно низкие требования к твор­ческому подходу, однако относительно высокими остаются требова­ния к правильности и тщательной обработке данных. На кривой «Ь» требования прямо противоположны. В первой фазе творческому подхо­ду уделяется наибольшее внимание, в то время как правильность и тща­тельная обработка данных отодвигаются на второй план.

Сотрудник, не имеющий профиля требований для отображенных фаз проекта, занимает неверную позицию и едва ли сможет стать высо­копродуктивным. Простое назначение сотрудника в проектную коман­ду не позволит развить в нем работоспособность. Личные профили со­трудников должны соответствовать требуемой в данной фазе проекта квалификации, а также и профилю всей команды194. Только таким об­разом можно обеспечить то, что сформулированные стандарты произ­водительности, которые вначале исходили только из описания позиции и подходили к рабочим планам проекта, будут выдерживаться и, воз­можно, окажутся даже превзойденными.

Процесс, предлагаемый Пешанелем, становится тем более значи­тельным, чем больше мы будем обращать внимание на то, насколько важны первые фазы для всего проекта. Если на первых этапах проекта к нему, а значит, и к сотрудникам предъявляются высокие инновацион­ные требования, то этим фазам должны соответствовать сотрудники, по характеру своему склонные к инновациям.

Если здесь будут допущены ошибки, то и в последующих фазах проекта чрезмерное планирование и контроль не помогут исправить первоначальные ошибки. Столь же значительными для последующих циклов проекта оказываются концептуальные и определяющие фазы. Однако рационализаторские усилия являются сложной стороной дея­тельности любого персонала, в том числе и проектного. Только три процента населения могут считаться чрезвычайно склонными к ново­введениям, и восемь процентов в значительной степени прогрессивны'05. Поиск человека, способного к рационализаторству, возможен, и его следует проводить селективно. Успех проекта в значительной степени зависит от адекватного назначения индивидуумов в проектные коман­ды и от использования имеющихся человеческих ресурсов в определен­ной фазе проекта.

 

1.4.4. Эмоциональная и социальная компетенция в проектных командах

Эмоциональное внедрение персонала в проект необходимо для того, чтобы вызвать у сотрудников чувство отождествления с проек­том. В особенности это касается лиц, ответственных за осуществление проекта, но также и всех сотрудников. Отождествление участников с проектом в первую очередь является вопросом их мотивации. Чем силь­нее сами сотрудники и их готовность работать в проекте, тем проще будет преодолеть препятствия, возникающие ввиду воздействия внут­ренних или внешних факторов. Предпосылки для этого следует искать в следующих областях1"6:

Воспринимать каждого сотрудника всерьез, выслушивать его и принимать во внимание его мнение.

Не принимать результаты работы как само собой разумеющееся, а выделять их соответствующим образом.

Осуществлять конструктивную и обоснованную критику.

Избегать перегрузки сотрудников и ставить выполнимые цели.

Указывать на взаимосвязь элементов в проекте и вокруг него, чтобы повысить степень понимания сотрудниками хода работы.

Не игнорировать личные цели, которые ставит перед собой со­трудник, и соответствую щи м образом принимать их во внимание.

Поощрять самостоятельность сотрудника и возлагать на него ответственность.

Наряду с профессиональной квалификацией в качестве ее сле­дующей категории для управления проектами выступает социальная компетенция107.

Интеллектуальная компетенция, необходимая для решения про­блем, наряду с коэффициентом умственного развития iq включает в се­бя также и эмоциональные компоненты, которые выражаются за счет эмоционального коэффициента EQ . При найме сотрудника на ра­боту основная роль отводится коэффициенту IQ. Однако продвижение по службе в значительной степени зависит от развития эмоциональ­ной компетенции (IQ поможет найти работу, EQ продвинет вас по служ­бе). Поскольку более чем на 90\% эмоциональное общение не вербаль­но, для всех участвующих в проекте важно понимать эмоциональные ситуации, что предполагает минимальный уровень эмоционального развития'**.

