Название: Международный менеджмент

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 3841

11.1. причины перестройки мнк

РАССОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ КАК ПРИЧИНА ПЕРЕСТРОЙКИ

Одна из особенностей и проблем бизнеса состоит в том, что как его окружающая среда, так и он сам изменяются под влиянием многочисленных факторов. Меняются клиенты, возникают новые рыночные ниши, появляются новые конкуренты, разрабатываются новые, более совершенные технологии. Обобщая, можно сказать, что источником перемен являются изменения в технической и технологической стороне производства, а также в производственных отношениях в самой компании и в окружающей рыночной среде. Особенно динамична среда международного бизнеса, поэтому кризисы и перемены здесь — обычное дело.

Источником любых изменений является несоответствие отдельных частей системы. Разумеется, это справедливо и для международной фирмы, представляющей из себя открытую систему, включенную в бесчисленное количество связей с различными субъектами хозяйства и общества в целом: органами государственного управления, коммерческими и некоммерческими организациями, гражданами (рис. 11.1). Соответственно можно выделить несколько цепочек регулирования, сбои в которых приводят к необходимости перестройки, т. е. сознательных изменений в организации, направленных на повышение ее эффективности.

Политическая сфера

Первая цепочка связывает государство и предприятие через экономическую политику государства. Содной стороны, государственные органы определяют правовые рамки, налоговую и таможенную политику и другие важные параметры, формирующие экономическую среду. С другой стороны, предприятие лоббирует свои интересы во властных структурах, имеет возможность маневра в рамках закона и отчасти вне его. Как правило, «тонкая настройка» осуществляется путем установления обязательных процедур и предоставления различных льгот.

Государственная экономическая политика может входить в противоречие с интересами МНК. Чаще всего фирмы не устраивают высокие налоги, с помощью которых осуществляется перераспределение богатства для достижения социальных целей. В результате появляются сложные организационные структуры с головными холдингами в оффшорных зонах или странах с низкими налоговыми ставками. Иногда международные компании вынуждены переносить часть своей деятельности из одной страны в другую из-за влияния политических ограничений.

Источник: В. Holtz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. Bern, 1989.

Рис. 11.1. Цепочки регулирования предприятия как открытой социальной системы

Например, после введения США ограничений на торговлю с СССР из-за вторжения советских войск в Афганистан в 1979 г. United Steel стала выполнять свой контракт в рамках программы «Газ в обмен на трубы» через свое французское подразделение.

Инвестиционная сфера

Вторая цепочка регулирует отношения предприятия с инвесторами. В американской экономической литературе этот механизм рассматривается с точки зрения агентских отношений, т. е. менеджер считается агентом инвесторов и задача видится в том, чтобы его деятельность полностью соответствовала интересам последних. Этому служат такие институты, как наблюдательный совет, общее собрание собственников (акционеров или участников), биржевой механизм и т. п.

Значимость данной цепочки регулирования определяется тем, что с ее помощью формируется управленческая команда предприятия (топ-менеджмент). Однако корпорация не тождественна своим владельцам, и описываемый данной цепочкой механизм не только направлен на приведение в соответствие деятельности предприятия интересам владельцев, но и работает «в обратную сторону», позволяя предприятию выбирать инвесторов, соответствующих его стратегии развития.

Сбои в этом механизме связаны с противоречивостью интересов владельцев и менеджмента. В международной фирме эта проблема обостряется из-за неодинаковой общественной роли предприятия в различных странах. Например, в середине 90-х гг. в совместном предприятии Ленвест возник конфликт из-за инвестиций, сделанных российским менеджментом в строительство жилого дома для сотрудников. С точки зрения немецких партнеров из Salamander, это решение было неприемлемым и стало одной из причин последовавших финансовых трудностей предприятия. Работники и российский менеджмент рассматривали такую помощь в решении своих жилищных проблем как естественную функцию предприятия и единственный шанс улучшить свои условия жизни. Такое понимание было связано с особенностями советского общества, где нормой являлись патерналистские отношения и организация общественной и даже частной жизни через трудовые коллективы. Из-за различного понимания бизнеса российские и немецкие партнеры перераспределили собственность в совместных предприятиях и каждой предпринимательской единицей стала управлять однородная команда менеджеров.

