Название: Международный менеджмент

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 3837


5.3. организация стратегического планирования в международной фирме

Осуществление рассмотренного выше процесса стратегического планирования требует прежде всего наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение направленных на его реализацию функций является прямой обязанностью и соответствует их компетенции. Поскольку фирма структурирована, то есть в ее составе выделяются определенным образом скоординированные и соподчиненные службы и подразделения, эта деятельность также должна быть как-то локализована с целью наиболее эффективной реализации данного процесса.

Значит, в проблеме организации стратегического планирования выделяются две основные составляющие: создание соответствующей структуры и обеспечение ее функционирования.

Казалось бы, первая из них носит частный характер и актуальна лишь в том случае, когда стратегическое планирование в данной фирме не осуществляется вообще — иначе достаточно наладить деятельность персонала, которому эта задача поручена. Но на самом деле именно неудачное, нерациональное построение организационных связей служит обычно главной причиной неэффективного решения поставленных задач, поэтому указанные составляющие необходимо рассматривать в их неразрывном единстве (другое дело, что в зависимости от размера фирмы, ее возраста и других причин, определяющих степень ее организационной структуризации, речь может идти либо о собственносоздании, либо о корректировке сложившегося положения).

Обеспечение деятельности созданной структуры предполагает выделение всех необходимых для этого ресурсов и их эффективное использование. Иначе говоря, внедрение стратегического планирования связано с ответом на ряд вопросов: кто будет участвовать в решении соответствующих задач? на каких принципах будет строиться деятельность участников? как мотивировать их деятельность? как обеспечить необходимую им информацию? Последний вопрос несколько выделяется из общего ряда, поскольку имеет два разнородных аспекта, затрагивающих состав базы данных и способ обработки и хранения данных. Второй аспект важен с точки зрения оценки ресурсов, так как он практически полностью перекрывает вопросы материально-технического обеспечения стратегического планирования; однако, в отличие от первого, он не связан с рассматриваемой областью менеджмента, имея явно общий и к тому же технический характер, и поэтому выходит за рамки изучаемой проблематики.

Таким образом, организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования; б) разработка правил ее функционирования; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информационного обеспечения.

 

СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ

Как отмечалось выше, стратегические решения по международной деятельности фирмы должны вырабатываться только в рамках единой управленческой структуры, ответственной за стратегическое планирование в целом, причем указанное требование инвариантно относительно конкретного типа организационной структуры управления (региональная, функциональная и др.).22 В связи с этим возникают следующие вопросы: как связаны эти два одноименных понятия сегодня? как они должны соотноситься? возможно ли осуществление стратегического планирования на базе ранее сформированной организационной структуры управления? Поскольку последний из них допускает однозначный ответ, который во многом указывает также направленность двух первых, сразу же дадим его: нет.

22 Термин «структура» употребляется здесь в двух разных смыслах: как определенная часть фирмы и как одна из основных характеристик всей фирмы. К сожалению, развести их довольно трудно, так как ни для одного значения не существует удовлетворительных синонимов (в первом смысле можно было бы использовать термин «организация», но он все же традиционно соответствует не части фирмы, а всей хозяйственной единице).

 

Дело в том, что организационные структуры управления, традиционно изображающиеся в древовидной форме и охватывающие всю исполнительскую вертикаль: от генерального директора до цехов, отделов и иных подразделений — де-факто ориентированы на оперативное управление деятельностью фирмы. Это совершенно естественно и вполне оправдано, так как именно данная работа занимает основное время, внимание и усилия руководителей, но не дает никаких оснований считать указанные структуры универсальными, характеризующими весь менеджмент фирмы. Встречающаяся в наших акционерных обществах «рационализация» подобных изображений путем надстраивания сверху дополнительных этажей, обозначающих общее собрание участников и совет директоров как высшие инстанции, свидетельствует о распространенном стремлении к такого рода универсализации, но реально приводит только к потере всякого смысла, поскольку эти две части схемы могут образовывать единую вертикаль лишь на бумаге.23                                          

23Впрочем, аналогичные примеры можно найти и в западной литературе (см., например: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995,с. 336).

 

Вместе с тем, попытки строить систему стратегического планирования на основе организационной структуры управления фирмой принципиально неконструктивны, так как приводят к тому, что приоритет оперативных задач по отношению к перспективным, заведомо обеспеченный из-за их неотложности и наглядности, усиливается еще больше благодаря приспособленности используемого управленческого механизма именно к их решению. Более того, любой фрагмент этого механизма будет воспроизводить сложившиеся подходы, и при отсутствии противовеса в виде других информационных и субординационных связей, реализующих иные управленческие функции, преодолеть этот приоритет непросто. Поэтому для полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эффективных решений, необходимо создать особую структуру, все связи и взаимодействия внутри которой направлены именно на данный вид управленческой деятельности.

