Примеры помогут вам понять, как система СЦСТДК может быть с легкостью использована в самых различных организациях.

Пример 1. Авиакомпания United Airlines

Первый этап. Ситуация

В той сети авиационных маршрутов, которые опутали в настоящее время земной шар, 2200 ежедневных вылетов из 140 аэропортов, располагающихся в 30 странах мира, наличие 80 тыс. сотрудников и перевозка 75 млн. пассажиров обеспечивают авиакомпании United Airlines (UA) лидирующее место в отрасли, где она является самым крупным в мире перевозчиком пассажиров по воздуху.

С тех пор как ее первый биплан поднялся в воздух в 1926 г., чтобы доставить почту, UA осуществляет свои операции в течение 60 лет, в основном на территории США. Однако эта авиакомпания начиная с 80-х гг. расширила арену своей деятельности, начав совершать полеты сначала на Тихий океан, затем в Европу и, наконец, в Южную Америку. В настоящее время только регулярными рейсами она обслуживает весь мир.

Однако, когда эта авиакомпания в 1991 г. начала использовать в своих полетах лондонский аэропорт Хитроу, она столкнулась с проблемой: здесь ее никто не знал. Естественно, необходимо было решить, каким образом UA могла бы утвердиться на данном рынке, на котором доминировала британская British Airways (BA), которая по многим показателям существенно опережала всех своих конкурентов?

Второй этап. Цели

Закрепить позицию United Airlines в Великобритании.

Для этого обеспечить осведомленность авиакомпании среди ключевой группы путешественников бизнес-классом: от исходной очень малой до создания ситуации, при которой United Airlines всегда остается в списке возможных перевозчиков для совершения трансатлантических полетов. После того как у авиакомпании отношения с пассажирами начали складываться, стратегия маркетинга изменилась: вместо опробования она стала нацеленной на формирование у них лояльности.

Из-за зарегулированности трансатлантического рынка перевозок доля United Airlines остается относительно небольшой. Однако даже в этих условиях ее лондонскому направлению надо себя финансово оправдывать.

Третий этап. Стратегия

Основной рынок для British Airways – собственная страна, и маршруты через лондонский аэропорт Хитроу – для нее самые прибыльные. Новичку конкурировать с ней на этом аэропорту за привлекательность при помощи традиционных коммуникационных средств вряд ли целесообразно, так как ВА доминирует в Великобритании в области воздушных перевозок в целом, а ее затраты на этом рынке превосходят затраты United Airlines в соотношении 9:1. Кроме того, поскольку UA предлагает осуществлять через Великобританию только международные рейсы, ее коммуникационное сообщение должно быть предназначено в первую очередь для узкой целевой группы потенциальных пассажиров.

Поэтому было решено проанализировать типичный процесс осуществления выбора авиакомпании, который совершает типичный пассажир, и рассмотреть каждый фактор в этом процессе как потенциальное средство или, как говорят специалисты, «точку контакта», через которую соответствующее сообщение о United Airlines может быть передано по назначению.

Используя разнообразные коммуникационные инструменты, UA стремилась, чтобы ее потенциальный пассажир при каждой возможности узнавал необходимую информацию об этой авиакомпании. Для этого пришлось тщательно проанализировать, как такой пассажир проводит свой день в целом, с кем он общается, когда заказывает билеты на самолет, и даже то, как он добирается до аэропорта.

Учитывая множество возможных способов, при помощи которых пассажиры могли бы выйти на UA и получить соответствующие сведения об этой авиакомпании, основной акцент был сделан на том, чтобы после первого полета пассажир всегда помнил об United Airlines и в следующий раз при необходимости полететь куда-нибудь рассматривал ее в качестве вероятного перевозчика.

Принятие решения начинается на уровне конечного пользователя и заканчивается там же, однако в него в определенной степени вовлекается и лицо, которое заказывает для этого пользователя билет, и агент, принимающий и обрабатывающий заказ, и сотрудник авиакомпании, который отвечает за политику перевозок, так как каждый из них по-своему влияет на то, будет ли выбрана при следующей поездке именно данная авиакомпания.

Например, службам перевозок требуется гораздо больше подробной информации о маршрутах, графиках полетов и ценах, чем обычным бизнес-путешественникам, и поэтому United Airlines хочет иметь гарантию, что агент такой службы будет иметь полный набор сведений о ней и сможет ответить на любой вопрос, касающийся ее деятельности, если таковой вопрос будет задан пассажиром.

Основная целевая группа в данном случае относительно невелика – около 100 тыс. человек, при этом следует хорошо понимать, что очень многие другие структуры бизнеса претендуют на их время, внимание и лояльность. Если United Airlines не удастся обеспечить должную интеграцию планирования полетов и их фактического осуществления, с большой вероятностью можно утверждать, что ее потенциальный пассажир выберет другую авиакомпанию. Исследования о том, кто является ее клиентами и как они проводят свой день, позволяют United Airlines управлять своими отношениями с ними, используя несколько различных контактных точек. Помимо этого, интегрированный подход позволяет более экономно тратить средства на коммуникации, во всяком случае, более экономно, чем если бы UA ограничилась только традиционными медийными средствами.