Посредством сопереживания эмоционально компетентный со­трудник окажется в состоянии понять чувства и эмоциональные си­туации, в которых находятся его коллеги и собеседники. Здесь необ­ходимо проявлять высокую чувствительность, которая поможет более дифференцированному общению. Кроме того, понимание чувств со­беседника даст возможность найти лучшую основу для сотрудниче­ства. К социальной компетенции относится также и способность мо­тивировать себя и других и не терять надежду на достижение цели. Сохраняющие надежду сотрудники не только мотивированны сами, но и уверены в том, что смогут найти пути, которые приведут их к цели. В критических ситуациях такие сотрудники не сдаются, а их гибкий подход позволяет идти альтернативными путями, которые, хотя и не были запланированы сначала, тем не менее ведут к цели. Эти сотрудники сохраняют способность разбивать сложные задачи на не­сколько мелких, которые затем реинтегрируются, что приводит к до­стижению цели проекта1*11. Стороны эмоционального развития, о ко­торых говорилось здесь, имеют большое значение для управления проектами, а это значит, что отбор, основывающийся только на про­фессиональной компетенции (IQ), для успеха проекта будет недоста­точен. Необходимо принимать во внимание также и эмоциональный коэффициент (EQ) (рис. 26).

Аналогично модели Блейка и Мутона, в соответствии с которой сотрудники различаются по их личной и профессиональной компетен­ции, для категорий EQ и IQ возможно использование решетки интел­лекта (intelligence grid). К простой интеллектуальной компетенции (IQ) должна добавляться эмоциональная компетенция (EQ). В идеаль­ном варианте сотрудники, участвующие в осуществлении проекта,

9,9

9,1

в равной степени наделены обеими категориями, что в модели Блейка и Мутона обозначается как «Менеджер 5,5». Далее следует заметить, что работа, связанная с проявлением определенного рода знаний, в последнее время все чаще выполняется б груг;птх1!|. Осшнй интел­лект группы может проявиться лишь тогда, кої да будет обращено до­статочное внимание на социадьы іе компоненты и если в идеальном с луча- сможет быть дегши.ута соцдчльная гармония, котора- не .іС:-:люч<'етконструкты пых '.онфдшсгоь. Успешнтя работа к коман­де. •] также) сх самого проекта, как правило, обозначаются созда­ние различного рода сетей внутри команды н по отношеьию к внеш­нему .лпр). ?ти с -ти касаются общения, с одной стороны. „ также квалификации „ не .луєничого для любого проекта компонента до-встмя. Именно r.04z<>„. руководство конкретного проекта, гак же как н р'1 о. э,А*ствс ' г - -кіной кс.-і г яды. до <жло чосі елнно иметь в ь.-ду сои,аГьн\;з l ч лопаснальн_ ю лороныработы внутри проекта. Со-тр^дьмкг.} часть; ю длс в ос} ществлег'ии проекта, должны чучетво-зсг„ _м я от- -ллегхчо комфортно, чтобы обладать протльочесои пли ■ с:;овс.; и. лгеодол-лггя сложтхетсь.возпгкглошах з ходе p.Sc-ты с проектом. При --тем сюда следует включать и более ддленное окр.жиРі' „с г*'дн v.^mr.wcr- ссмью,досг. чрсіЬоХ интерес» і и то-;>.; подобное.

Это может иметь большое значение, ч особенности, при осуществле­нии тех ьрое.сгоь. r,.t подращу ;'"хтся соьместн;-я деятельное гь. а так­же общее г<р.~в(^ние дос} га и проживаниесотрудников и нх семе»

1.4," Шулі/ с-дєйєтв«їє к проектных ко>г >.д-і.

іЗііИаю^с/ствис лзгеічнроьагнос га кепи члу ravp; svMtBaeT. что члены одной прои. тчой команды буАут использовагь свои специфи­чески^ : арагтерлеп'ч s д„хя достижения цели проекта, кроме того, не­обходимо сделать одко дополнение, способствующее поддержанию настроения в команде. В отличие от индивидуальной работы, при рабо­те в проектах имеется возможность положительного воздействия на работоспособность команды, что обусловливается обоюдной компен­сацией настроения и мотивации. Используя метод вращающегося ру­ководства, каждый из членов команды имеет возможность проявить в команде свои сильные стороны, касающиеся профессионализма и спо­собности мотивировать других. Проектные ком.-нды при отсутствии каких-либо особых помех могут быть названы продуктивными а в осо­бенно удачных случаях даже высокопродуктивными. Продуктивность команды проходит различные фазы. Различаются фаза формирования команды, собственно работы в команде и ее распад;-. Для формирова­ния команды особенное значение приобретает совместна", постановка задач112. Для определения этих задач особенно хорошо подходят соот­ветствующие семинары.