Таким образом, хотя львиная доля трудозатрат менеджерского корпуса любой фирмы неизбежно связана с текущим планированием и оперативным управлением и, следовательно, удельный вес работ стратегического характера не может быть значительным (скорее всего он будет того же порядка, что у отдельных подсистем оперативного уровня), значимость этих двух групп с позиций построения системы управления фирмой вполне сопоставима. Фактически речь идет о появлении в системе второго измерения, позволяющего «подняться над повседневной суетой» и оценить происходящее другими глазами. Важно, что эффект от такого мероприятия не сводится к совершенствованию собственно планового контура. Аргументируя необходимость перехода к многомерной (в частности, двумерной) организации, У. Кинг и Д. Клиланд замечают, что новые идеи, являющиеся залогом будущего фирмы, «могут легко затеряться в бюрократических лабиринтах. ...Для того, чтобы авторы идей могли рассчитывать на внимание и оценку, необходимо разорвать рамки высокоструктурированной оперативной организации. Дополняющая ее организация планирования представляет собой механизм достижения этой цели».24

24 У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с.316.

 

Такой подход уже достаточно давно применяется рядом крупных транснациональных компаний на основе различных моделей.

Например, корпорация IBM ввела программную структуру управления, позволившую ей разрабатывать и реализовать стратегии на разных рынках сбыта своей продукции, включая авиаперевозки, промышленность, торговлю, государственные ведомства. Texas Instruments успешно применила матричную структуру, в которой каждая цель, стратегия и программа тактических действий закрепляются за конкретным руководителем, отвечающим, как правило, также и за текущую производственную деятельность; примечательна характеристика внедренной системы долгосрочного планирования, данная одним из руководителей фирмы, как системы управления нововведениями. Внедрение стратегического планирования в General Electric осуществлялось путем реорганизации корпорации и создания на базе 150 . отделений 43 стратегических хозяйственных единиц, каждая из которых включала одно или несколько смежных направлений бизнеса, имеющих четкую специализацию, конкурентов, рынок; в данном случае система стратегического планирования оказалась построена на основе существующей иерархической структуры, предназначенной для оперативного управления. В дальнейшем эта концепция получила развитие при реорганизации корпорации Westinghouse Electric, где все 230 отделений сохранили оперативную самостоятельность, но стратегические решения стали приниматься на уровне специально созданных на их основе 37 базовых хозяйственных единиц.25

25 Там же, с. 317-327.

 

РАЗРАБОТКА ПРАВИЛ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ

Формальная и неформальная организационная культура

Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должностных инструкциях, положениях о службах и подразделениях, других документах, регламентирующих взаимодействия внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее деятельность сотрудниками, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач, решаемых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с одной стороны, создают основу для эффективного стратегического планирования; с другой стороны, они являются частью множества внутренних нормативных, директивных и информационных документов, регулирующих деятельность фирмы. Указанное множество формально отражает нормы поведения, роли и установки, сложившиеся в фирме и образующие ее организационную культуру — фактор, от которого успех стратегического планирования зависит в решающей степени.

Вместе с тем, многие ценности организационной культуры реализуются неформальным образом — через традиции и принципы, в основе которых лежат как исторически обусловленные особенности самой фирмы и привычки ее руководителей, так и национальная специфика (в отличие от формальных правил, где ведущая роль принадлежит рациональным мотивам, не связанным с историей). Они не всегда являются объектом внимания руководителей, и их влияние подчас даже не осознается, но такой фон деятельности фирмы в целом и ее менеджеров в частности существует всегда, и важнейшая задача последних — сделать так, чтобы он оказывал позитивное воздействие на эту деятельность, то есть способствовал достижению поставленных целей.

Границы между двумя способами достаточно подвижны: некоторые неписаные нормы могут быть со временем зафиксированы документально и, напротив, корректировка документов может не сразу привести к изменениям в поведении работников, поскольку записанная ранее норма сохранится, перейдя в разряд неформальных. Такая инерционность играет существенную роль с позиций менеджера, приводя в сочетании с отсутствием достаточной ясности по поводу факторов и направлений изменения норм и ценностей, к слабой управляемости организационной культуры. Это обстоятельство необходимо учитывать при любых управленческих нововведениях.

Культура стратегического планирования

Создание системы стратегического планирования связано с развитием организационной культуры и обособлением в ее составе особой культуры стратегического планирования; однако последняя, в отличие от организационной культуры в целом, которая изначально возникает как неотъемлемая часть инфраструктуры деятельности фирмы и позитивно или негативно всегда влияет на эффективность управления, должна развиваться осознанно и целенаправленно. Данный процесс требует определенных дополнительных усилий со стороны руководителей и поэтому может восприниматься ими как избыточный, но иного рационального пути не существует: «...для этого требуется пять—восемь лет при оптимальных условиях. Однако игнорировать планирование — значит стать жертвой планов конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры планирования — сделать ту же ошибку, заплатив еще дороже».26

26 Там же, с. 299.