Четвертый этап. Тактика

Люди, путешествующие бизнес-классом из США через океан, чаще всего летают в Лондон и в страны Юго-Восточной Азии. Каким образом они могут туда попасть?

Для просвещения своих потенциальных клиентов о новых возможностях United Airlines решила воспользоваться одной из наиболее узнаваемых лондонских особенностей – такси черного цвета. Они перекрасили переднюю часть 175 таких такси в желтый цвет, придав им облик, который характерен для такси в Нью-Йорке. А эти автомобили постоянно находятся как на улицах Лондона, так и в аэропорту Хитроу. Целевое послание было отправлено не только за счет цветового решения. Внутри каждого такого такси была размещена необходимая информация об авиакомпании. Кроме того, водителей соответствующим образом проинструктировали, и теперь они могут квалифицированно рассказывать своим пассажирам об услугах, которые предоставляет United Airlines. Существуют математические расчеты, показывающие, что 84\% британских бизнесменов видят «Такси -UA» 378 раз.

Но к Хитроу можно подъехать не только на автомобиле, поэтому должное внимание было уделено и соответствующей линии метро (она называется «Пиккадилли). Каждый день несколько раз на станцию метро Хитроу прибывает поезд, окрашенный в цвета United Airlines. В нем даже на местах для сидения указано название UA.

Итак, очень тщательно были выбраны наиболее эффективные способы для достижения контакта с необходимой целевой группой. Основная цель при этом – сформировать со временем более прочные отношения с получателями отправляемых сообщений, не ограничиваясь доставкой им информации, касающейся только продаж товара или услуги. Например, в газете Dayly Telegraph UA имеет приложение под своим логотипом, где помещаются материалы на самые интересные темы для бизнесменов: соревнования по гольфу, футболу, бизнес-путешествия и т.п. Предлагаемый в полете настольный ПК является еще одной возможностью выхода на целевую группу, для усиления этого направления также создается сайт в Electronic Telegraph на Интернете.

Прежде чем отправиться на работу, представитель целевой группы заглядывает в свой электронный почтовый ящик. Работая совместно с рядом организаций, такими, как Институт директоров, UA может отправлять свои письма, в которых сообщается информация о данной авиакомпании, и рассылать приглашения участвовать в программе UA для часто летающих людей, которая называется «Плюс дополнительные мили». Уже по этому названию понятно, что участники программы являются самыми лояльными пассажирами United Airlines, однако, чтобы они могли оставаться таковыми и впредь, необходима соответствующая информация о полетах, а также о том, что на самолетах этой авиакомпании они всегда желанные гости. Собираемая информация содержит сведения о тех людях, кто часто летает» например: куда они летают, кто из них делает в ходе полета промежуточные остановки и т.д. Кроме того, осуществляется анализ факторов, акцентирование на которые могло бы убедить таких пассажиров воспользоваться услугами UA снова. Другими словами, каждое последующее общение (через коммуникацию) с такими людьми строится все более и более персонализировано, с максимальным учетом их предпочтений и потребностей, которые были выявлены в ходе предыдущих общений.

Еще один способ выйти на пассажиров – работа с посредниками, т.е. с агентами по путешествиям, которые фактически и заказывают для них билет. UA хочет добиться гарантированного наличия у таких агентов полной информации о маршрутах United Airlines, всех предоставляемых ею услугах и расписании полетов, стремится, чтобы они стали фактически ее представителями, и поэтому относится к ним, как к партнерам. Для этого ней была разработана соответствующая программа (Route I Plus), а члены для ее реализации приглашаются через специализированные отраслевые выставки, рекламу в отраслевых средствах информации и прямую рассылку приглашений о сотрудничестве. Учебное пособие к программе является вводным курсом для агента, предоставляя ему начальные сведения об UA. Эта информация регулярно обновляется и дополняется через информационные бюллетени Skylines и через сообщения через факс Skyfax, позволяющие быстро передавать требуемую информацию в отрасль. Таким образом, менеджеры UA стараются обеспечивать максимальную информированность агентов о событиях в авиакомпании и о новых явлениях, которые имеют к ним отношения.

Контактной точкой в данном случае является обеспечение выхода на целевого потребителя через рабочее место или сотрудников, которые могут передать сообщение, имеющее отношение к бренду. Так как многие из традиционных «рекламных» точек контакта уже заняты конкурентами, которые в них доминируют, UA необходимо думать об этой проблеме более широко, чтобы суметь довести до сознания своих потенциальных клиентов информацию о United Airlines как об удобной для них авиакомпании, совершающей трансатлантические рейсы. Насколько хорошо ей удается решать эту задачу, показано в табл. 8.1.

Пятый этап. Действия

Менеджмент рассматриваемой здесь программой требует эффективной координации работы всех ее участников. Когда UA планирует очередной коммуникационный «удар», ей необходимо проанализировать все каналы, которыми можно для этого воспользоваться. В любом случае сохраняется основная задача – обеспечить общую направленность сообщения, на упрочение имиджа UA. Поэтому каждая коммуникационная задача решается при помощи тщательно выбранных приемов менеджмента планируемых проектов, учитывающих основные даты ключевых мероприятий, даты подготовки и утверждения коммуникационных материалов, даты инструктажей и т.п.