Административная сфера

Третья цепочка «менеджмент—трудовые коллективы» определяет сферы полномочий и механизм взаимодействия между администрацией и работниками. К этой сфере относится то, что называется внутренним рынком рабочей силы, планированием карьеры, а также представительство рабочих в административных органах, взаимодействие администрации и наемных работников.

Международные различия в экономических условиях и управленческой культуре увеличивают вероятность рассогласования и в этой цепочке.

В качестве примера можно привести ситуацию, возникшую в 1996 г. на одном небольшом российском предприятии, основанном немецким предпринимателем. Он решил проводить политику дифференциации заработной платы. Прошедшие обучение в Германии работники стали получать значительно больше других рабочих, заработная плата которых определялась местным рынком труда. Это вполне логичное, на первый взгляд, решение привело к конфликту, так как не учитывались особенности России. Очень важным, но не учтенным владельцем обстоятельством, было то, что заработная плата выплачивалась по ведомости и все немедленно узнали о произошедших изменениях. Недовольство также подогревалось тем, что реального разрыва в квалификации не существовало и другие работники овладели или могли достаточно быстро овладеть необходимыми навыками. В результате возникла угроза ухода работников на конкурирующие предприятия и утечки производственных ноу-хау фирмы. Таким образом, нововведение не укрепило коллектив, а, наоборот, дестабилизировало обстановку на предприятии. Причина же в  том, что не были учтены особенности российского учета, эгалитарного мышления и рынка труда (в данном случае — довольно высокий уровень общеобразовательной и профессиональной подготовки).

Технологическая сфера

Четвертая цепочка регулирует отношения в технологической сфере. Речь идет о способе распределения ресурсов, ответственности и полномочий между менеджерами и работниками непосредственно в производственном процессе (job territory, job control).

Например, на крупных американских предприятиях полномочия работника на рабочем месте и само рабочее место часто определяются в коллективном договоре, немецкий менеджмент имеет значительно больше возможностей перемещения работников по рабочим местам и изменения последних. Особенностями японских предприятий, внедривших систему just-in-time, являются универсализм работников как следствие их ротации по рабочим местам и перемещение ряда задач оперативного планирования на уровень цеха, в том числе благодаря более широкому кругозору рабочих. Эффективность же крупной американской корпорации во многом определяется специализацией персонала. Проведенное М. Аоки1  сравнение американского и японского подходов показало, что первый из них лучше работает в среде с маленькой или очень большой неопределенностью, а второй — в промежуточной ситуации.

1М. Аоки. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.

Народнохозяйственная сфера

Пятая цепочка является «внешней»: она охватывает рыночную сферу. В результате этих отношений детерминируются внешние (экзогенные) экономические величины (такие, как цены или направления технологического развития).

Изменения конъюнктуры — наиболее типичная причина перестройки компании. Например, одна из западных фирм создала в России в начале 90-х гг. производство промышленных подъемников, но кризисные явления в экономике страны заставили ее перейти в другой сектор рынка (лифты для жилых домов) и полностью поменять стиль финансовых отношений с партнерами. В частности, стали широко применяться бартерные схемы, что полностью противоречило культуре материнской компании.

Общественная сфера

Две последние цепочки связаны с отношениями «трудовые коллективы—профсоюзы» и «топ-менеджмент—организации работодателей». В разных странах эти отношения также различны.

Например, в Великобритании профсоюзы построены по профессиональному признаку и на предприятии может действовать несколько профсоюзов, в Германии — по отраслевому, и на предприятии — только один профсоюз. Различны и функции профсоюзов: например, в Германии они участвуют только в переговорах по заключению тарифных соглашений. В США профсоюзы заключают коллективные договоры, охватывающие более широкий круг вопросов (в том числе такие, как определение рабочих мест, процедуры, связанные с увольнением, и т. п.). В разных странах отличаются и сами механизмы сглаживания конфликтов между профсоюзами и работодателями. В некоторых случаях перенос международного опыта может способствовать смягчению противоречий. Например, использование стиля отношений работодателей и профсоюзов, вытекающего из шведской модели производственных отношений, помогло группе Electrolux интегрировать итальянскую компанию Zanussi.2

2S. Ghoshal, P. Haspeslagh, D. Andersson, N. De Sanctis, B. Fimi,J. Franzan. Electrolux:

the acquisition and integration of Zanussi. Fontainblean, France: INCEAD-CEDEP, .1990.                