 

Независимо от особенностей развития и условий деятельности конкретной фирмы, культура стратегического планирования должна базироваться на следующих общих принципах 27:

1) стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими руководителями, а не плановой службой для них; основная роль плановика в данном случае — обеспечение работы системы планирования;

2) все менеджеры, принимающие участие в стратегическом планировании, должны иметь адекватную информацию о вероятных возможностях фирмы и условиях ее развития в будущем (традиционно такими данными располагают только высшие руководители);

3) система стимулирования в фирме должна не допускать поощрения текущих результатов за счет долгосрочных; руководители должны отвечать за выполнение как краткосрочных, так и перспективных планов;

4) внедрение стратегического планирования должно осуществляться на основе продуманной стратегии, предусматривающей постепенный переход к новым методам и использование всех преимуществ уже сложившейся культуры планирования.

27 Там же, с. 303-309.

 

Последний тезис тесно связан со сделанным выше замечанием об инерционности и слабой управляемости организационной культуры. Бесспорно, если она обладает достоинствами, которые могут быть использованы при стратегическом планировании, их следует использовать — но для этого необходимо предварительно изучить саму организационную культуру, включая ее формальные и неформальные проявления. Такой анализ позволит получить необходимые сведения об искомых преимуществах, и, что еще более важно, о тех обстоятельствах, которые будут препятствовать внедрению новой системы. Если подобные препятствия формального характера еще удается снять волевым путем, то к неформальным правилам такой подход применим далеко не всегда. Поэтому, в общем случае, по каждой из выявленных норм должно быть принято одно из трех решений: либо на нее можно и нужно опираться, либо ее надо пытаться изменить (что требует не только знаний о необходимых для этого действиях, но и времени), либо придется менять проект; нельзя только игнорировать их существование, хотя именно это часто и происходит.

Специфика культуры стратегического планирования в международной фирме

В международной фирме проблемы, связанные с организацией стратегического планирования и исследованием организационной культуры в целом, приобретают отчетливо выраженный специфический характер. Ее зарубежные предприятия неизбежно испытывают одновременное воздействие двух национальных культур: своей страны и страны размещения. Результирующая этого совместного воздействия зависит от многих обстоятельств, включая стратегию фирмы в данном отношении, и в той или иной степени включает элементы обеих культур. Это обстоятельство осложняет анализ внутренней среды фирмы, увеличивая удельный вес индивидуальных характеристик, но в то же время создает дополнительные возможности для организации работоспособной системы.

Дело в том, что стратегическое планирование, будучи относительно автономной системой, базируется в конечном счете на общей культуре фирмы. Вместе с тем, как известно, в мире существуют различные типы организационной культуры, во многом имеющие национальную привязку (например, американская и японская модели28), в рамках которых формируются разные предпосылки стратегического планирования; так, в условиях фаталистического отношения к реальности, распространенного в консервативных религиозных обществах, «трудно убедить персонал заниматься планированием на будущее»29. Поэтому в той степени, в какой фирма способна управлять организационной культурой в своих зарубежных предприятиях, она может влиять на потенциал создаваемой системы стратегического планирования.

28 Там же, с. 292-296.

29 Джои Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 94.

 

Разумеется, если все стратегические решения вырабатываются и принимаются централизованно, в головном офисе, трудно ожидать, что какое-либо влияние на этот процесс окажут зарубежные ценности и нормы (речь идет, подчеркнем, именно о процедуре, а не о содержательной стороне планов). Если же в силу крупных масштабов зарубежных операций или по другим причинам управление децентрализовано и не только оперативные, но и стратегические решения принимаются на местах (ниже показано, что хотя бы частичная децентрализация весьма желательна), то, регулируя соотношение элементов, характерных для стран базирования и пребывания (в качестве основных инструментов здесь выступают подбор персонала, его обучение и издание нормативных документов), можно добиться определенных сдвигов в желаемом направлении.

В целом вопрос, должна ли компания менять свою обычную практику, чтобы добиться успеха в чужой стране, не имеет простого ответа30 — и, в том числе, применительно к стратегическому планированию. Как и в общем случае, здесь актуальна рекомендация избегать крайностей полицентризма (чрезмерной обеспокоенности реальной или мнимой уникальностью любых зарубежных операций) и этноцентризма (пренебрежения действительными межстрановыми различиями), создавая гибридные формы деятельности, не совпадающие ни с методами, применяемыми международной фирмой в своей стране, ни с практикой местных фирм.31 Но все же к модификации апробированной методологии управления, если она построена в принципе грамотно и привела к определенным достижениям в своей стране, следует относиться с особой осторожностью: общий подход к стратегическому планированию способствует не только взаимопониманию менеджеров, необходимому для функционирования фирмы как единого целого, но и максимальному использованию преимуществ страны базирования в глобальной конкуренции.