Шестой этап. Контроль

Эффективность программы измеряется по уровню осведомленности об авиакомпании и ее имиджу в глазах потребителей. Показателями для этого служит доля ответов на непосредственно рассылаемые сообщения и, конечно, финансовые результаты по продажам билетов.

Пример 2. Gordon's Gin

Первый этап. Ситуация

Бренд Gordon's Gin принадлежит United Distillers, многонациональной компании, занимающейся производством спиртных напитков, которая полностью принадлежит Guinness, британской публичной компании с ограниченной ответственностью.

Известно, что джин с тоником является излюбленным напитком представителей среднего класса. Gordon's Gin доминирует на этом рынке, имея долю 70\% всего джина, потребляемого в пабах и клубах, и около 40\% – в бакалейной торговле и в магазинах, имеющих патент на продажу спиртных напитков навынос. Однако в целом наблюдается общее долгосрочное снижение спроса на джин, и число его поклонников в связи с их старением уменьшается. В этих условиях снижается и доля потребляемого Gordon's Gin.

Таким образом, перед United Distillers стоит выбор: прекратить инвестиции и получать всю меньшую прибыль от Gordon's Gin, смирившись с тем, что общие объемы продаваемого джина сокращаются, или осуществлять инвестиции для того, чтобы увеличить число новых приверженцев этого напитка.

Второй этап. Цели

В течение 12 месяцев остановить снижение числа покупок рассматриваемого здесь бренда (нынешний темп снижения составляет около 7\% в год), а в течение 18 месяцев вернуться к позитивному росту (приблизительно на 2–3\% в год).

Привлечь к джину новые категории потребителей.

Перевести Gordon's Gin на новую позицию как одного из самых престижных из доступных напитков.

Третий этап. Стратегия

Привлечь к джину новые категории потребителей за счет молодежи из среднего класса, представители которого обычно пьют напитки, как бы передающиеся по наследству от родителей, т.е. то, что в их семьях считается волнующим и престижным.

Сделать акцент на приятных воспоминаниях, связанных с употреблением Gordon's Gin с тоником – его острым, чистым, ароматически-пузырчатом вкусом, проникающим во все уголки горла и воздействующим непосредственно на бугорки восприятия, освежающим каждую клеточку организма.

Таким образом, именно свежесть вкуса Gordon's Gin и тоника является той основой, на которой следует описывать новые впечатления,

Успешная реализация этой стратегии зависит от возможности решения следующих задач.

Задача А: создание у потребителей опыта получения новой свежести.

Задача В:  реализация программы «Обновление свежестью» – особенно в пабах и клубах. Маршалл Макклюэн (Marshall McLuhan) в свое время сказал, что «среда – это сообщение», а способом для того, чтобы Gordon's стал ассоциироваться с новой свежестью, может быть в первую очередь обеспечение этой свежести.

Задача С: предельно понятное всем объяснение, что только Gordon's Gin может обеспечить получение новой свежести.

Альтернативный стратегический подход

Альтернативный стратегический подход связан с устранением нынешнего вялого имиджа Gordon's Gin, с изменением мнения молодежи, что этот напиток старомоден, что, наоборот, он современен и динамичен. Однако, хотя такой подход и улучшит позицию бренда, он не сможет предложить тем, кто вообще не пьет спиртные напитки, причин, по которым им следует пойти и попробовать Gordon's Gin с тоником. Другими словами, новое поколение потребителей может быть набрано, если – и только если – они будут убеждены, что новый опыт для них будет приятен.

Четвертый этап. Тактика

Коммуникационный набор состоит из видов деятельности, которые предназначены для решения всех выше перечисленных задач.

Задача А

Идея программы «Обновление свежестью» лучше всего передается коммуникациями, в которых много динамики и активного вовлечения. Творческая задача в этом случае – использовать чувства зрения и слуха потенциального потребителя для воздействия на его вкус и вызвать дополнительные ощущения, связанные с этим напитком.

Набор медийных средств для использования: кинофильмы с их огромным воздействием на небольшую, но очень восприимчивую аудиторию; телевидение – выход на очень широкие слои потенциальных потребителей; постеры – для выноса сообщения на улицу (где, очевидно, всегда неподалеку можно отыскать пабы и клубы); очень прицельная пресса для воздействия на молодежную целевую аудиторию, чтобы постоянно напоминать ей об уникальности опыта, получаемого при употреблении Gordons Gin.

Интернет также предоставляет значительные возможности для формирования виртуального желания – получить обновление свежестью, которое сетевые пользователи могут сформировать через собственные ПК.

Еще одним подходом, менее привычным в данном случае, является использование в качестве коммуникационного механизма расширения товарной серии. Именно так поступили в компании в отношении дополнительного источника свежести. Одним из возможных решений стало создание порошка для шипучего напитка, основными компонентами которого являются Gordon's Gin и тоник. В результате появился UD, который в настоящее время распространяется как продукт, усиливающий ассоциацию с брендом и делающий акцент на свежести.