Беседы в группах позволяют членам группы вместе сформулиро­вать стоящие перед ними задачи. При проведении этих бесед следует обратить внимание на рекомендации, касающиеся их ведения и подго­товки"3. Особенно злесь хочется сказать о безупречном проведении подготовки (приглашение всех у частников, повестка дня, утвержде­ние места и времени и т пл. IIрг проведении бесед следует обратить внимание на разу ».ні іе временные ограничения, перерывы, ограниче­ние выступления каждого у частника во времени, доху мен ганню резу ,г>-татов и соглашений. Это помогает укрепить чувстьо общности ко \%г.к-ды, что может быть еще усилено за счет прочих сшволсв единения, например нд:ьания про* гта, общего служебного транспорта, рабочей формыипро" л"о, Пара шчных /г.чпалсс. грудні Ч'-сгва может возник­нуть необходимость проведения бесед мєл-ду сотрудниками. При этом следует обратит/- внимг іп-.е на следующие рекомендации ;":

объявление темы разговор? до его начала:

 

активное выслушивание и установка достаточно просторных временных рамок;

принятие во внимание проблем, совете в и возражений сотрудника;

естественное поведение;

обнаружение возможности положительного окончания разгово­ра и согласование срока для последующих бесед.

В случае выполнения предлагаемых рекомендаций созданию

сетей с участием человека (human networking) среди членов проект­ной команды ничего препятствовать не будет. То есть, в принципе, каждый окажется готов общаться с другим. Следующие наблюдения и рекомендации проявили себя при работе в команде с наилучшей стороны115:

признание других в качестве равноценных партнеров;

смена ролей в процессе встречи в команде (руководитель дискус­сии, ведущий протокол и прочие вспомогательные должности);

свободное высказывание мнений;

определение умения слушать как способности к общению;

неиспользование порицаний;

определение недостатков знаний и объемов возможного обу­чения;

свободный доступ к информации для каждого;

обеспечение прозрачности всей деятельности;

осуществление только тех действий, которые были договорены;

наибольшая степень понимания решений;

отображение актуальных этапов деятельности;

немедленное сообщение о наличии важной информации и откло­нениях от поставленных задач;

соблюдение правил, которые были приняты совместно;

по возможности раннее обнаружение конфликтов и их последую­щее разрешение.

При укреплении и поощрении работы в командах в рамках осуще­ствляемого проекта положительно оцениваются обучение команды, семинары по ее развитию, разрешению конфликтов, планированию. Следует отметить также и формальные меры по формированию коман­ды1" . Работа в командах в рамках проекта имеет особенно хорошие шансы на успех в том случае, если окажутся выполненными следую­щие предпосылки117:

междисциплинарное формирование группы;

обозримая численность членов группы, до восьми человек;

принятие определенных правил под собственную ответствен­ность;

распределение информации между всеми членами группы;

обоюдная оценка всех членов группы;

немедленное пресечение проявлений агрессии;

исключение членов команды, не готовых к сотрудничеству;

8 наличие ясности относительно взаимосвязи и воздействия отдель­ных процессов деятельности;

усиление чувства единства и ответственности в процессе плани­рования и принятия решений;

принятие соответствующих мер и распространение информации о дальнейшей деятельности участников проекта;

е кратчайший путь к возможности общения между сотрудниками проекта и его руководством.

1.4.6. Правила игры и дальнейшие рекомендации по работе в командах

Работоспособность проектной команды может быть обеспечена в случае своевременного сообщения темы, предполагающейся для обсуждения, и принятия ее всеми. Здесь перед менеджментом проекта ставится задача своевременного обеспечения ясности темы и процеду­ры работы с ней. Каждый отдельный сотрудник в процессе обсуждения темы должен придерживаться определенной дисциплины общения, что­бы результаты мероприятия оказались по возможности полезными. Говоря о динамических процессах внутри группы, следует указать на необходимость придерживаться определенных правил игры (продол­жительность выступлений, последовательность сообщений и тому по­добное). После заседания надо не только выяснить вопрос о том, какие были достигнуты договоренности, но также обсудить и то, какое впе­чатление произвела встреча и какова ее оценка. Решения, принятые внутри проекта, следует соотнести с окружением, для того чтобы в нуж­ное время иметь в распоряжении необходимые ресурсы и поддержку тех, кто работает за пределами осуществления проекта.

Наряду с видимыми и официальными соглашениями и общением стоит также обратить внимание на соображения, связанные с невер­бальным общением, которые не всегда могут быть сразу замечены и оценены. Так, например, в совещаниях, проводимых внутри самого проекта, так же как и при встречах с внешними представителями, боль­шое значение может иметь распределение мест 18. При разговоре с дву­мя сотрудниками предпочтение перед фронтальной позицией следует отдавать размещению на углу. в противном случае могут возникнуть коммуникативные препятствия. Впрочем, для совещаний в группе боль­ше, чем прямоугольный стол, подходит круглый, поскольку в этом слу­чае все члены команды находятся на одинаковом среднем расстоянии. Кроме того, некоторые позиции за столом дают преимущества в обзо­ре, а значит, могут быть квалифицированы как лучшие. Медицинские исследования показали, что некоторые варианты расположения челове­ка в помещении, например спиной к стене, положительно влияют на дыхание, ритм сердца, давление и тому подобное. Это выгодно отлича­ет их от других положений, например спиной к двери.