30Там же, с. 83.

31Там же, с. 103.

 

ПОДБОР И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Необходимость создания для стратегического планирования особой структуры, не связанной с решением оперативных задач, определяет специфику кадрового обеспечения этой функции. Очень важно понять, что требование независимости от текущих вопросов относится именно ко всей структуре в целом, а не к отдельным ее звеньям и исполнителям. Это означает, что организация стратегического планирования не предполагает создания специального подразделения, реализующего данную функцию, или, по крайней мере, не опирается на такую меру как на необходимое условие — вполне достаточно тех служб и менеджеров, которые уже работают в фирме, но их надо ориентировать на другой способ взаимодействия, отличающийся от принятого, для текущего управления.

Суть рекомендуемого подхода непосредственно вытекает из изложенных выше принципов культуры стратегического планирования и сводится к следующему. Ни одно из звеньев организационной структуры управления фирмой само по себе — ни плановая служба, ни руководители фирмы — не в состоянии эффективно осуществлять эту функцию. Только совместная работа представителей различных групп персонала по тщательно разработанным процедурам приведет к желаемому результату.

Этим и определяется главный критерий подбора кадров для данной структуры: способность решать на приемлемом уровне все задачи, которые возлагаются в ее рамках на сотрудника, занимающего определенную должность. Собственно, ничего нового в такой формулировке нет — она совершенно тривиальна и годится для любой подсистемы управления, но одно обстоятельство делает ее существенной: речь ведь идет, как правило, не о наборе персонала со стороны, а об оценке соответствия уже работающих менеджеров новым требованиям. Иными словами, если человек прекрасно показал себя как руководитель в повседневной деятельности фирмы, но не проявляет склонности к выполнению функций, возлагаемых на него его ролью в системе стратегического планирования, должен ставиться вопрос о его соответствии занимаемой должности. В этой связи особую важность приобретает формулировка задач, которые должен решать каждый участник процесса.

Распределение функций по стратегическому планированию

Предлагая приведенное ниже распределение функций по стратегическому планированию, У. Кинг и Д. Клиланд подчеркивают, что роли плановых служб и линейных руководителей должны реализовать отношения симбиоза участников процесса, отношения взаимной поддержки.32

32У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с. 336.

 

К основным задачам высших руководителей фирмы относятся: а) создание структуры стратегического планирования; б) стимулирование участников; в) разработка основных направлений деятельности фирмы на долгосрочную перспективу; г) обеспечение климата в коллективе, благоприятствующего превращению долгосрочного планирования в «образ жизни»; д) обеспечение связи между отдельными звеньями и исполнителями. За плановой службой закрепляются следующие функции: а) инициирование планового процесса; б) организация процесса планирования; в)анализ и оценка предложений; г) консультирование других участников. Самым, вероятно, нетрадиционным моментом является вовлечение в стратегическое планирование третьей группы — линейных руководителей (вплоть до управляющих низовыми звеньями), роль которых теперь кардинально меняется: от пассивного получения принятых «наверху» решений для исполнения — к активному участию в их выработке. Именно от .менеджеров среднего звена должны поступать в плановую службу предложения по перспективам развития фирмы, становящиеся там предметом оценки, взаимного сопоставления и объединения с целью последующей передачи другим функциональным службам и, в конечном счете, руководству — «такая нехитрая политика позволяет обеспечить необходимый объем знаний и заинтересованность в планировании, которых нельзя добиться никакими административными приказами и призывами».33

33Там же, с. 337.

 

Не будет большим преувеличением сказать, что наибольшая дополнительная нагрузка в связи с организацией стратегического планирования ложится на руководство фирмы, особенно на первое лицо. В отличие от плановиков, которые, также имея солидную нагрузку, могут просто увеличить свой штат, и от линейных менеджеров, нацеленных все же на эпизодическое решение локальных задач, генеральный директор фирмы должен постоянно делить свое ограниченное время между оперативными вопросами, стратегическими проблемами и организацией системы стратегического планирования.

Зачастую выходом из создающегося цейтнота становится самый плохой вариант, оправдываемый постоянной загруженностью текущими делами: установить приоритеты этих трех направлений деятельности, совпадающие с порядком их перечисления выше, и стараться решить в соответствии с ними все возникшие задачи. Реально следование таким путем приводит к расширению рабочего дня далеко за его нормальные границы и сумбурным попыткам рассмотреть перспективы развития фирмы за счет дополнительного времени. При этом на вопросы организации системы времени уже не остается вовсе, что вполне гарантированно определяет низкую эффективность указанных попыток.