Если говорить обобщенно, то все другие коммуникационные инструменты играют обеспечивающую роль, в основном напоминая потребителям о возможности обновления свежестью (конкретными примерами этого могут быть непосредственная рассылка сообщений или фирменное ведерко для льда).

Задача В

Чтобы проводить в жизнь программу «Обновление свежестью», необходимо постоянно предоставлять это качество потребителям, подкрепленное ясно выраженным брендом.

Частично это достигается соответствующей переподготовкой персонала баров и клубов, а также осуществлением стимулирования в местах продаж.

Переподготовка необходима для того, чтобы сократить число случаев приготовления на основе Gordon's Gin напитков плохого качества, что, к сожалению, часто происходит при обслуживании посетителей (смешивание Gordon's Gin со слабым тоником, добавление старого лимона, добавление полурастаявших кубиков льда, наливание напитка в теплые стаканы для вина и т.п.).

Предметы для стимулирования, используемые в пабах и барах (например, привлекательные подставки под бокалы, высокие элегантные бокалы, щипцы для ведерка со льдом и т.п.), помогают создать соответствующий фон для приготовления и потребления напитков, тем самым повышая ценность опыта, формируемого в ходе их употребления. Это также работает в целом на бренд Gordon's Gin (если графической составляющей этого бренда украшены подставки под бокалы, сами бокалы и ведерки со льдом, а также другие используемые предметы, такие, например, как холодильник.)

В материалах, которые используются в местах продаж, где торговля напитками осуществляется навынос (ценники, специальные предложения и т.п.), должно также осуществляться регулярное напоминание покупателям о связи между Gordon's Gin и программой обновления свежестью.

И, наконец, для упрочения появляющегося опыта с помощью Интернета может указывать бары, в которых предлагается отличный Gordon's Gin с тоником, давать рецепты, как самому приготовить такой напиток, обладающий высокими вкусовыми качествами, т.е. продолжать работать на укрепление связи между обновлением свежестью и Gordon's Gin.

Задача С

Для пояснения того, почему только Gordon's Gin может обеспечить обновление свежестью, используются два подхода, каждый из которых нацелен на конкретную целевую группу потребителей.

Подробное объяснение особенно важно для тех потребителей, которые уже испытывают склонность к употреблению джина. Одним из наиболее эффективных способов общения с теми людьми, о которых известно, что они с удовольствием пьют джин, является непосредственная рассылка им сообщений (их имена и адреса можно получить, например, из поступивших ранее заявок на соответствующие покупки). Эффективность при таком подходе обеспечивается не только минимизацией медийных средств, которые тратятся напрасно (т.е. нет попыток передать сообщение людям, которые совершенно не проявляют интереса к джину), но и также за счет большого числа подробной информации, которая может быть включена в рассылаемые сообщения (например, история секретного рецепта Gordon's, информация о том, как фирма выбирает для приготовления своего джина более качественные ингредиенты, чем другие производители, и т.п.).

На молодых людей и девушек, которые не пьют джин, наибольшее влияние будут оказывать скорее всего признанные личности, пропагандирующие бренд Gordon's Gin. Программа переподготовки барменов является в этом случае способом, при помощи которого они становятся «проводниками» данного бренда, так как у них больше, чем у кого-либо, возможностей вступить в непосредственный контакт с посетителями баров и в ненавязчивой манере объяснить им, почему Gordon's лучше других разновидностей джина.

Кроме того, интернетовский сайт предоставляет возможности рассказать об истории создания Gordon's и, связанные с данным брендом, различные истории, имеющие отношения к уникальным качествам этого напитка.

Ниже один наиболее важный аспект: при помощи паблик-рилейшнз можно распространять рассказы о прошлых достижениях Gordon's и об его превосходном вкусе.

Пятый этап. Действия

Для управления разработкой каждого из коммуникационных инструментов и его применением были созданы несколько менеджерских команд, каждая из которых занималась своим проектом. Другими словами, реклама, прямая рассылка сообщений, стимулирование, подготовка продавцов и т.д. рассматривались как отдельные минипроекты, хотя, конечно, были взаимосвязаны между собой в рамках единого маркетингового коммуникационного плана и согласованы по времени использования.

Шестой этап. Контроль

Все виды деятельности прошли предварительное тщательное и всестороннее тестирование. Получаемые в ходе реализации рассматриваемой стратегии результаты постоянно отслеживались (по показателям продаж, данным аудита деятельности розничной торговли и исследованиям степени удовлетворенности потребителей). Кроме того, осуществлялось промежуточное отслеживание: осведомленность о бренде, насколько запоминающимися являются реклама и коммуникационные решения, каков профиль имиджа бренда и т.п. Индикаторы ключевых показателей деятельности были заранее согласованы и регулярно (раз в три месяца) уточняются полной формализацией этого процесса. При условии, что результаты реализации стратегии все время на виду, инвестиции в указанную программу все время возрастами.