В 1983 г. шведская компания Electrolux приобрела 49\% акций Zanussi, находившейся в серьезном финансовом кризисе. Была необходимость серьезного сокращения издержек, но одна из проблем заключалась в традиционно конфронтационном отношении итальянских профсоюзов с работодателями. Новое руководство Zanussi стало практиковать открытые отношения с профсоюзами. Так, в феврале 1985 г. была представлена программа реструктуризации предприятия, которая была обсуждена с представителями профсоюзов и после обстоятельных и сложных переговоров утверждена в конце мая того же года. В окончательном варианте были согласованы погодовые лимиты сокращений: 2850 чел. в 1985 г., 850 — в 1986 и 1100 — в 1987 г.

В 1985 г., как и было запланировано, 2800 человек были сокращены. Однако в начале 1986 г. сложилась парадоксальная ситуация: наряду с продолжающимися плановыми сокращениями были приняты новые работники. Это было вызвано увеличением экспорта отдельных видов продукции. Такие действия администрации вызвали организацию профсоюзами волны забастовок. Руководство компании предприняло беспрецедентную разъяснительную акцию в местной прессе, объясняя, что предприятию нужны более умелые и образованные работники для повышения конкурентоспособности и увеличения занятости в будущем. Такая позиция нашла поддержку у населения, и забастовки были прекращены. В дальнейшем последовало новое соглашение с профсоюзами, которое позволило менеджменту проводить более гибкую политику. В частности, были сняты ограничения на численность увольняемых работников. Также допускался наем до тысячи работников на временной основе, что позволяло получать правительственные субсидии, которые предназначались для стимулирования переподготовки рабочих. Кроме того, увеличение зарплаты было увязано с ростом производительности труда.

Успехи нового менеджмента Zanussi были, конечно, отчасти связаны с общим ослаблением позиций профсоюзного движения в Италии, но значительный вклад в налаживание конструктивных и уважительных отношений внес опыт сотрудничества с профсоюзами на шведских предприятиях, где их представители входят в наблюдательные советы компаний.

Деловые достижения и направленность на сотрудничество менеджмента фирмы позволили создать благоприятный климат в производственных отношениях, что способствовало получению фирмой Electrolux контрольного пакета акций Zanussi уже в 1986 г.

Поведение предприятия определяется целым комплексом переплетающихся факторов. Изменение в каком-либо одном хозяйственном процессе приводит к переменам и в других. Реализация частичных улучшений не всегда приводит к запланированным результатам, так как неконтролируемо меняется поведение системы в других аспектах. Например, увлечение построением систем заработной платы в СССР в 80-х гг. на основе коэффициентов трудового участия не приводило к каким-либо серьезным изменениям, так как мотивация руководителей и работников оставалась старой. В результате коэффициенты подгонялись под заранее определенный уровень заработной платы, а не она определялась как следствие выполнения «научно обоснованных» норм.

В международном бизнесе приходится также учитывать национальные различия в институциональных отношениях, которые затрагивают все указанные на рис. 11.1 сферы. Следует отметить, что особенности этих отношений являются производными от таких факторов, как национальная предпринимательская система, зрелость отрасли, сфера деятельности и своеобразие организации предприятия.

«КРИЗИСНЫЙ СИНДРОМ» И ПЕРЕСТРОЙКА

Рассогласование интересов в рассмотренных выше сферах функционирования предприятия складывается, как правило, не одномоментно, но является следствием определенных процессов. В результате наблюдается кризис организации, требующий ее перестройки. Р. Мартин3 определил четыре составляющие кризисного синдрома: сбои в предпринимательском видении, в процессе принятия и реализации решений, в механизме обратной связи, а также разрастание защитных механизмов.

3R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.-Dec.1993. P.81-96.

Предпринимательское видение

Сбои в предпринимательском видении связаны со способностью руководства компании правильно оценивать изменения баланса в цепочке «рыночная среда-цели фирмы—структура фирмы», менять предпринимательскую идею в зависимости от обстоятельств.

Как известно, в основе любой фирмы лежит концепция продукта, нацеленного на определенную рыночную нишу, и способы его производства.