Конечно, разумный руководитель распределяет время на основе определенных приоритетов, но порядок их должен быть диаметрально противоположным, Первоочередное внимание следует уделять организации системы, так как без нее планирование всегда будет осуществляться спонтанно и плохо — либо из-за отсутствия утвержденных рациональных процедур, либо из-за их неполного выполнения вследствие слабой мотивации участников. В принципе это является не только необходимым, но и достаточным условием, поскольку, если роли участников распределены правильно, то остается только адекватно их исполнять всем участникам, включая руководителей фирмы; тогда и стратегические, и текущие проблемы будут рассматриваться вовремя и в полном объеме.

Возникает естественный вопрос: за счет каких же резервов у генерального директора появляются возможности справиться со всеми делами? Ответ здесь один: за счет делегирования полномочий. Первое лицо фирмы невозможно заменить при решении стратегических вопросов, поэтому, когда у него нет на это времени, ими не занимается никто; существенно, что ими «можно» не заниматься, ибо они обычно не воспринимаются как животрепещущие. Но подавляющая часть оперативных задач не может быть отложена на будущее и, вместе с тем, соответствует компетенции его заместителей, которые могут их решать вполне эффективно; понятно, для того, чтобы выполнять при этом свои функции по стратегическому планированию, им, в свою очередь, необходимо делегировать часть оперативных полномочий на следующий уровень управленческой иерархии.

Мотивация участников процесса стратегического планирования в международной фирме

У руководителя международной фирмы сложность возлагаемых на него задач, связанных с организацией системы стратегического планирования, усугубляется межкультурными различиями стран пребывания и, следовательно, участвующих в ее функционировании сотрудников. Наиболее заметные трудности могут возникнуть в области мотивации участников процесса, поскольку она опирается на определенные ценности, совокупность которых у каждой местной национальной культуры, действительно, своя и нередко резко контрастирует с набором, характерным для страны базирования.

Это может послужить дополнительным тормозом в данной работе, препятствуя вовлечению в подготовку перспективных планов линейных менеджеров, работающих на зарубежных предприятиях, если они имеют местное происхождение; такой способ решения проблемы означает, по существу, принесение стратегических интересов в жертву оперативным. Другой, не менее радикальный, способ избежать плохого взаимопонимания участников стратегического планирования заключается в отказе от использования местных кадров в качестве руководителей зарубежных предприятий и продвижении на соответствующие должности исключительно менеджеров из страны базирования фирмы. В общем случае его тоже нельзя признать удовлетворительным, так как подобная кадровая политика может войти в противоречие с интересами самой фирмы по другим аспектам; к тому же проблема все равно остается, но переходит на следующий управленческий уровень.

На самом деле не надо жертвовать ни системой стратегического планирования, ни эффективной кадровой политикой. Их вполне можно и нужно совместить, но для этого необходимо одно условие: осуществлять мотивацию каждого сотрудника в соответствии с привычными для него нормами поведения и системой ценностей.

Данная проблема носит общий характер: какую бы должность ни занимал сотрудник, мотивация должна быть хорошо продуманной и строиться на адекватных представлениях вышестоящего руководителя о национальных и других его особенностях. Вместе с тем, учитывать должностное положение все же следует, по крайней мере, в двух аспектах.

Во-первых, непосредственно связанная с этим положением область ответственности определяет ожидаемую цену его ошибок, и дороже всего для фирмы обходятся ошибки руководителей.34 Особенно велика эта цена может оказаться, когда речь идет о стратегических решениях, а ведь именно управляющие зарубежными предприятиями являются источником предложений (хотя и не единственным) по перспективам развития международной фирмы.

34 Хотя известны случаи, когда убийственной для фирмы становится ошибка мелкого клерка: достаточно вспомнить неудачные биржевые операции Ника Лисона, пустившие в 1995 г. на дно старейший английский банк Barings — но фактически виновато было руководство банка, наделившее его чрезмерными правами.

 

Во-вторых, принципиально безупречное требование правильной мотивации не всегда удается полностью выполнить, поскольку принимать во внимание надо множество моментов, имеющих значение для разных людей и далеко не всегда известных. На самом деле какая-то часть из них все равно остается без должного внимания, и вопрос заключается не столько в том, чтобы охватить все, сколько в том, чтобы сделать процесс отбора управляемым. Это означает, что для каждой группы лиц, участвующих в стратегическом планировании, должны быть выявлены наиболее приоритетные моменты, которые имеют особое значение для эффективного выполнения их ролей и которые по этой причине упускать из виду крайне нежелательно.

Такого рода ранжирование в большой степени зависит от специфики конкретной фирмы (которая, в свою очередь, зависит от страны базирования и личных предпочтений высших руководителей), определяющей как расстановку показателей, так и сам их состав, поэтому общие рекомендации здесь могут носить сугубо ориентировочный характер.