Помехой к общению между сотрудниками может оказаться попыт­ка подчеркнуть разницу их статуса. Разница в статусе между общаю­щимися становится очевидной в том случае, когда посетителям и собе­седникам приходится садиться на низкие диваны или когда имеются телефоны, не доступные для каждого по причине их блокировки.

Преградой в общении может послужить также и чрезмерное укра­шение стен наградами или фотографиями того, кто ведет собрание119. Кроме оснащения помещения, в котором проводится собрание, необхо­димо обращать внимание на все невербальные реакции собеседников. Эти проявления могут заключаться в незначительных жестах, напри­мер взгляд на часы, прикосновение к носу или области рта, скрещение рук и тому подобное. Исследования, проводимые в области невербаль­ного языка жестов, указывают на то, что собеседники часто неосознанно подают сигналы, которые могут как подтверждать вербальные утвер­ждения, так и полностью противоречить им. В случае противоречия сказанному следует быть особенно осторожным к содержанию предше­ствовавшей речи, поскольку жесты могут не соответствовать словам, что не исключает возможности противоречий или многозначности.

Интерпретация языка жестов, который может существовать и сам по себе, но который следует частично относить к сказанному слову, для менеджмента проектов важен с той точки зрения, что не вся информа­ция может быть принята за чистую монету. Сообщения о прогрессе про­екта и достигнутых результатах, которые противоречат жестам или интонации, следует воспринимать крайне скептически. Таким образом, для общения важно не только его содержание, но и способ передачи информации, по которому иногда частично может быть определена ее правдивость. В менеджменте международных проектов вполне возмож­на оценка высказываний собеседника при наблюдении за ним даже в том случае, если слушатель не в достаточной степени владеет тем языком, на котором делается сообщение. Однако при общении участников, при­надлежащих к различным культурам, возможны определенные ограничения в интерпретации.

Для обеспечения эффективного взаимодействия сотрудников внут­ри проектной команды совершенно естественно то, что выбор возмож­ных участников осуществляется руководителем проекта или самими членами команды. Если же выбор осуществляется на другой позиции, например в представительстве компании, то членам команды, по край­ней мере, должна быть дана возможность наложения вето на принятие в нее нового члена. Собранные по принципу случайности проектные команды, за некоторыми исключениями, едва ли имеют шанс на успех. Таким образом, тщательный отбор персонала отражается на результа­тах работы в рамках проекта120.

В отношении оплаты работы в рамках проекта могут быть исполь­зованы различные модели. Наряду с общепринятой оплатой рекоменду­ется использовать индивидуальные премии за очевидные личные успе­хи, а также групповые премии за общий успех группы. При отсутствии подобного премирования старания, направленные на создание ощуще­ния общности, будут иметь лишь очень ограниченный успех.

 

1.4.7. Поощрение успеха в группе

При подготовке проекта и на его протяжении встает необходи­мость подготовки и квалификации персонала к предстоящим ему зада­чам. При этом конкретную необходимость в дальнейшем обучении (повышении квалификации) определяет сам проект, со своими специ­фическими и ситуативными требованиями121. Здесь развитие персонала следует понимать как поощряющую успех меру, которая способствует тому, что качество задействованных в проекте людских ресурсов бу­дет соответствовать тем задачам, которые ставятся перед ними. Слу­чаи, когда участвующие в проекте сотрудники не нуждаются в продол­жении своего развития, крайне редки. При составлении программы повышения квалификации необходима открытость, которая позволила бы вовремя приобрести необходимую квалификацию.

Если управление проектом осуществляется руководителем про­екта, то ему следует проявлять чрезвычайную тактичность в руковод­стве командой, поскольку проектные команды представляют собой чрезвычайно чувствительные объединения, неправильное руководство которыми может привести к неудаче проекта122. Итак, при управле­нии проектными командами руководителем проекта ему надо сосре­доточиться на вопросах управления персоналом, достижении продук­тивности и распознавании слабых мест в команде123. Само управление подразумевает способность мотивировать команду на достижение цели, которую ставит перед собой проект, одновременно поддержи­вая и поощряя ее. Стремление к продуктивности подразумевает «про­буждение руководством страсти» к достижению наилучших резуль­татов. Чуткость при подходе к руководству командой необходима для того, чтобы вовремя различить сильные стороны ее членов и ин­тегрировать их в процесс достижения цели проекта. Здесь наряду с со­временными методами менеджмента, которые, конечно, применимы в управлении проектом, необходимы также современные и чуткие ме­тоды управления командами.