Генри Форд не только сконструировал стандартизированный автомобиль для массового потребления, но и создал организацию, реализующую модель массового производства. Аналогично Билл Гейтс не только разработал операционную среду для персональных компьютеров, но и собрал команду интеллектуалов, использующую информационные технологии и принципы организации научных коллективов для успешного функционирования в мире бизнеса. Эти два достаточно ярких примера успешных предпринимательских усилий, приведших к прорыву как в технологической, так и в организационной и рыночной сферах. Первоначальный успех позволил этим компаниям быстро вырасти, увеличив обороты, численность персонала, объем финансовых ресурсов и т. п. В то же время изменения требований потребителя, конкуренция заставили Г. Форда научиться жить не только в «черном» мире, но и в цветном, a Microsoft надстроить MS-DOS графической оболочкой. Подчеркнем, что речь идет об изменении концепции продукта в соответствии с запросами рынка, а не о чисто технологических изменениях. Например, программа IBM «Six Sigma quality» (достижение не более 3,4 дефектов на 1 млн микросхем), будучи технологическим прорывом, не принесла ей успеха, так как не изменилась стратегическая ориентация фирмы.4

4Т. Goss, R. Pascale, A. Athos. The reinvention roller coaster: risking the present for a powerful future// Harvard Business Review Nov.-Dec. 1993. P. 97-108.

Следует различать такие явления, как рост компании и ее развитие. Если первое связано с количественными изменениями (рост оборота, увеличение числа однотипных подразделений и т. п.), то развитие определяется качественными изменениями (смена стратегии и изменение структуры, серьезные изменения культуры фирмы и т. п.).

Успешные фирмы в течение своей истории вынуждены многократно менять свое «лицо». Это относится не только к мелким фирмам, которые чутко реагируют на колебания рыночной конъюнктуры, но и к гигантам бизнеса — разумеется, на более длительных промежутках времени.

Например, за свою семидесятилетнюю историю фирма Motorola в зависимости от рыночных условий главным направлением своей деятельности выбирала сначала производство автомобильных радиоприемников, затем телевизоров, потребительской электроники и полупроводниковых приборов и, наконец, стала компанией, ориентирующейся на персональные компьютеры, сотовые телефоны и пейджеры.5 Каждый переход был связан не только с использованием возможностей новых, быстро растущих рынков, но и с изменением самой компании. В частности, Motorola использовала такой прием, как продажа успешного, но устаревающего бизнеса, с тем чтобы полностью использовать свои возможности на новом поле деятельности, требующем повышенной инновационной активности.

5Там же.                              

Конкурентоспособность в различных отраслях требует специфической организации бизнеса, соответствующей требованиям данной отрасли, ступени развития, достигнутой к данному моменту.

В 70-х гг. Motorola была лидером в полупроводниковой промышленности, а в организационном плане была разделена на подразделения, в которых доминирующее положение занимали разработчики соответствующего продукта. Компания производила превосходные продукты, и большая часть ее руководства ошибочно считала, что у них нет серьезных конкурентов. К концу 70-х гг. руководитель Motorola Роберт Гэлвин осознал опасность японской конкуренции, проблему качества (продукта и производства), а также ограничения дивизиональной структуры. Компания в течение 80-х гг. меняла свое лицо и к 1989 г. превратилась в мирового лидера. Это означало, что компания не просто является лучшим производителем определенных продуктов (философия 70-х гг.), но находится в постоянном обновлении, чтобы поддерживать свое превосходство во всех компонентах бизнеса.

Процесс принятия и реализации решений

Оставаться в международном бизнесе на плаву, а тем более управлять процессом роста, невозможно без налаженного механизма принятия и реализации решений. В этот механизм включаются также принципы, правила, процедуры и стереотипы поведения, которые задействованы в процедуре выбора на всех уровнях организации и по любому аспекту стоящих перед ней проблем.

Управленческий механизм конструируется, в сущности, для выполнения двух задач: удержания организации в рамках предпринимательского видения и корректировки последнего в соответствии с изменением предпринимательской среды. Обе эти задачи одинаково важны. На практике большая часть управленческого механизма нацелена на решение первой задачи, так что инерция принимаемых решений уводит фирму все дальше от реальных потребностей и возможностей рынка, а рыночные сигналы не воспринимаются вовсе или сильно искажаются, «зашумляются». В результате компания, вместо того чтобы воспользоваться новой возможностью, продолжает следовать старым курсом (можно указать в этой связи на первоначальный отказ IBM от производства копиров).

Обратная связь

В процедурном плане такая ситуация закрепляется специфическим механизмом обратной связи, часто практикуемым фирмами.