Использование межстрановых сравнений в мотивации участников

С учетом последнего замечания воспользуемся системой показателей, исследованных в известной работе Г. Хофштеде по межстрановому сравнению связанных с работой ценностей.35

35 G. Hofstede. Cultures and Organizations. — Harper Collins Publishers, 1994.

 

Особенности задач, выдвигаемых перед руководителем предприятия (филиала, отделения) как участником процесса стратегического планирования, позволяют рассматривать избежание неопределенности (uncertainty avoidance) как характеристику, играющую важнейшую роль в его мотивации. Низкое значение этого показателя (как, например, в США— 11 баллов, в Дании — 23 балла по 120-балльной шкале) показывает возможность и желательность предоставления eмy максимальной свободы выбора при разработке предложений по перспективам развития, в то время как высокое значение (Япония — 92, Турция — 85) говорит о необходимости передачи местным руководителям более определенной информации, включающей разнообразные прогнозы, оценки и приоритеты. В общем случае попытка вовлечь, допустим, турецкого менеджера в разработку стратегии международной фирмы, применяя к нему подход, оправдавший себя с американским менеджером, приведет к сильному внутреннему сопротивлению и, как следствие, к недостаточной проработке перспектив и низкой эффективности работы.

Существенное значение в данном контексте имеют дистанция власти (power distance) и мужественность (masculinity).

Высокое значение первого показателя, отражающее выраженную общую привычку к централизации, автократичному стилю принятия решений и настроенность подчиненных на постоянный контроль (например, Индия — 77), означает, что процесс подготовки предложений должен быть очень хорошо организован; предоставление свободы в процедурном отношении может создать у менеджера ощущение ненужности его работы и привести к соответствующему результату. Напротив, зарегулированность данной процедуры и чрезмерный контроль со стороны руководства фирмы будут восприниматься местным директором предприятия в Австрии (11 баллов) или Дании (18) как проявление недоверия, что также не способствует совместной работе.                                  

Высокая оценка по второму показателю (Япония — 95) означает напористость, готовность к постоянному соревнованию, нацеленность на успех, что само по себе предрасполагает к активности в выборе перспектив; в то же время, она решающим образом влияет на выбор стратегических решений и на характер предложений в перспективные планы фирмы, отражая агрессивный способ освоения действительности и, в частности, ведения бизнеса. С другой стороны, низкая оценка (Дания — 16) говорит о большей нацеленности на человеческие отношения, гуманность, компромиссы, о том, что работа — не самоцель; в этом случае руководству фирмы надо иметь в виду, что выдвигаемые местными менеджерами предложения несут на себе отпечаток такого «мягкого» отношения к жизни, а процесс их разработки следует активно стимулировать.

Наконец, что касается последнего из предложенных Г. Хофштеде показателей — индивидуализма (individualism), его влияние в стратегическом планировании наименьшее, но тоже ощутимое. Чем ниже оценка здесь, тем большее воздействие способны оказать личные взаимоотношения на действия менеджера, тем сильнее его вера в коллективные решения и ощущение принадлежности к единой организации; повышение оценки отражает наличие более рациональных мотивов работы в данной фирме. Поэтому от менеджера из Колумбии или Пакистана (соответственно 13 и 14 баллов) меньше оснований ожидать сепаратистских замыслов, но меньше и оснований полагаться на самостоятельность и объективность его оценок; вместе с тем, эти оценки будут, вероятно, согласованы с помощниками, а участие в работах по стратегическому планированию в значительной мере диктуется неформальными соображениями, замешенными на эмоциях. С другой стороны, директор американского предприятия (91 балл) почти всецело ориентирован на реализацию собственной инициативы и на лидерство, не обязательно ограничивающееся масштабами филиала; его связывают с фирмой отношения взаимной выгоды, а, значит, разработка предложений для передачи плановой службе фирмы должна опираться на стимулирование.

Когда говорят о стимулировании, обычно имеется в виду денежное вознаграждение за выполненную работу (хотя оно может выплачиваться также в виде ценных бумаг, что не меняет сути). Но на самом деле, кроме денег, есть и другие мотивы, заставляющие людей работать: интерес к данной деятельности, возможность привлекательных контактов, социальный статус и др. — значимость которых варьируется в разных странах; это обстоятельство необходимо учитывать при мотивации менеджеров в рассматриваемой области. Действительно, если в Японии основной смысл работы — обеспечение средств к существованию (45,4\% опрошенных), то можно ожидать, что проблему участия японского менеджера в работе в каждом втором случае удастся решить с помощью денег. Но этот подход сработает лишь с одним из трех американцев и одним из четырех голландцев; для последних возможность заниматься самой деятельностью почти столь же привлекательна, как ее оплата (соответственно 23,5\% и 26,2\%).

 

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

 

Обратная связь с покупателями как элемент системы стратегического планирования

На каждом этапе стратегического планирования используется большое количество разнообразных данных, что отражает действительную потребность системы управления в постоянной и объективной оценке положения фирмы. Однако естественное стремление обеспечить руководителей необходимым объемом информации способно обернуться своей противоположностью, если при этом образуется неупорядоченный и неуправляемый поток, в котором отсутствие одних данных маскируется избытком других. В этой связи перед менеджером, организующим стратегическое планирование, возникает задача упорядочить указанный поток, придав ему рациональную структуру и обеспечив наличие необходимых объемов данных по каждому разделу.