Пример 3. Национальная лотерея

Первый этап. Ситуация

В мае 1994 г. Парламент Великобритании выдал лицензию компании Camelot на проведение в стране Национальной лотереи. Это означало разрешение на разработку соответствующих названия, логотипа, позиционирования и полностью интегрированного плана коммуникаций для продукта, который должен был предложен в Великобритании под совершенно новой для этой страны концепцией. Для успешного решения этой задачи Camelor заключила соглашение о сотрудничестве с рекламным агентством Saatchi & Saatchi. Первоначально ситуация была таковой, что никаких других конкурентов занимающихся национальными лотереями, в стране не было, однако следовало учитывать, что все-таки в этой сфере на самом деле конкуренция была, и притом очень острая, если рассматривать положение дел не более широкой точки зрения. Здесь конкуренция скорее всего проявляется в форме любых дешевых (для участников) разновидностей ставок на получение выигрыша, таких, как футбольный тотализатор, бинго и т.п., а также случайные ставки, которые делаются между людьми на улицах на какие-то события. Были получены оценки, что в совокупности британский рынок для подобных игр составляет в год приблизительно 14,14 млрд. ф. ст. Кроме того, следовало учесть определенное соперничество (а значит, и дополнительные расходы) со стороны таких дешевых форм массового развлечения и отдыха, как кино и рестораны быстрого питания.

Второй этап. Цели

Основная цель бизнеса для Национальной лотереи – обеспечить максимальные денежные поступления для реализации программы пяти «хороших направлений», разработанной парламентом, в которую входят спорт, традиции, благотворительность, встреча нового тысячелетия и искусство. Чтобы добиться решения этой цели, необходимо было создать новый национальный институт, имеющий привлекательность для всего взрослого населения Великобритании. Маркетинговые цели для лотереи были разбиты на следующие этапы: предварительный, запуск и последующий.

Предварительный:

достичь осведомленности на 39\%;

выработать мнение, что Национальная лотерея для Великобритании – полезное дело;

создать широко распространенное желание у населения принять участие в лотерее;

создать позитивно настроенную и мотивированную базу из розничных торговцев лотерейными билетами.

Запуск:

выйти на уровень 100-процентной осведомленности о лотереи взрослого населения страны;

сформировать правильные ценности лотереи (через соответствующие заявления разработчиков лотереи);

добиться полного понимания того, где можно принять участие в лотерее;

добиться, чтобы по крайней мере 60\% людей считали, что в Национальной лотерее участвовать легко;

выйти на тот уровень, чтобы 60\% населения попробовали принять участие в лотерее в течение первой недели после запуска.

Последующий:

поддерживать осведомленность о лотерее на достигнутом уровне;

поддерживать требуемый образ и привлекательность лотереи, по мере того как рынок станет более конкурентным;

поддерживать потребительский интерес и позитивное отношение к лотерее;

добиться, чтобы 80\% взрослого населения попробовало участвовать в лотерее.

Третий этап. Стратегия

В качестве наиболее привлекательной модели, которая имела самую широкую и самую универсальную привлекательность для британских потребителей, была выбрана коммуникационная стратегия регулярно предоставляющегося шанса выигрыша больших сумм денег. Также было важно, что бренд лотереи был позиционирован как доступный, развлекательный, честный, безвредный и имеющий отношение ко всем слоям населения. Было выявлено, что для общения с участниками наиболее мотивирующими и привлекательными являются идея «Рука доброй фортуны» и лозунг «Им можешь быть ты!» Стратегия шанса на выигрыш также стала основой для логотипа Национальной лотереи (скрещенные пальцы), а для ее передачи были выбраны и использовались неформальные способы использования медийных каналов.

Стратегические варианты

Идея шанса на выигрыш была не единственной, которая рассматривалась в числе потенциальных творческих стратегий. В числе основных вариантов также предлагались и анализировались следующие:

1) стратегия;                      2) пояснение;

3) шанс на выигрыш;        4) каждый участник имеет шанс выиграть;

5) затраты;                         6) у участников есть миллионы, которые они готовы потратить;

7) игра;                               8) удовольствие от участия в игре.

Творческая стратегия «Шанс на выигрыш» была выбрана главным образом потому, что идея, заложенная в ней, позволяет воспользоваться надеждами людей в максимальной степени. Не говоря в явном виде, что люди могли бы сделать с большим выигрышем, стратегия «Шанс на выигрыш» в этом отношении не имела ограничений, т.е. люди имели собственные представления о том, что они могут сделать с большими деньгами, если окажутся победителями. Эта стратегия позволяла также в значительной степени воспользоваться эмоциональным состоянием участников, предвкушающими волнительный момент выигрыша.

Интегрированная коммуникационная стратегия

Основой всех коммуникаций рассматриваемого бренда должен быть шанс на выигрыш. Эта стратегия доводилась через все коммуникационные каналы, включая телевидение, прессу, постеры и рекламу по радио. Кроме того, соответствующие материалы размещались в местах продаж, осуществлялось стимулирование и применялись такие формы, как эмоциональный прием заполненных билетов и соответствующее оформление киосков. Единый подход к стратегии позволял обеспечить синергетику и интегрированность всех коммуникаций.