Например, фирма Digital Equipment Corporation (DEC) собирала обширную информацию о пожеланиях пользователей по разработанным ею текстовым редакторам, упуская из виду, что время ее миникомпьютеров, для которых было предназначено это программное обеспечение, прошло.6

6R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1993. P.81-96.

Еще хуже, когда управленческий персонал игнорирует жалобы клиентов и другие негативные сигналы обратной связи. В этом случае заведомо упускаются возможности повышения эффективности деятельности, а в некоторых случаях ставится под удар и само существование фирмы.

Р. Мартин7 приводит пример юридической фирмы. Ее основатели, старшие партнеры, отбирали информацию о приоритетах клиентов, ориентируясь исключительно на свой первоначальный выбор — представителей высшего менеджмента, людей юридически грамотных (часто бывших юристов), у которых имелись сложные и специфические проблемы. Именно эти клиенты приносили наибольший доход фирме и, естественно, в наибольшей степени ценились старшими партнерами. Соответственно в этой юридической фирме сформировался свой список приоритетов клиентов, отражающий ориентацию на узкий слой первоначальных заказчиков, а именно: интуиция, быстрота, установка на выполнение любого заказа, близость по духу, стандарты сервиса. В процессе развития фирмы все большую долю в заказах стало занимать корпоративное консультирование, которое стало представлять наибольший интерес как в смысле доли, так и по рентабельности. Фактически фирма переместилась в этот сегмент рынка. Здесь для клиентов требовались более подробная программа действий и большая своевременность, была нужна более рутинная процедура при меньшей сложности задач. Это воспринималось старшими партнерами в штыки, в то время как в действительности приоритетными были повышение стандартов обслуживания, внимание к деталям и экономическая эффективность.

7Там же.

Управленческий механизм в данном случае закреплял избранную стратегию — и это то, ради чего он существует. Проблема состоит в том, что этим нарушается адекватная обратная связь, а управленческое действие предпринимается уже исключительно в случае явного отклонения от целей (например, кризис с набором кадров, резкое падение спроса и т. п.).

Защитный механизм

Практика показывает, что даже осознание действительной ситуации, в которой находится фирма, и принятие верного стратегического плана не гарантируют успешного преодоления кризиса. Новый стратегический план, как правило, систематически игнорируется или нарушается. Фактические действия определяются не явно определенным планом, а скрытыми пружинами встроенного управленческого механизма. Конфликт старых стереотипов и новой стратегии приводит к защитным реакциям.

Люди склонны не повторять одну и ту же ошибку несколько раз. Действительная или мнимая угроза изменения рабочих мест заставляет действовать в направлении сохранения статус-кво. Проблема заключается в том, что иногда новая кризисная ситуация идентифицируется прямо или косвенно со старой — обжегшись на молоке, дуют на воду.

Две наиболее часто встречающиеся защитные реакции управленческого персонала связаны с фетишизацией прошлого и соответственно игнорированием произошедших существенных изменений. Первая из них связана с верой в коммерческий дар учредителей фирмы (предыдущих лидеров). Менеджер наблюдает признаки неблагополучия (убытки, устаревшее оборудование, потеря конкурентоспособности продукции, недостаточное финансирование НИОКР и т. п.), но не ставит вопрос о смене политики. Барьером является авторитет учредительского видения: миллионные прибыли не растут на деревьях, кто мы такие, чтобы ставить под сомнение компетентность шефа? Такая атмосфера коренится и подкрепляется системой оценки менеджера в иерархической организации.

Ее опасность можно проиллюстрировать уже упоминавшимся примером фирмы DEC, где она стала одной из важнейших причин, помешавших этой фирме вовремя переориентироваться па производство персональных компьютеров. Проблема была решена только после отставки высшего руководителя фирмы Кеннета Ольсена.8

8Там же.

Второй тип реакции основывается на идеализации достижений предприятий компании. Пока дела идут прекрасно, это положительный фактор. Опасность в том, что упускается момент, когда некоторые предприятия становятся неэффективными. Зачастую, особенно в вертикально интегрированной компании, издержки нерентабельного производства переносятся на смежников, например убытки ткацкого производства компенсируются швейниками. На какое-то время проблема решается. Беда в том, что менеджеры рассматривают корпоративные преимущества как естественно данные и упускают время в конкурентной борьбе, в конечном счете доводя дело до кризиса всей фирмы в целом.