Состав информации, необходимой для принятия стратегических решений на том или ином этапе, определяется описанными выше потребностями соответствующих аналитических задач, и, в принципе, для получения полного ее перечня достаточно свести эти частные списки воедино. В то же время следует учесть некоторые дополнительные соображения, которые имеют существенное значение для обеспечения эффективности отдельных решений и процесса в целом.

Необходима верификация результатов исследований, относящихся как к потенциалу фирмы, так и к условиям ее деятельности. Практически всегда существует вероятность того, что в силу каких-то причин: неполноты или неточности исходных данных, методических слабостей, субъективности экспертов или менеджеров — использование этих результатов приведет к выбору не самых лучших на данный момент решений.

Возможно частичное решение этой проблемы за счет привлечения сторонних аналитиков, но такой подход имеет очевидные слабости. Во-первых, не всякая фирма может позволить себе часто пользоваться услугами высококвалифицированных и, следовательно, высокооплачиваемых специалистов. Во-вторых, поскольку стратегическое планирование является не редким эпизодом, а, напротив, системно осуществляемым на постоянной основе процессом, фирма должна иметь в штате работников, способных решать соответствующие задачи постоянно и в любой момент. Наконец, в-третьих, сторонние эксперты тоже могут ошибаться. Поэтому привлекать их к анализу сложившегося положения и разработке предложений целесообразно либо до тех пор, пока фирма не располагает дееспособной структурой стратегического планирования, либо для выполнения разовой работы в особо сложной ситуации.

Есть лучший способ, причем лучший во всех указанных отношениях. Только одно мнение обладает абсолютной ценностью в рыночной среде, и оно принадлежит, конечно, покупателю — вот его-то и надо рассматривать в качестве стороннего эксперта, способного дать нужные для планирования оценки. Такие оценки никак не могут заменить результатов количественного и качественного анализа, но могут внести определенные коррективы в их интерпретацию. Для того, чтобы располагать достоверной информацией на этот счет, необходимо наладить постоянно действующую обратную связь, то есть с определенной частотой проводить опросы покупателей, охватывающие то или иное число сторон деятельности фирмы в соответствии с решаемой стратегической проблемой.

Пример структуры подобного опроса приводится У. Клиландом и Д. Кингом.36

36У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982, с. 251-254. Там же, с. 51.

 

 Примененный ими при обследовании одной фирмы вопросник содержал 9 разделов:

• общие параметры;

• репутация персонала;

• способность общаться с потребителем;

• умение и возможности в управлении проектами;

• способность удовлетворять нормальные требования потребителя;

• способность реагировать на особые требования потребителя;

• умение вести переговоры;

• специфические способности;

• характеристики продукции.

Результаты обследования оказались неожиданными для руководства фирмы,  показав ее как технически компетентную и честную организацию, но пренебрегающую требованиями потребителя и в целом лишенную рыночной активности. Кроме того, проведенный опрос собственных сотрудников выявил наличие расхождений между их представлениями об облике фирмы и реально сложившейся репутацией среди потребителей.

Нет оснований полагать, что данная фирма представляет собой исключение — напротив, подобное расхождение достаточно типично; вместе с тем, «часто влияние этих различий на текущую деятельность фирм менее важно, чем их потенциальное влияние на будущее».37 Последнее замечание подтверждает необходимость введения обратной связи с покупателями в систему стратегического планирования в качестве постоянно действующего элемента.

37Там же

 

Данное мероприятие преследует две цели: а) корректировка оценок, используемых для принятия стратегических решений; б) улучшение репутации фирмы. Смысл первой из них вполне ясен: поправки на сложившуюся репутацию должны вноситься на всех этапах процесса, причем весьма желательно сохранять оценки покупателей отдельно даже после корректировки, вплоть до самого момента принятия решения, с тем, чтобы каждый участник процесса мог учесть эту важнейшую информацию в неискаженном виде. Совершенствование механизма сбора и обработки стратегической информации позволит перевести ошибки, появляющиеся из-за невнимания к реакции рынка, из разряда системных в случайные. Что касается улучшения репутации, эта задача носит одновременно и стратегический, и оперативный характер, так как от результата ее решения зависят как объем текущих продаж фирмы, так и перспективы ее развития.

Особенности информационного обеспечения стратегического планирования в международной фирме

Выход на международный рынок вносит в указанную проблему дополнительные сложности.