Четвертый этап. Тактика

Все массовые рыночные медийные средства и широкий диапазон материалов для мест продаж использовались в наборе начиная с момента запуска (табл. 8.2). Последующий отбор медийных средств строился на том, что сообщение должно передаваться с учетом внешней ситуации, а также требуемого охвата аудитории и рекомендуемой частоты отправки сообщений.

Сообщения преднамеренно планировалось начать выпускать максимально близко к фактической дате запуска Национальной лотереи, т.е. так, чтобы не создать высокий спрос на билеты для участия в игре слишком рано. До запуска лотереи был организован информационный тур по Великобритании, чтобы специально подготовленная команда ездила по стране и учила людей, как играть в Национальную лотерею. За этим последовал разнос листовок по домам (в Великобритании общее число таких домов и квартир составило около 20 млн.). Приблизительно за одну неделю до запуска началась реклама в масштабах всей страны по телевидению (рис. 8.1), по радио, в прессе, через постеры, которая одновременно сопровождалась раздачей ознакомительных материалов в местах продажи билетов.

Рис. 8.1. Национальная лотерея: график менеджмента проектом по запуску телевизионных коммерческих передач

Шестой этап. Контроль

Для достоянного отслеживания результативности коммуникаций по сравнению с установленными целями использовались всесторонняя программа рыночных исследований и данные по продажам. Деятельность медийных средств постоянно находится под наблюдением, осуществлямым в ходе программы тестирования и определения того, насколько обеспечивается максимальное воздействие и какова общая эффективность. Кампания в целом также отслеживалась и уточнялась в свете как качественных, так и количественных параметров, определяемых в ходе проводимых исследований. Оказалось, что все цели, поставленные на предварительный этап, запуск на последующий этап, превысили целевые показатели, которые были для них установлены: организаторы лотереи вышли на уровень 70\% взрослого населения, еженедельно принимающих участие в Национальной лотерее.

Пример 4. Производитель автомобилей Daewoo

Первый этап. Ситуация

Если рассматривать ситуацию в целом, то Daewoo как структура бизнеса по масштабам деятельности превосходит Proctor&Gamble и выпускает широкий ассортимент продуктов, однако в течение какого-то времени она не была хорошо известна в Великобритании, пока не стала четвертым по величине импортером автомобилей из Южной Кореи.

Британский автомобильный рынок характеризуется избытком поставщиков: пиком стал 1988 г., когда на нем было зарегистрировано 2,3 млн. продаж новых автомобилей. После этого наметилась тенденция к их снижению (до 1,8 млн.), и производители резко снизили цены, чтобы сохранить свои рыночные доли.

На этом рынке потребители очень сильно подвержены влиянию брендов и очень внимательно отслеживают основные тенденции, связанные с ведущими брендами. Такие качественные восприятия предлагаемых моделей очень сильно коррелируют с объемами их продаж. Поэтому для того чтобы быстро получить большую рыночную долю, Daewoo пришлось создать хорошо отличающийся бренд, причем делать это быстро и практически с нуля.

Второй этап. Цели

Daewoo на новом для себя рынке в качестве целей сформулировала следующие: быстро выйти на британский автомобильный рынок и стать там брендом для массового потребителя, получив как можно более быстро – идеально в течение одного года – 1\% рыночной доли. Чтобы представить поставленную цель в должной перспективе, скажем, что Mazda после 24 лет работы на британском рынке имеет 1\%, Hyundai после 13 лет – 0,7\%, а Rpoton после шести лет – 0,5\%. Daewoo требовалось выполнить поставленную цель, продавая два типа непретенциозных, но достаточно технически навороченных автомобиля, базой для которых в свое время послужили две прежних модели General Motors, которые уже выводились в Великобритании с рынка торговавшей ими компании Vauxhall.

Эти два автомобиля обеспечили Daewoo доступ только к 35\% автомобильного рынка, имеющего отношение к данному типу моделей, двигателя и стилевого решения дизайна корпуса.

Третий этап. Стратегия

1. Какой была коммуникационная стратегия?

Daewoo и рекламное агентство Duckworth Finn Grubb Waters, с которой она сотрудничала, чувствовали, что была возможность позиционировать Daewoo на рынке как самую ориентированную на покупателях автомобильную компанию из всех действующих в Великобритании.

Это могло быть достигнуто без прямого утверждения об этом, а за счет особых подходов к демонстрации такой позиции, позволяющей преодолеть скептицизм потребителей.

2. Рассматривались ли другие стратегические варианты?

Большинство производителей автомобилей из стран Юго-Восточной Азии, проникающие на британский рынок, продают свои автомобили по низкой цене, занимая позицию, которая в конце концов становится для них ловушкой, так как только ограниченное число людей готово покупать машины, не имеющие прочного имиджа бренда, а при наличии большого числа дешевых автомобильных брендов на рынке (где еще предлагают свою продукцию три другие корейские компании) даже дешевый ценовой сектор выглядел слишком переполненным похожими предложениями.