В менеджменте проектов эти мягкие факторы занимают чрезвы­чайно важное место. Их следует особо отметить, потому что наряду с техникой обхождения с людьми, например сотрудниками проекта и клиентами, следует обратить пристальное внимание на соответствие высоко эффективной применяемой технологии высокопродуктивному управлению.

Успешные проектные команды, для взаимодействия в которых тре­буются значительные инновационные усилия, могут добиться их лишь в том случае, если применяемые стили руководства отмечены высокой долей участия и самоорганизации124,

Однако приходится поставить под сомнение тот факт, что эти прин­ципы руководства на самом деле учитываются в используемых на се­годняшний день стилях управления проектами. Таким образом, прак­тикуемое на настоящий момент управление проектами предоставляет возможность повышения продуктивности при изменении отношения к управлению.

В зависимости от использования в осуществлении проекта, к со­трудникам могут предъявляться различного рода требования, что ве­дет к формированию разных профилей деятельности.

Становнгст очевидным, что именно менеджер проекта (руково­дитель проекта) должен предъявлять достаточно высокие требова­ния к управлению персоналом. Для него управление проектом озна­чает одновременно и управление персоналом в рамках проектных команд.

Впечатляющий обзор успеха командной работы в рамках осу­ществления проекта представляют Веллинс/Бихэм/Диксон (Wellins/ Byham/Dixon).

 

Фирмы

Показатели

Ampex

Стоимость товарно-материальных запасов упала с 80 миллио­нов $ до 20 миллионов $

Расходы на вторичную обработку и металлические отходы упали почти в десять раз

Своевременная доставка заказчику возросла до 98\% Своевременная доставка от поставщиков возросла с 70 до 99\%

Bord па Мопа

Ежегодная производительность каждого сотрудника возросла с 1,7 тонны до 3,4 тонны

Невыходы на работу были сокращены с 10—15\% до 1-2\%

Development

Dimensions

International

Снижение сообщений об ошибках со стороны клиентов на 43\%.

Доход от каждого сотрудника вырос на почти 65\%

Hannaford Brothers

Увеличение рентабельных центров по всей стране

Снижение числа травм на производстве, результатом чего стала

экономия 500 000$. затрачиваемых на компенсации рабочим

Harris

Экономия 4,5 миллиона $ на улучшении работы групп Снижение расходов на 18\%

К Shoes

Снижение брака с 5000 с каждого миллиона до 250 Увеличение производительности каждого сотрудника на 19\% Увеличение своевременных доставок с 80 до 97\%>

Kodak

Увеличение оборота

Увеличение звонков, принимаемых за час. на 100\%, Увеличение точности обработки на 100\%

Miller Brewing

Снижение затрат на рабочую силу на 30\%о и соответствующий рост производительности

Mi lvvaukee Mutual

Число держателей акций увеличилось на 160\%> Увеличение своевременных поставок с 70 до 90\% Снижение текучки рабочих кадров

Использование программ помощи сотрудникам ниже на 40\%, чем в среднем

Mine Safety-Appliances

Производительность некоторых изделий возросла с 25 до 65\% Расходы на вторичную обработку и металлические отходы упали на 50\%

Sterling Withdrop

Увеличение производительности на 40\%

Снижение времени, необходимого для перехода с одной про­изводственной линии на другую, на 75\%>

Tennessee Eastman

Вручение Baldrige award

Увеличение производительности на 70\%

Рис. 28. Примеры успеха работы в командах на американских предприятиях126

 

 

Успех работы в команде (impact of teams) здесь приводится в коли­чественном отношении и, кроме прочего, выражается в снижении рас­ходов, росте производительности, экономии времени и т. п. Из исследо­вания Веллинса/Бихэма и Диксона далее следует, что достигнутые успехи могут быть отнесены за счет работы в проектных группах. При должной организации и управлении персоналом, участвующим в про­екте, в идеале может быть достигнуто формирование групп и команд самоуправления. На конечном этапе такого процесса развития127 эф­фект синергии и самоорганизации команды может проявиться на самом высоком уровне128.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5