Прежде всего, существенно возрастает объем работы по опросу покупателей и обработке полученных данных. Такой опрос желательно проводить в каждой стране, потребляющей продукцию фирмы, а также в регионах предполагаемого освоения, что многократно увеличивает число респондентов по сравнению с исследованием на внутреннем рынке. В определенной степени эту зависимость можно ослабить, применяя строго избирательный подход к сбору данных, то есть осуществляя полномасштабные обследования лишь изредка и пользуясь в основном результатами сокращенных опросов, но в любом случае это создает дополнительную финансовую нагрузку.

Другая причина роста объема работы заключается в необходимости дифференциации опросных листов с учетом национальных традиций, приоритетов и особенностей культуры бизнеса. Даже отношение к выпускаемой фирмой продукции в разных странах может формироваться неодинаково, по разным критериям; тем более, межстрановые различия существуют в отношении другой составляющей репутации фирмы — восприятия ее как организации: обстоятельства, важные в США, могут не играть особой роли в России и т. д.38

38 Для иллюстрации можно воспользоваться описанным выше примером Кинга и Клиланда: в качестве признака низкой рыночной активности у обследованной фирмы потребители ее продукции отметили отсутствие связей с ними по поводу важнейших кадровых изменений (с. 254); трудно представить, чтобы это обстоятельство имело значение для российских потребителей.

 

Важнейшим фактором в отношении к фирме становится репутация страны ее базирования, сложившаяся на основе деятельности предшественников. Например, любая японская или американская фирма при проникновении на российский рынок бытовой электроники заведомо имеет преимущество перед любой китайской благодаря высокой в целом репутации японских и американских товаров и низкой — китайских; поэтому, даже если какая-либо фирма из Китая сумеет обеспечить высокое качество аппаратуры, ее реальные перспективы будут значительно ниже, чем у упомянутых конкурентов в том же сегменте рынка. Не учитывать такого рода фору при выборе международных целей и разработке стратегии не следует фирмам, ее получившим, и нельзя ни в коем случае — всем остальным.

Принципиальным условием эффективности и, более того, работоспособности системы стратегического планирования является ее информационная прозрачность. Формируемые в ее рамках оценки и принимаемые решения должны быть, во-первых, известны остальным участникам процесса, во-вторых, объяснимы. Последнее не означает, что стратегический выбор следует осуществлять исключительно на рациональной основе — в отдельных случаях возможны и интуитивные решения, но основа их принятия должна быть понятна всегда; это очень помогает реализации одного из приведенных выше принципов культуры планирования, устанавливающего ответственность руководителя за выполнение планов.

Добиться настоящего объяснения решений и, что чрезвычайно важно, их восприятия как обоснованных и правильных, можно только тогда, когда участникам процесса доступна также исходная информация, на основании которой они принимаются. Использованные выше обозначения видов данных (характеристика сильных и слабых сторон фирмы, предпочтения руководства, прогноз развития внешней среды, допущения и т. д.) ничего не говорят об ее открытости: с одной стороны, традиционно не раскрываемые предпочтения руководителей могут быть четко сформулированы и зафиксированы таким образом, чтобы участники процесса, как и положено, знали о них заранее; с другой — какие-то сведения о внешней среде могут оказаться засекреченными де-факто и недоступными для всех, кроме первого лица (или, что еще хуже, кого-то другого).

Поэтому важнейшей для менеджера задачей является установление того, какая часть информации является открытой для участников процесса стратегического планирования и зафиксирована на каких-либо носителях (бумажных, магнитных, оптических), а какая — существует лишь в голове у некоторых участников процесса и недоступна другим. Хотя нельзя утверждать, что запись данных всегда означает их открытость, а отсутствие таковой — засекреченность, на практике эти моменты связаны, тем более, что не зафиксированные нигде сведения имеют свойство трансформироваться и интерпретироваться по мере их передачи, что увеличивает неодинаковую информированность. На базе выявления указанного соотношения необходимо добиться максимального увеличения первой части за счет второй, то есть открытости, доступности базы стратегических данных для тех, кому подготовка и принятие стратегических решений вменяется в обязанность.

Такое требование вносит дополнительные нюансы в проблему назначения директоров зарубежных предприятий, если фирма располагает таковыми. Можно понять руководителя фирмы, который не стремится сообщить все свои стратегические замыслы и мнения менеджеру приобретенного им предприятия, особенно если они несколько по-разному воспринимают мир. Между тем, именно так нередко обстоит дело в международной фирме в силу упоминавшихся выше межстрановых культурных различий, и именно это ему надо сделать для организации эффективной системы стратегического планирования. Данная проблема, бесспорно, не имеет общего, абстрактного решения; отметим лишь, что любой подход здесь, как и в других сложных ситуациях, должен опираться на прочный этический фундамент.

Фактически качество стратегической информации (охватывающее, прежде всего, такие показатели, как полнота, упорядоченность и прозрачность) является критерием культуры стратегического планирования: оно представляет собой условие эффективного осуществления процесса и, вместе с тем, недостижимо без соответствующего развития других аспектов данной системы.

 


Оцените книгу: 1 2 3 4 5