Было ясно, что Daewoo не сможет решить свои амбициозные задачи до тех пор, пока ей не удастся в значительной степени отличить себя от других компаний и предложить британским покупателям автомобилей что-то совершенно уникальное. Причем этот ингредиент новизны не обязательно должен быть связан непосредственно с автомобилями.

3. Почему был выбран вариант 1?

Все исследования, проведенные в этой области, показывали, что на рынке имеется обширная незаполненная ниша. Хотя британские покупатели автомобилей в основном были довольны все увеличивающимся предложением надежных, комфортабельных и современных машин, они, как правило, были очень возмущены поведением автомобильных дилеров. Машина может быть хорошей, однако опыт ее покупки и владения ею часто сопровождаются острыми перебранками с дилерами. Daewoo могла иметь собственную службу обслуживания, потому что была:

крупной – Daewoo требовалось убедить людей, что она серьезный участник рынка, имеющий все возможности, чтобы выполнить все свои обещания;

новой – у Daewoo не было негативного наследства, связанного с недовольством покупателей на основе предыдущего опыта приобретения ее продукции;

азиатской – все восточные производители рассматривались на автомобильном рынке как передовые, a Daewoo звучит по-восточному (ее корейское происхождение, как показали исследования, сначала не вызывало ни позитивных, ни негативных откликов).

Слишком много автомобильных компаний утверждают, что они ориентированы на потребителя. Исследования, проведенные Daewoo, показали, что работа механиков этих компаний, обслуживающих машины, и их поведение часто подобным заявлениям не соответствуют. Дилеры не выполняли обещаний, выдаваемых при маркетинге. Казалось, что они действуют по собственной программе. И действительно, цинизм при обслуживании был настолько высоким, что механики на практике полностью игнорировали заявления автомобильных компаний о том, что они фокусируются на потребителях. Daewoo требовалось отличаться во всем, что она делает, если она хотела заставить поверить своих потребителей, что предлагает им действительно нечто совершенно отличное (истинную сфокусированность на потребителях).

В этих условиях выбранная стратегия требовала интеграции всех маркетинговых коммуникаций и операционной реализации. Для обеспечения полного контроля над всеми контактами с потребителями Daewoo решила построить инженерное обслуживание своей продукции вокруг потребностей потребителя. Это привело к тому, что компания начала действовать полностью через собственные структуры, отказавшись от услуг дилеров. Такой подход гарантировал, что ее стратегический план стал не просто маркетинговой компанией, а центральным звеном, вокруг которого осуществлялось все, что делала Daewoo.

4.  Действительно ли стратегия помогает интегрировать все маркетинговые коммуникации?

Да, поскольку, чтобы быть по-настоящему ориентированным на потребителя, требуется непосредственный контакт как с потенциальными, так и с фактическими покупателями. Следовательно, реклама строится вокруг осведомленности о бренде и направляет потребителей к системе баз данных Daewoo, формируемой в ходе маркетинга при помощи телефонных общений.

5. Набор для выбора

Масштаб задач, который установила для себя Daewoo требует использования широкого диапазона маркетинговых и коммуникационных средств, включая дизайн мест розничной торговли, обеспечение интерактивности в работе мест продаж, кампании продвижения продаж, прямой маркетинг, формирование баз данных и управление ими, паблик-рилейшинз и рекламу. Каждый из этих элементов был строго оттестирован в ходе различных программ, в которых проверялись многочисленные количественные и качественные показатели.

В  качестве первичного средства использовалось телевидение. Оно предоставляет рекламодателю возможность огромного охвата аудитории, объединяя как аудио-, так и визуальный образы, и позволяют формировать бренд более быстро.

Чтобы кампанию увидело больше людей и для представления им более подробных сообщений, использовались национальная пресса и специальные отраслевые журналы по автомобилям. Реклама в национальной прессе не размещалась в разделах изданий, выпускаемых в выходные дни, как это делают многие автомобильные компании, а в отделах обзора в секциях, посвященных рынку машин среднего и высшего классов. Daewoo постоянно представляет свои материалы, имея девять различных полностраничных вариантов, которые все время друг друга меняют.

В тех областях, где Daewoo открыла свои магазины, она прибегает к постерам и местной прессе, а также предлагает свою продукцию на рекламных щитах, установленных возле основных торговых центров. Это было особенно важно, так как таким образом Daewoo могла заполнить пустоты, остававшиеся в ходе формирования ею сети продаж, которая полностью принадлежала ей.

6. Время

Хотя Daewoo не собиралась продавать свои автомобили до апреля 1995 г., а запланировала проведение творчески проработанного предварительного этапа, который должен был начаться в декабре 1994 г., чтобы гарантировать успешность действий при фактическом выходе на рынок.

Выбранная стратегия была связана с планированием и реализацией кампании в ходе трех основных этапов.

а) Формирование корпоративного доверия. Телевизионная реклама и сообщения в специальной прессе в октябре 1994 г. продемонстрировали диапазон применяемых Daewoo высоких технологий и высокое качество ее инженерной продукции. Этот этап вводил имидж «Самая крупная автомобильная компания, о которой вы когда-либо слышали...»

б) Диалог с Daewoo. Это кампания, проводившаяся с ноября 1994 г. по февраль 1995 г., когда людей просили рассказывать сотрудникам Daewoo о том, что им нравится и не нравится как владельцам автомобилей, и что они хотели бы изменить. Чтобы стимулировать получение большего числа ответов, Daewoo предложила тем, кто отвечал на ее вопросы, принять участие в конкурсе, победители которого становились 200 водителями-испытателями, получавшими бесплатно автомобиль для его интенсивного испытания на территории страны в течение года. У этого подхода цель была двойная: показать, что компания хочет строить свою деятельность с учетом пожеланий потребителей (демонстрация, что Daewoo действительно фокусируется на потребителях) и сформировать базу данных из 200 тыс. человек, которая позволит быстро наращивать рост продаж, когда автомобили поступят в торговую сеть.

в) Запуск бренда. Daewoo является автомобильной компанией, отличной от других потому, что она в большей степени фокусируется на потребителей. Запуск бренда был с творческой точки зрения самым трудным этапом всей кампании. Так как Daewoo сформировала действительно иное предложение на рынке, ей пришлось создать 22 различных сообщения, используемых в ее коммуникациях с потребителями. Ни одно из них не было по отдельности захватывающим дух, однако кумулятивный эффект их влияния оказался очень впечатляющим. Известно, что очень трудно согласовать в полном объеме в рекламе (особенно телевизионной, которая нужна была Daewoo для ускорения формирования ее бренда) всю серию отдельных сообщений. Был определенный риск, связанный с тем, что люди могли отдельные подробности не воспринять.

Творческим подходом к проблеме стало решение разделить сообщения на четыре «акта», каждый из которых имел бы собственный 40-секундный коммерческий телевизионный ролик. Реклама выходила в виде двух роликов, показываемых во время перерыва в телевизионной передаче, и еще двух, демонстрировавшихся в следующий перерыв, чтобы зрители имели возможность видеть всю историю, но не сразу, а порциями, которые легче воспринимаются.

Непосредственная продажа Daewoo: отсутствие дилеров позволяло предоставлять потребителям заверения, что Daewoo отличается от других компаний.

Удобство совершения покупки: никаких споров с продавцами, удобные демонстрационные залы с бесплатным кофе и местами, где можно оставить детей, никаких продавцов, работающих на комиссионной основе, и никаких дополнительных платежей.

Общий позитивный настрой: трехлетняя полная гарантия, три года бесплатного обслуживания, три года полной гарантии.

Вежливое и всестороннее обслуживание: бесплатное предоставление автомобиля и бесплатная доставка вашего автомобиля из дома в мастерскую и обратно на время его обслуживания.

Эти составляющие сопровождались пятым актом – более короткой рекламой, которая давалась в конце второго перерыва и приглашала сообщать свое мнение о продукции компании по указанному телефону.

Четвертый этап. Тактика

Все данные представлены на рис. 8.2.

Шестой этап. Контроль

Маркетинговая деятельность в компании измеряется при помощи следующих «инструментов».

1) Данные по продажам, получаемые как в самой Daewoo, так и специализированной организацией по транспортным средствам SMMT.

2) Исследования по отслеживанию ситуации, проведенные Daewoo (через агентство Millward Brown). Лорд Леверхальм (Leverhuime), основатель современного Unilever, говорят, однажды сказал: «Половина денег, которые я трачу на рекламу, выброшены зря, однако я не знаю точно, к какой половине это относится». Исследования Daewoo в свете этого утверждения являются бесценными. Они не только измеряют результативность рекламы, но и позволяют оперативно корректировать проведение всей кампании. В какой степени сообщение в целом достигает поставленной перед ним цели? Все ли люди, которым оно предназначено, его воспринимают?

Рис. 8.2. Рекламный план Daewoo на 1995 г.

3) Диалоги Daewoo (под названиями Guinea Pig I – в 1995 г. и Maltreated Dialogue – в 1996 г.). Диалоги Daewoo с потребителями (например, кампания Maltreated) позволяют ей лучше понимать такие проблемы, как неудовлетворенность потребителей, возникающая в ходе покупки и владения автомобилем, как в целом, так и по конкретным вопросам. Все эти переменные анализируются и изучаются, а по результатам этой работы предпринимаются соответствующие решения.

4) Исследования качественного характера.

Пример 5. Лазерные принтеры Hewlett-Packard

Первый этап. Ситуация

Hewlett-Packard изобрела лазерную печать на принтере и в 1984 г. предложила ее на рынке. В то время стандартной технологией была матричная печать. Принтеры Hewlett-Packard LaserJet оказались революционными по своей технологии и предоставили потребителю преимущества, связанные с более быстрым, качественным и бесшумным процессом печати. В последние 15 лет Hewlett-Packard продолжала задавать стандарт, в сопоставлении с которым измерялась и продукция ее конкурентов. Это касается как производителей, так и экспертов отрасли. Исследования по бренду HP LaserJet показывают, что